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Archive for 27 abril 2012

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com 

Co-ompetencia combina las ventajas de la competencia y de la cooperación en una nueva dinámica que puede ser utilizada no solo para generar mayores ingresos a su empresa, sino para cambiar la naturaleza del entorno de negocios a su favor.
El éxito a largo plazo en su empresa es el resultado de competir exitosamente en la respectiva industria, pero también de ser un participante activo en el destino de esa industria. Es así como se pueden crear las oportunidades de éxito futuro en la forma que se quiera, en lugar de conformarse con la situación actual.
Para cambiar activamente el juego de los negocios, se necesita un marco estratégico dentro del cual funcionar; la teoría de co-ompetencia lo provee. En resumen, no solo puede cambiar la forma de jugar, sino que puede cambiar también el juego para obtener máximos beneficios.

Parte I – Co-ompetencia y el Juego de los Negocios
Un negocio puede ser visto como un juego en el cual los puntos que gana y pierde son dinero. El que acumule mas puntos, gana. Las mejores oportunidades en los negocios surgen de cambiar la naturaleza del juego, no de jugar mejor que los demás. Co-ompetencia provee el marco estructural que le permitirá cambiar el juego a su favor.
La co-ompetencia es parte competencia y parte cooperación.
Se basa en la premisa que, en el ambiente competitivo actual, una empresa puede tener mas éxito en una industria dinámica que el que puede lograr por sí sola.
Cooperando, las distintas empresas en una industria pueden hacer crecer el mercado, haciéndolo más valioso. Una vez logrado esto, deben entonces competir entre ellas para lograr una mayor porción de ese mercado.
Los negocios no son como la guerra, en las cuales hay un solo ganador. El objetivo es maximizar el retorno de la inversión, sin importar que tan bien o mal lo hagan otras empresas; es decir, pueden y deben haber varios ganadores.
Para cambiar las reglas del juego de su industria, es necesario alterar uno o más de los cinco elementos básicos de la misma: 1) Participantes – usted puede alterar la mezcla (mix) de competidores y “complementadores” (aquellos que proveen productos y servicios que agregan valor a los suyos) 2) Valores agregados – la empresa que agrega mas valor a la red de valor tiene el poder. Modificando el valor agregado de los distintos participantes, cambia la estructura de poder.
3) Reglas – al cambiar las reglas, se puede cambiar quién tiene el poder. En los negocios, las reglas son negociables.
4) Tácticas – si cambia la percepción de los participantes, puede alterarse el resultado del juego. Cambiando las tácticas se puede lograr cambiar las percepciones.
5) Alcance – comprendiendo bien las otras industrias que afectan a la suya, puede aprovechar las fronteras implícitas que los otros participantes han establecido para mejorar su posición competitiva.
Para reflexionar:
“Debes poder competir y cooperar a la vez” – Ray Noorda, fundador de Novell
“En un día cualquiera, AT&T puede tener a Motorola como proveedor, comprador, competidor o socio” – Gary Hamel y C.K. Prahalad
“No tienes que soplar la vela de tu prójimo para que la tuya brille” – Bernard Baruch

Parte II – Cambiando el Juego de los Negocios
Elemento 1 – los participantes (o jugadores) Cada vez que los participantes cambian, cambia el valor del mercado (aumenta o disminuye). La idea es crear una red de valor más grande, para que el mercado sea mayor. Para lograrlo, hay que:
1) Promover mas competencia. Los clientes deben ofrecer a potenciales nuevos proveedores:
– Subsidio de la inversión de capital
– Contratos de compra garantizados
– Permitir “última mirada” (permitir ver la mejor oferta de sus competidores para poder mejorarla)
– Mejor acceso a la información
– Asociar las negociaciones iniciales con oportunidades futuras
– Indicarles el precio al cual aceptarían su oferta

