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Archive for 10 febrero 2012

¿QUÉ ES PNL?

 

PNL significa Programación Neurolingüística, Programación  se refiere  a nuestra aptitud para  producir y aplicar programas de comportamiento. Neuro  se refiere  a  las percepciones sensoriales que determinan  nuestro estado emocional subjetivo. Lingüístico se refiere a los medios de comunicación humana, tanto verbal como no verbal.

La Programación Neurolingüística, es el arte y la ciencia de la excelencia personal y profesional, proporcionando a las personas y a las organizaciones las herramientas de comunicación que les permita obtener los mejores resultados.

La  programación Neurolingüística describe, pues, la dinámica fundamental entre la mente (neuro) y el lenguaje (lingüístico) y cómo la relación entre ambos afecta a nuestro cuerpo y a nuestro comportamiento (programación).

PNL es una escuela pragmática del pensamiento que se dirige a los muchos niveles que están implicados en el ser humano. PNL es un proceso multidimensional que implica el desarrollo de la capacidad y de la flexibilidad del comportamiento, pero también implica el pensamiento estratégico y una comprensión de los procesos mentales y cognitivos que hay detrás del comportamiento. PNL proporciona las herramientas y habilidades para el desarrollo de los estados de excelencia individual, pero también establece un sistema de cómo se producen las creencias y las presuposiciones sobre cómo son los seres humanos, en qué consiste la comunicación y sobre cómo es el proceso de cambio en todo esto. En otro nivel, la PNL trabaja sobre el descubrimiento de uno mismo y sobre nuestra identidad como personas. También proporciona un marco para la comprensión de la experiencia espiritual del ser humano, que alcanza más allá de nosotros como individuos, a nuestra familia, comunidad y sistemas globales.

La PNL no sólo trabaja sobre la capacidad y la excelencia, sino también sobre la sabiduría y la visión del mundo.

La P.N.L. tiene un método para detectar los patrones mentales empleados por personas que en diferentes áreas obtienen resultados de excelencia. Este método se denomina modelar (en inglés modelling) y permite distinguir la secuencia de ideas y conductas que posibilitan a un individuo realizar una tarea.

Ahora bien, ¿qué significa Programación Neurolingüística?
Aunque parezca un término complejo, en realidad, refiere a tres ideas sencillas:

La palabra Neuro implica que nuestro comportamiento proviene de procesos neurológicos ligados a percepciones sensoriales.
Es decir, contactamos con el mundo a través de los cinco sentidos, damos “significación” a la información v actuamos según ello.

La palabra Lingüística indica que utilizamos el lenguaje como medio de comunicación humana y para organizar nuestros pensamientos y conductas. Y Programación se refiere a los programas (de comportamiento) que producimos, entendiendo programa como el modo elegido para ordenar una secuencia de ideas y acciones con el fin de producir resultados. En P.N.L. el concepto de programa (extraído de la Informática) se homologa al concepto de estrategia.

Esta disciplina es esencialmente un modelo de comunicación efectiva, y es por eso que sus técnicas tienen aplicación en todos aquellos campos en que las personas se relacionan con otras, por ejemplo: Educación, Asesoramiento Empresarial, Ventas, Salud, Desarrollo Personal, Negociación, etc.

Sus herramientas son puestas a disposición de quien quiera obtener las habilidades básicas de un buen comunicador. Estas son:

  • Claridad de Objetivo.
  • Agudeza Perceptiva.
  • Flexibilidad de Conducta.

La claridad de objetivo es la habilidad de saber cuál es el resultado específico que se desea obtener. Es importante aclarar que antes de una negociación es necesario definir el objetivo lo más claramente posible.
La agudeza perceptiva es el proceso por el que aprendemos a enfocar la atención y hacer más sutiles las distinciones respecto a la información que recibimos del mundo.

Es necesario adiestrar la agudeza sensorial para advertir si lo que se está haciendo conduce a la meta.
Y por último, la flexibilidad de conducta es la habilidad que complementa a las anteriores, dado que, el hecho de tener múltiples opciones nos otorga recursos para que la consecución del objetivo sea de modo más satisfactorio.