2) Aumentar el número de clientes:
– Educar al mercado acerca de sus productos y servicios
– Estar preparado a perder dinero inicialmente, con el objeto de crear la inercia del mercado
– Subsidiar a clientes para que compren complementos mientras más complementos compran, mas le comprarán a usted
– Convertirse en cliente: creando compañías internamente que usen y compren sus productos
3) Aumentar el número de proveedores:
– Pagar a empresas para que ingresen al mercado (subsidiar sus gastos de capital)
– Formar coaliciones de compradores que sumen sus compras y logren un nivel de penetración viable
– Convertirse en su propio proveedor – garantiza el suministro y estimula la competencia
4) Aumentar el número de “complementadores”:
– Forme coalición de compradores con sus clientes, para llevarlos hacia los complementos nuevos o más económicos
– Pague a compañías para que desarrollen productos complementarios
– Desarrolle sus propios productos/servicios complementarios
5) Introducir nuevos competidores:
– Licencie su tecnología agresivamente – genera ingresos mientras obliga a otras empresas a desarrollar mejores versiones del producto
– Cree fuentes alternativas para sus productos – elimina la dependencia
– Cree su competencia internamente – desarrolle nuevas marcas
Si usted está por entrar en una industria, debe preguntarse:
“¿cuál de los participantes actuales se beneficiaría mas por mi entrada?”. La respuesta lo guiará al grupo que le puede ofrecer incentivos financieros para entrar en la red de valor.
Para reflexionar:
“Si no tienes un competidor fuerte, deberías inventar uno. La competencia es una forma de vida” – Bill Smithburg, CEO Quaker
Elemento 2 – valores agregados
Toda red de valor tiene un valor total – no es mas que la suma de los valores que agrega cada participante. El objetivo es maximizar el valor agregado de su empresa.
El desafío de incrementar el valor agregado se puede lograr básicamente de dos formas:
1) A lo largo del eje calidad-costo – haciendo mejores productos a menor costo (el estado ideal), o de no ser posible, es válido hacer mejores productos a un costo mayor proporcional.
2) Crear relaciones sólidas con sus clientes, a través de programas de lealtad. Un buen programa de este tipo:
– Premia a clientes leales con productos/servicios, no dinero
– Ofrece a clientes leales mejores condiciones que a los nuevos
– Da las gracias con productos que generen mas negocios
– Ofrece beneficios desde el principio – no esperan mucho
– Informa bien sobre los beneficios del programa – Evita grandes descuentos para obtener nuevos negocios
– Es desarrollado agresivamente
– Es simétrico – funcionan para clientes y proveedores
Para reflexionar:
“Si cualquiera lo puede hacer, no se puede ganar dinero haciéndolo” – Sharon Oster, Yale School of Management
Elemento 3 – reglas
Muchos toman las reglas de negocios (formales e informales)
como estáticas. Lo cierto es que no son estáticas, son negociables. A su vez, cualquier otro participante puede cambiar las reglas – y no necesariamente todos seguirán las mismas reglas. En los negocios, el que tiene el poder, hace las reglas.
Recuerde también que el gobierno suele imponer reglas de juego para industrias específicas o para los negocios en general (ej. reglas anti-monopolio). No contentos con ponerlas, las cambian frecuentemente. Existen reglas generales de negocios, orientadas a lograr:
transacciones justas, mercados competitivos y que se cumplan los contratos. Las reglas más específicas de cada industria se desarrollan a través de contratos entre las partes.
Contratos con los clientes
1) Contratos de “cliente mas favorecido” – le asegura al cliente el mejor precio que la empresa ofrece. Aunque aseguran al cliente que nunca estarán en desventaja competitiva, hacen al proveedor inflexible en sus políticas de precio.
2) Contratos de “igualar al competidor” – en el evento de una oferta a un precio inferior, usted tiene la oportunidad de ganar la negociación si iguala el precio de su competidor. Reducen el incentivo a sus competidores; sin embargo, puede ser usado por ellos para provocar una reducción de ganancias (el competidor solo tiene que ofertar, pero no necesariamente estar en capacidad de entregar).
Contratos con los proveedores – además de los contratos antes
descritos:
1) Contratos “tome o pague” – el comprador se compromete a
tomar un mínimo de mercancía al precio especificado, o a pagar por la cantidad no comprada como multa. Muy frecuentes en industrias con altos costos fijos, y con difícil almacenamiento.
Contratos mercados de consumo masivo
Los mercados masivos tienen reglas completamente distintas – el proveedor establece sus reglas, pero no pueden controlar el comportamiento del cliente. Adicionalmente, no se debe bajar mucho los precios para evitar guerras con los competidores.
Para lograr vender a bajos precios sin amenazar a los clientes de su competidor, debe usar programas de rebajas, que creen lealtad entre sus clientes.