A manera de síntesis, cabe destacar que la genialidad de Bandler y Grinder consistió en encontrar los patrones o “programas” mentales que subyacen a todo resultado exitoso y determinar su aplicación sistemática a cualquier comunicación interpersonal.

“El hombre no es la suma de lo que tiene, sino la totalidad de lo que todavía no tiene y podría tener”. Jean Paul Sastre.

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Fuente: Rodrigo Lara Fernández. Psicólogo e Ingeniero Comercial. Socio de Más Consultores y del Instituto ROI.

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Cuando se habla de competencias y desarrollo en su organización, ¿a quién se privilegia? ¿en qué se pone énfasis? ¿en aquellos que muestran brechas de competencias o en aquellos que muestran talentos por sobre el promedio?.

Para hacerle pensar en este tema, otra pregunta: ¿qué porcentaje de su presupuesto de capacitación y desarrollo de este año lo va a destinar a cerrar brechas? y ¿qué porcentaje lo va a destinar a potenciar aún más a las personas más talentosas de su organización?.

Otra  pregunta, más fuerte y desafiante: ¿qué es más conveniente: invertir 10  millones de pesos en potenciar a una persona talentosa o invertir los mismos 10 millones en 40 personas promedio? ¿qué generará mejor retorno al negocio?.

Es  interesante darle una vuelta a este tema. En nuestra experiencia trabajando  con organizaciones, nos damos cuenta que en algunas hay un evidente énfasis en “la brecha”: el cierre de brechas es la niña bonita del presupuesto y las decisiones de inversión. En cambio en otras, el foco está en “el talento”: los recursos se dirigen a potenciar a los que tienen mayores fortalezas.

Un punto clave de esta dicotomía es que el énfasis no suele venir de una decisión consciente, sino de una opción implícita, por un foco o por el otro. Por eso, es bueno reflexionar respecto a  esta elección, para  hacerla de manera  consciente y planificada,  considerando las consecuencias de una y otra alternativa.

Optar por el cierre de brechas puede ser un camino largo y costoso. Especialmente, cuando las competencias que se está trabajando son difíciles de entrenar. En Chile, dado nuestro deficiente sistema educacional, las organizaciones deben, además de invertir en el desarrollo de competencias propias del negocio, invertir en muchas competencias que deberían venir trabajadas  desde la  formación  básica, media  o  superior, pero  que suelen estar bajo  lo esperado.

Por supuesto, en todo este análisis el sistema de capacitación y desarrollo de la organización debe ser coherente con todos los otros sistemas o subsistemas de recursos humanos, desde el reclutamiento y la selección hasta la salida o desvinculación de las personas. Es muy común ver empresas en las cuales los procesos de selección son poco rigurosos y permiten el ingreso de personas que no cumplen con los requisitos del perfil del cargo. Por ejemplo: el cargo requiere un nivel de inglés intermedio, pero se contrata a alguien que maneja sólo inglés básico. ¿El resultado?.  Años de inversión en cerrar una brecha que no debería haber existido.

Otro ejemplo: se hace la evaluación del desempeño, usualmente anual. Y se mantiene en la organización a  personas de rendimiento regular o,  incluso, deficiente. Consecuencias: se utiliza un montón de recursos en supervisar y entrenar a esa persona, lo cual tiene un costo alternativo tremendo para la organización, sin mencionar el costo alternativo de productividad que esa persona tiene cuando se la compara con una de buen desempeño.

¿Y qué pasa con aquél que entró a la organización sabiendo inglés?; ¿y qué pasa con aquél que tiene un  rendimiento excepcional, superior al  promedio?;  ¿ese que no  requiere supervisión estrecha ni cursos para  cerrar brechas?. En otras palabras, ¿dónde queda el talentoso?. En muchas organizaciones donde el foco es el cierre de brechas, el talentoso queda postergado; en el mejor de los casos, gana un reconocimiento no monetario o un bono; pero se mantiene, sin desplegar todo lo que podría. Y, luego de un tiempo, suele irse, generando algo que hoy es uno de los temas más mencionados como preocupación por los ejecutivos de recursos humanos: conseguir y retener talento.

Tengamos cuidado y miremos donde estamos poniendo el foco en nuestra organización. Por una  mirada   “humanitaria”   o  “social”   mal   entendida,  podemos  estar  subsidiando  el desempeño mediocre y enviar una serie de mensajes a través de los distintos procesos de recursos humanos: a esta organización entra cualquiera, aquí da lo mismo hacerlo regular o muy bien y si uno lo hace bien, le perdonan la vida año tras año y, más encima, lo mandan a capacitación.

Haciendo  todo  lo  anterior,  vamos  a  comunicar  una  sola  idea  a  las  personas de  la organización: aquí los talentosos no tienen un espacio, mejor busca otro lugar.

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Fuente:  Rodrigo Lara Fernández. Psicólogo e Ingeniero Comercial. Socio de Más Consultores y del Instituto ROI.

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El tema de Competencias Laborales se ha convertido en algo que podríamos llamar “un tema país”, por el hecho de que el estado, a través del Programa Chile Califica, ha tomado una clara opción por  su implementación en distintas redes e industrias, buscando generar un “Sistema Nacional de Competencias Laborales”.

Sin embargo,  no por  eso deja de ser un tema discutido y que muchas organizaciones y ejecutivos siguen  mirando  con  distancia  y  desconfianza. Las  razones son  variadas:  la coexistencia de varios modelos es una de ellas; la complejidad del tema es otra; el tiempo que toma su implementación completa es una más; y la escasa evidencia que existe acerca de su impacto en el negocio es también un punto importante. Quiero  ahondar  en este último aspecto.

Si bien un levantamiento de competencias nace (o debiera nacer) alineado a indicadores del negocio y de desempeño, no es menos cierto que en muchas organizaciones este proceso toma bastante tiempo (me ha tocado ver empresas donde el levantamiento ha demorado hasta tres años) y eso, entre otros factores, hace que su vigencia y utilidad para la línea pierda sentido.

Lo anterior es especialmente importante en el caso de las competencias blandas o genéricas, como se les llama  en varias organizaciones y modelos. Estas  competencias, que incluyen temas tales como trabajo en equipo, liderazgo, atención a clientes y otros similares, son, en general, más complejas de relacionar con los indicadores de negocios. Por  lo mismo, son miradas con mayor desconfianza por muchos ejecutivos que tienen su foco en indicadores más duros y que validan más, por ende, las competencias funcionales o técnicas.

Otro fenómeno recurrente en muchas organizaciones que están trabajando en la implementación de sistemas de competencias,  es un excesivo foco en el cierre de brechas. Al conversar con muchos profesionales  de recursos humanos, da la impresión de que el fin último de su rol es… disminuir brechas. Y eso a veces es negativo, porque la disminución de brechas no es un fin en sí mismo: es un medio para impactar en los resultados del negocio.

En Chile existen algunas organizaciones bastante avanzadas en la implementación de sistemas  de competencias laborales. Y varias de ellas adolecen de lo recién descrito: han “olvidado” para qué están disminuyendo brechas, usan gran parte de sus presupuestos en hacerlo, pero pierden de vista que impactos en los resultados tiene este cierre de brechas.

Un último aspecto interesante que, como país, debemos analizar y evaluar dice relación con las  formas  más  eficientes de  desarrollar  competencias y,  por  ende,  cerrar  brechas. La capacitación formal vía cursos es una de las vías para desarrollar competencias, pero existen muchas otras (como rotación de puestos, enriquecimiento del cargo, enfrentamiento a nuevos desafíos, etc.) que son tanto o más eficientes en este sentido. Sin embargo, son muy pocas las áreas de entrenamiento y desarrollo que se hacen cargo de estas acciones como parte de su quehacer. No las asumen como parte de su tarea. No participan en su planificación, en su ejecución ni en su evaluación. Ni las incorporan a la hora de mostrar las acciones realizadas en el año.