Para reflexionar:
“Cuando las reglas del juego se hacen inapropiadas para la victoria, los caballeros de Inglaterra cambian las reglas” –
Harold Laski
Elemento 4 – tácticas
Cada cosa que haga o deje de hacer, envía señales. De estas señales, otros forman sus percepciones. Una red de valor no es otra cosa que la suma de las percepciones.
Todo negocio es conducido en medio de una neblina de incertidumbre, con hechos parciales y desinformación. El adecuado manejo de las tácticas puede ser usado para:
1) Aclarar la neblina – para ello, establezca su credibilidad:
– Acepte pago por resultado
– Ofrezca garantías en sus productos y servicios
– Regale muestras gratis
– Haga mucha publicidad
El momento crucial para “aclarar la neblina” ocurre cuando hace el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Análogamente, utilice estas tácticas para establecer la credibilidad de otros jugadores con los cuales vaya a hacer negocios.
2) Preservar la neblina – una vez establecido en el mercado, le conviene mantener las percepciones, limitando la cantidad de nueva (y potencialmente dañina) información. Para ello:
– Esconda información de proyectos fallidos, en los cuales otros si tuvieron éxito
– Siga el consenso general – si se equivoca, todos están en el mismo bote
– Cree razones para explicar el fracaso en sí; evite hablar de por qué surgieron estas
En negociaciones, evite:
– Hacer ofertas iniciales muy agresivas, que delaten su situación
– Hacer explícitas las amenazas implícitas
– Tratar de resolver diferencias de opinión entre las partes
3) Crear nueva neblina – se logra mediante la complejidad, al introducir esquemas de precios complicados. Con estos, puede lograr:
– Esconder los precios muy altos o muy bajos
– Esconder situaciones oportunisticas
– Frustrar a quienes comparan precios.
Crear complejidad tiene su lado negativo también– aumenta sus costos y pueden desmotivar al cliente. Úselo con cautela.
Muchas industrias se deciden en términos de la opinión pública y la percepción del usuario. En ellas, las percepciones se vuelven el único juego.
Para reflexionar:
“Si no lo puede convencer, confúndalo” – Harry S. Truman
“La percepción es la realidad” – Bishop Berkeley
Elemento 5 – Alcance
En el mundo real el valor no existe aislado. Cada red de valor
se encuentra enlazada a otras redes, a través de participantes o
lugares comunes. El quinto elemento de la estrategia es entonces comprender y aprovechar esos enlaces para extender el alcance de su empresa hacia otras redes de valor.
En resumen, el objetivo es extender el alcance de su participación, para de esa forma aumentar el valor agregado de su empresa.
Es necesario entender que las fronteras entre las redes de valor no existen sino mentalmente.
Algunas estrategias para entrar en una nueva red de valor:
1) Entrar con precios altos, de manera de no despertar una
fuerte reacción de los actuales participantes.
2) Entrar con productos que tengan alguna probabilidad de fracaso – de esta forma los participantes actuales no lo copiarán hasta estar seguros de su éxito.
3) Entrar construyendo una planta con gran capacidad, señalizando que tiene gran capacidad para responder en el caso de ser recibido con precios predatorios.
4) Unir dos redes de valor mediante descuentos “paquete” (los compradores de un producto reciben incentivos para comprar
otro producto distinto).
Cuando las cosas no marchen como usted lo desea en su empresa, piense que más allá de la red donde participa, hay otras redes que pueden ser mejores y más grandes.
Para reflexionar:
“Michael Corleone: mantén a tus amigos cerca, pero a tus enemigos más cerca” – El Padrino III
Parte III – Aplicando la teoría de co-ompetencia
Para aplicar la teoría de co-ompetencia, es necesario desarrollar sistemas prácticos para su uso en el día a día. Una de esas metodologías es usar una serie de preguntas autodiagnósticas construidas alrededor de los elementos de la red de valor (PARTS).
P: Participantes
1) ¿Ha definido por escrito la red de valor en la que está su empresa? Identifique los proveedores, competidores, “complementadores” y clientes tan detalladamente como pueda.
2) Desarrolle una lista escrita de las oportunidades que existen para competir y cooperar con los participantes listados anteriormente.
3) ¿ Cómo le gustaría cambiar los participantes de la red?
¿Quisiera agregar nuevos participantes? ¿Qué empresas quisiera que agreguen mas valor?
4) ¿Quién ganaría y quién perdería si usted entra en una nueva red de valor? ¿Qué posibilidades le sugiere esto?
A: Valor Agregado (Added Values)
5) ¿Cuál es su valor agregado en el presente?
6) ¿Qué puede hacer usted para generar mas valor?
Específicamente, ¿qué puede hacer para hacer más leales a sus clientes y proveedores?
7) ¿Cuál es el valor agregado de los otros participantes de su red de valor? ¿Hay algo que puede usted hacer para aumentar su valor agregado expandiendo o limitando el valor de los otros participantes?
8) ¿Quién tiene el poder en su red de valor?
R: Reglas
9) ¿Cuáles de las reglas por las que se rige lo ayudan?
10) ¿Cuáles lo frenan?
11) ¿Qué nuevas reglas quisiera tener en efecto? Piense especificamente en contratos que quisiera firmar con clientes o
proveedores
12) ¿Tiene usted el poder para establecer estas reglas?
13) ¿Tiene alguna otra empresa el poder de desacatar las reglas que usted implemente?
T: Tácticas
14) ¿Cómo perciben el juego los demás participantes de su red? ¿Cómo afectan sus percepciones al valor de la red?
15) ¿Qué percepciones quisiera usted fortalecer?
16) ¿Qué percepciones quisiera modificar?
17) ¿Qué es más ventajoso para usted, hacer la red transparente
u opaca?
S: Alcance (Scope)
18) ¿Cuál es el alcance actual de su red de valor?
19) ¿Quisiera usted cambiar dicho alcance? 20) ¿Le agregaría valor enlazar su red de valor con otra red completamente distinta?
21) ¿Sería mejor para usted desvincular su red de valor de otra
que esté actualmente enlazada?
Mientras más frecuentemente se haga estas preguntas, estará pensando en forma más metódica sobre el valor de su red, y en
consecuencia, estará en mejor posición de hacer los cambios necesarios a su favor.
Para reflexionar
“La Co-ompetencia reconoce que las relaciones de negocios tienen mas de un aspecto. Como resultado, puede ocasionalmente sonar paradójica. Pero eso es parte de lo que la hace de la co-ompetencia una forma de pensar tan poderosa. Es optimista, sin ser inocente. Promueve acciones firmes, a la vez que le permite escapar de las trampas. Lo anima a adoptar actitudes benevolentes hacia otros participantes, a la vez que le hace mantener una posición firme y lógica. Al mostrarle la vía hacia nuevas oportunidades, le estimula la creatividad. Al enfocarse en cambiar el juego, mantiene a su negocio mirando hacia el futuro. Al buscar formas de hacer el pastel más grande, hace al negocio más rentable y más satisfactorio. Al retar al status quo, la co-ompetencia indica que se pueden hacer las cosas diferentes – y mejores” – Adam Bradenburger y Barry Nabeluff.