Como conclusión, podríamos decir que, desde el rol de profesionales de recursos humanos debemos hacernos cargo,  por  un lado,  de identificar y gestionar las mejores formas de desarrollar competencias  y cerrar brechas en las personas que trabajan en nuestras organizaciones y, por otro lado, no perder de vista que el cierre de brechas no es un fín en sí mismo, sino un medio para impactar en los resultados del negocio.

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FUENTE:  www.foment.com/prevencion

 

Claves  en las Áreas de Recursos Humanos  y Prevención de Riesgos Laborales en La Inserción Laboral de Trabajadores con discapacidad

Para la efectiva inclusión laboral de traba- jadores con discapacidad, es indispensable la coordinación y convergencia de las acciones de las áreas de Recursos Humanos (RRHH) y Prevención de Riesgos Laborales (PRL). Si la primera garantizará la selección, incorpo- ración y gestión de trabajadores, en este caso con discapacidad, bajo criterios estrictamente profesionales; la segunda, deberá garantizar su salud, seguridad y confort, adecuando el entorno y puesto trabajo a las características de la persona (con discapacidad), como se haría para cualquier otro trabajador.

Coordinación entre las áreas de Recursos Humanos y de Prevención de Riesgos Laborales en la Selección e Incorporación de Trabajadores con Discapacidad

Seguramente, la incorporación de la discapacidad y, en definitiva, de la diversidad en el tejido empresarial implique la necesidad de adaptar algunas herramientas y metodologías que se han usado tradicionalmente desde las áreas de RRHH y PRL, y que excluían aquello que se alejaba de lo estándar en sociedades altamente prejuiciosas. Estas adaptaciones deben impregnar toda la estrategia de gestión de la empresa, de forma que se normalice su uso y no represente una inversión económico-temporal excepcional, y sí una mejora notable en talento y productividad.

Siguiendo e identificando algunas fases de la selección e incorporación de trabajadores, destacaremos aquello exclusivo vinculado a la discapacidad y al trabajo conjunto entre RRHH y PRL

1. Preparación del entorno

Es imprescindible poder actuar en un en- torno permeable a la discapacidad bajo dos perspectivas complementarias:

•  entorno físico – bajo la coordinación de RRHH y PRL debe garantizarse que las estructuras, procedimientos y servicios de la empresa son accesibles a cualquier trabajador de la plantilla, ejecutando las medidas de adaptación que se consideren necesarias.

•  entorno psicológico – la cultura organizacional debe ser favorable a la discapacidad. De otra forma, cualquier voluntad inclusiva se verá imposibilitada.

2. Análisis del puesto de trabajo

Este es el punto clave que nos va garantizar que la selección de trabajadores se realiza bajo criterios estrictamente competenciales. El análisis del puesto de trabajo es consecuencia de la descripción del puesto de trabajo realizada por RRHH en colaboración con PRL, y de la evaluación de los riesgos laborales inherentes al puesto antes de que éste sea ocupado por ningún trabajador.

Centrándonos  en  aquellas  adaptaciones necesarias para la inclusión de la perspectiva de la discapacidad, encontramos que el análisis funcional del puesto es un aspecto de vital importancia y de estrecha colaboración entre RRHH y PRL. En él se detalla: (a) la misión principal del puesto de trabajo, (b) los objetivos complementarios, (c) las funciones a desempeñar, (d) las tareas implicadas (indicando el porcentaje de tiempo de ejecución), y (e) las herramientas a emplear (indicando su frecuencia de uso). Todo ello, nos permitirá determinar los riesgos inherentes a las funciones del puesto, así como la identificación de las capacidades requeridas para su ejecución– postura corporal, esfuerzo físico, percepción visual y auditiva, etc –.

El análisis del puesto de trabajo también debe incluir información acerca de la acce- sibilidad de las instalaciones de la empresa, así como las condiciones ambientales y fac- tores de riesgo que pudieran identificarse.

3. Incorporación de nuevos trabajadores Siempre deben reevaluarse los riesgos la- borales del puesto de trabajo en la incorporación de un nuevo trabajador, de forma que el primero se adecue al segundo bajo condiciones de salud, seguridad y confort. Además, en relación a la discapacidad, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales

31/1995, de 8 de noviembre, recoge en su artículo 25 que “el empresario garantizará de manera específica la protección de los trabajadores que, por sus propias características personales o estado biológico conocido, incluidos aquellos que tengan reconocida la situación de discapacidad física, psíquica o sensorial, sean especialmente sensibles a los riesgos derivados del trabajo. A tal fin, deberá tener en cuenta dichos aspectos en las evaluaciones de los riesgos y, en función de éstas, adoptará las medidas preventivas y de protección necesarias”.

2 Pudiendo consultar las guías editadas por Foment del Treball Nacional: ¿CÓMO EVALUAR PUESTO DE TRABAJO OCUPADOS POR PERSONAS DISCA- PACITADAS FÍSICAMENTE?  (2007)  Y GUÍA PARA LA GESTIÓN PREVENTIVA DE LOS PUESTOS OCUPADOS POR PERSONAS CON DISCAPACIDAD SENSORIAL (2009)

Este es un punto de sutil equilibrio entre el respeto a la intimidad de la persona (la Ley Orgánica de Protección de Datos 15/1999 reconoce la información acerca del estado de salud -información que recoge el certificado de discapacidad- como un dato especialmente protegido) y la obligación empresarial de proteger a todos sus trabajadores frente a los riesgos laborales. Asimismo, antes de la incorporación del nuevo trabajador contratado se debe implementar  las  medidas  de  adaptación, y disponer de los productos de apoyo, detectados y acordados con el candidato durante el proceso de incorporación a la firma. Estas medidas deben cumplir con la normativa en materia de PRL, a la vez que con la normativa de Igualdad de Oportunidades  y  no  Discriminación  al complementar y potenciar las capacidades que posea, en este caso, el trabajador con discapacidad.

4. Plan de Acogida

Es recomendable que las empresas dispongan de metodologías de acogida de nuevos empleados. Cuando así sea, éstos deben ser accesibles a aquellos trabajado- res que presenten alguna discapacidad. Por otro lado, no hay un único plan de acogida y éste puede incluir aspectos tan diversos como:

•  manual de acogida: donde se proporciona información acerca de la empresa, de modo que la persona comprenda dónde se encuentra y qué recursos tiene a su disposición. Necesariamente, este manual  incorporará  información  básica sobre PRL (emergencias, riesgos generales, botiquines, etc), y para que ésta pueda estar a disposición de toda la plantilla, deberemos garantizar que tanto su contenido (información específica sobre discapacidad) como su formato (papel, informatizado, Braille, audio) son accesi- bles y relevantes.

•   formación: referida a aspectos relativos al sector de actividad o a la empresa concreta, así como también aquella obligatoria en materia de PRL. Deberá garantizarse la comprensión de los contenidos (por ejemplo, a aquellos trabajadores con discapacidad intelectual), así como el acceso a los mismos mediante la aplicación de las medidas de adaptación necesarias (por ejemplo, en sopor- te informatizado para trabajadores con discapacidad visual o con formadores que se dirijan de frente a su auditorio cuando entre ellos se encuentre algún alumno con discapacidad auditiva que realice lectura labial).

5. Seguimiento

Tanto el área de RRHH como la de PRL velarán de forma continuada por el bien- estar de las personas que conforman la plantilla de trabajadores de la empresa. Además, las acciones de seguimiento per- mitirán detectar e identificar errores, si los hubiere, en las estrategias adoptadas en materia, en este caso, de discapacidad. Siempre que se produzca algún cambio en las condiciones del puesto de trabajo (por la  incorporación  de  nuevos  productos de apoyo, cambios en las estructuras y/o en los procedimientos), que sobrevenga una discapacidad a algún trabajador de la plantilla, o que se produzca algún cambio importante y permanente en el estado de salud del trabajador con discapacidad, de- berá actuar RRHH reajustando el equili- brio puesto-persona, a la vez que será in- dispensable una nueva evaluación de los riesgos laborales del puesto.

Con todo ello vemos como, la coordina- ción entre RRHH y PRL no sólo es recomendable, sino imprescindible para la incorporación de trabajadores con discapacidad. Además, las personas que con- forman estos departamentos deberían, sino disponer de mínimos conocimientos especializados en discapacidad, al menos sí conocer la existencia de entidades y recursos especializados de asesoramiento a los que poder dirigirse.