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Las empresas y managers exitosos reconocen que utilizar el intelecto de todos los empleados es la  clave del éxito. Para alentar a que los empleados tengan iniciativa propia para resolver problemas y  confirmar lo que los buenos líderes piensan: la gente tiene las habilidades y capacidades para hacer correctamente el trabajo.
Esto les dará confianza que necesitan para hacer más.

EMPODERAMIENTO

Donde los empleados tengan que pedir permiso para cada acción que deban realizar, dejarán de pensar por sí mismos.
Los jefes que revisan cada parte del trabajo realizado por los empleados, inhiben sus habilidades para resolver problemas por sí mismos. También inhiben  la posibilidad de que realicen acciones para mejorar el serivio al cliente.
Cuando los mandos delegan en parte su autoridad para permitir que los empleados tomen decisiones los alientan a resolver problemas y encontrar mejoras en la forma en que se hace el trabajo.

APRENDIZAJE

Cuando la gente tiene iniciativa propia comete errores. Más que sancionar los errores, hay que preguntar que habrían hecho diferente.
Tomese algún timpo para pensar como puede ser compartida esa experiencia, no como un fracaso o un fallo sino como un aprendizaje para todos. Tratando a los errores como oportunidades de aprendizaje refuerza el mensaje que el uso de la iniciativa propia es valorada dentro de la compañía.

COACHING

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com

Hay muchas soluciones para cada problema individual. Si se da la respuesta cada vez que un empleado pregunta no habrá incentivo para usar su propia iniciativa para resolver situaciones. Más que decirle a los empleados cómo hacer una tarea o un acuerdo con un cliente descontento, hay que alentarlos a través de preguntas abiertas para que encuentren las soluciones por ellos mismos.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS

Alentar a los empleados para que tengan una iniciativa propia para dar un mejor servicio al cliente, es pedirles algo más que simplemente contestar el teléfono de acuerdo al entrenamiento. Tener iniciativa propia requiere d eun esfuerzo extra y compromiso con la organización que debe ser recompensado apropiadamente.
Las recompensas deben estar relacionadas con las evaluaciones de desempeño anuales o al cumplimiento de ciertos logros ú objetivos. Recomnpensar la iniciativa propia le dará al empleado una razón tangible para continuar haciendo el esfuerzo requerido.
Es necesario celebrar el reconocimiento por el uso de la iniciativa propia mediante un festejo de equipo, la entrega de un certficado o difundir el mensaje a toda la organización.
Fomentar la iniciativa propia requiere una cultura de trabajo que apoya al personal para tomar el control sobre su propio trabajo. Coaching y desarrollo personal en técnicas de resolución de problemas, los protege de las consecuencias de cometer errores honestos y especialmente gratificante el uso exitoso de la iniciativa propia que recorrer un largo camino para sentar las bases de una organización de respuesta en la que cada empleado contribuye plenamente al éxito de de la empresa.

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Para entender la importancia del compromiso del empleado (employee engagement) es importante saber de que se trata. De acuerdo con una encuesta de Scarlett, “el compromiso del empleado es un grado medible de apego emocional negativo o positivo a su empleo, colegas y organización lo cual influencia pofundamente su voluntad para aprender y mejorar en el trabajo”. Así el compromiso es distintivamente diferente de la satisfacción del empleado, motivación y la cultura organizacional.
En los ambientes de trabajo de hoy, se requiere algo más que recibir un cheque por los servicios ofrecidos. Los empleados esperan más. El compromiso no tiene que ver con el dinero, sino con lo que la gente siente de su lugar de trabajo.
De acuerdo con Aon Hewitt una empresa que realiza la encuestaBest Employer en todo el mundo, ha identificado los siguientes beneficios clave de un alto nivel de compromiso del empleado:

Baja rotación
Menos ausentismo y menor cantidad de días por accidentes y enfermedad
Alto semillero de talento de donde elegir empleados
Mayor productividad del empleado
Altos niveles de satisfacción del cliente
Altos retornos económicos y beneficios
Gran sustentabilidad

“Cuando los trabajadores se sienten mental y emocionalmente conectados con sus empleos tienen voluntad de dar un esfuerzo extra para ayudar a su compañía a tener éxito”.

¿No esta seguro qué tan bien está haciendo en el área de compromiso de los empleados?
Los siguientes 12 puntos son factores que determinan el compromiso del empleado.

un trabajo significativo
colaboración
autonomía, crecimiento
variedad de tareas
expectivas de desempeño claras
feedback/devoluciones
balance vida laboral/personal
carga de trabajo equilibrada
conexión con los líderes
conexión con los colegas

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Las organizaciones exitosas deberán alinear estratégicamente sus estrategias y programas de gestión de recursos humanos con las oportunidades externas, las estrategias competitivas y las competencias del negocio si quieren seguir siendo competitivas.
El proceso para la formulación de las estrategias de gestión de recursos humanos y establecer programas para implementar en la planificación estratégica, cuando se realizan efectivamente ofrecen una serie de beneficios directos e indirectos a la organización.

Identificación de gaps entre la situación actual de la organización y el escenario deseado a futuro
Comunicación explícita de los objetivos organizacionales
Estímulo del comportamiento proactivo más que el reactivo
Estimular la participación de los gerentes de línea
Estimular el pensamiento crítico y el análisis continuo de las creencias a partir de las cuales se toman las decisiones
Creación de lazos comunes o un sentido de valores y expectativas compartidas
Identificación del potencial, problemas y oportunidades con respecto a la gente que se espera implementen la estrategia del negocio
Los costos de la gestión de recursos humanos pueden ser más bajos porque el management puede anticipar problemas o desequilibrios
antes de que se vuelvan inmanejables.
Hay mayores oportunidades de incluir mujeres y grupos minoritarios en los planes futuros
El desarrollo de mandos puede ser mejor planificado

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Geoff Peterson tiene una experiencia de 8 años en reclutamiento en Internet en los Estados Unidos y trabaja como consultor
con Pymes y algunas empresas de las 500 de Fortune.

La economía estadounidense no pasa por su mejor momento y hay despidos por todas partes. Internet se ha transformado en un espacio donde millones de visitantes por día buscan, encuentran conversan, se conectan y realizan negociosy contactos con otros.

Lo novedoso es que las área de RRHH en equipo con otras (publicidad, marketing, sistemas) elaboren un plan de acción para atraer candidatos que pululan en la red.