Las acciones en materia de PRL dirigidas a trabajadores con discapacidad nunca serán significativamente restrictivas si, como para cualquier otro trabajador, se centra la valoración de su adecuación para un puesto en sus capacidades para el desempeño de las funciones; y se aplican las medidas de adaptación necesarias. Esto es, siempre que exista esta estrecha colaboración RRHH – PRL.

 

 

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El Modelo ROI

 

El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluación de Donald Kirkpatrick, desarrollado a fines de los años 50, pero agrega un quinto nivel, de tipo financiero y por medio del cual se calcula el ROI. Esta última etapa fue concebida e incorporada en los

80 por el norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el “gurú” del ROI a nivel mundial.

–  El  primer  nivel  –Reacción   y  Planes   de  Acción-   mide  la  satisfacción  de  los participantes del programa y los planes de acción que ellos proponen (sólo intenciones, no necesariamente acciones en sí). Este nivel se mide usualmente a través de encuestas de reacción.

– El segundo –Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes; es decir, a sus competencias. Suele medirse a través de pruebas, resolución de casos y/o simulaciones, en la línea de lo que se conoce como assessment center.

– El tercero mide Aplicación o Implementación concretas, es decir, los cambios reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Es la aplicación práctica de la teoría, y se mide usualmente a través de supervisión, seguimiento o control del desempeño.

– El cuarto nivel evalúa el Impacto en variables  propias  del negocio:  si el desempeño agregado se traduce en mejoramiento –o empeoramiento- de una variable predefinida y que guarda relación con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una hipótesis (si hago A se producirá B), como también manejo de información al inicio del programa, para poder aislar los efectos y determinar claramente una relación causa-efecto entre el programa y el cambio en la variable que se desea impactar.

– El quinto nivel es el cálculo  del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costo- beneficio del programa en términos monetarios. Su cálculo supone que somos capaces de traducir a valores monetarios tanto los costos del programa (que suele ser trivial) como sus beneficios o ingresos (que es lo más complejo). Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente y poder traducir la variable impactada a un valor financiero, lo cual no siempre se logra.

Al agregar el último nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en incorporar prácticas comunes (o principios guía) para evaluar el retorno del programa de recursos humanos. Por ejemplo, para poder determinar el ROI de programas que duran seis meses o menos, el modelo supone un año de evaluación y seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes y un después.

Además, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que se está trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora debe ser traducible en términos de ingresos, buscando evaluar en cuánto impactará en el ejercicio financiero.

Cómo y cuándo llegar a los niveles 4 y 5, de Impacto y ROI

Así como aplicar la metodología pasa necesariamente por una cultura organizacional que se oriente a medir, tampoco lo que se propone es que todas las iniciativas de RRHH sean evaluadas llegando al ROI. En algunos casos, ni siquiera vale la pena hacerlo. En muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 ó 3, a los cuales se llega en forma relativamente sencilla.

Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa esté orientado a impactar una variable del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definición inicial de sus objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable ‘dura’, será imposible evaluarlo en nivel 4 –y menos en el 5- porque no es posible ligar lo que se está haciendo con indicadores medibles. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son dos elementos esenciales para medir el ROI.

La razón por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran al querer medir sus programas de capacitación y desarrollo es que piensan que evaluar el impacto de la capacitación es muy difícil, cuando no imposible: El problema radica en que la mayoría de las iniciativas de desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su origen, buscando impactar variables del negocio y tampoco se diseña una forma de evaluar previa a la implementación de un programa. En la metodología ROI, lo que se busca justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el cálculo del retorno financiero de la inversión.

¿En qué casos se recomienda medir hasta el nivel 5 (ROI)?

En aquellos programas que:

– Impliquen una alta inversión económica para la organización.

– Apoyen el logro de un objetivo estratégico del negocio o de su quehacer.

– Involucren a gran cantidad de personas.

– Sean altamente visibles e importantes para los directivos.

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