En esta presentación aconseja 30 formas diferentes para realizar reclutamiento de cantidatos online. Algunas de ellas son:

– Los portales de empleo generalistas están desapareciendo. Aconseja buscar portales de nicho, por ejemplo portales de búsqueda de empleos para informáticos, hoteleros, etc.
– Hacer visble la marca de la empresa lo más posible en Internet
– Hacer marketing a través de los teléfonos móviles enviando información y puestos vacantes
– Abrir una página corporativa en facebook
– Abrir un grupo en Linkedin
– Enviar boletines de prensa a los sitios donde se publican boletines de prensa
– Crear presentaciones gratuitas (como esta) en Scribd, e-books y Power Points. Se pueden subir a slideshare, digg, .docstoc
y redes sociales
– Sube videos a You Tube
– Crear podcastings sobre la empresa, tus búsquedas o temas que puedan atraer el talento (audios en Internet)
– Realizar campañas de emial marketing creativas
– Mejorar el sitio de postulaciones
– Hcaer campañas de adwords a través de Google
– Construir una base de datos
– Hacer un blog para captar postulantes
– Usa tu blog para atraer el talento
– Abre una cuenta en Twitter
– Busca los millones de curriculums que hay en la web
– Haz de Internet tu librería. Crea marcadores de webs donde encuentres temas que te ayuden con el reclutamiento
– Automatiza tus esfuerzos. Haz por ejemplo que te lleguen alertas de Google con la plabra Curriculum o Antecedentes laborales
– Realiza ferias de empleo virtuales
– Crea un buscador de empleos, donde los candidatos busquen empleos
– Sé un miembro activo de grupos online
– Participa en persona de encuentros de estudiantes, etc. para estar siempre visible

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La grafología es un práctica sumamente útil para conocer la personalidad de un candidato o empleado.
Las organizaciones a menudo utilizan la grafología para:reubicación de personal, selección de personal y conocer la compatibilidad de caracteres, por ejemplo entre secretaria y su jefe.
Gracias a esta disciplina cuyo origen se encuentra en Alemania, Italia y España, también se puede detectar empleados deshonestos, problemas emocionales, habilidad para la comunicación y las relaciones interpersonales, agilidad mental, felicidad, depresión, o baja autoestima.
El test grafológico más utilizado es simple: se solicita a la persona, que escriba 15 líneas de texto a elección. Aunque nunca leen el contenido, los grafólogos analizan como se expresa el inconsciente mediante la escritura.
“Una vez descartamos a un potencial Gerente de Ventas que debía viajar a menudo por las provincias. Su test reflejó que era demasiado apegado a su famillia, nostálgico y vivía de recuerdos” dice la Perito Grafológica Silvia Delgado a LosRecursosHumanos.com
En una dependencia militar robaron dinero entonces solicitaron un test grafológico para detectar al culpable. “Se hizo escribir a un grupo de personas un texto que contenía palabras como robo, fraude, etc. Una persona quedó claramente en evidencia” afirma.
Pero, ¿puede un grafólogo equivocarse?, ¿coincide siempre el análisis que se hace con el perfil de la persona?
“Lo ideal es trabajar en equipo, que varios grafólogos analicen el material. Además los análisis llevan varios días y se realizan con lupas y microscopios.”
Los grafólogos analizan docenas de aspectos de la escritura, como la profundidad del trazo, la carga de tinta, letras abiertas, cerradas, ángulos, inclinación, enlace entre las letras, etc.
Pero no todas las corporaciones trabajan con grafólogos, a menudo lo hacen empresas multinacionales que saben de la efectividad de esta práctica.
“Las empresas son muy exigentes cuando nos piden el informe de un test, solicitan detalles de la persona como adaptabilidad al horario, entre otras. En Argentina la única empresa que tiene un grafólogo permanente es Volkswagen”.
A diferencia del selector de personal, que analiza la experiencia laboral, los grafólogos ven más allá. “En los curriculums, la gente pone que tiene mucha experiencia y estudios, y luego mediante su escritura afirma que se considera incapaz de trabajar.” dice Delgado.
Quizás muchos crean que hay un tipo de caligrafía común o perfecta, que denota la personalidad ideal. Pero la letra clara, no necesariamente es buena para los grafólogos.
“Hay cierta forma de escribir muy estereotipada, que se considera perfecta; significa que son personas cerradas, sin ámbito social, incluso que pueden explotar en cualquier momento”, señala.

Letra de médico

¿Por qué los médicos tienen esa letra inentendible, casi un garabato?
“Es innato en ellos, para que el paciente no entienda lo que escriben. Los médicos con caligrafía clara son los pediatras, porque escriben para los padres.”
Otros que escriben según su profesión son contadores y arquitectos: “hacen clarísimos los números, no las letras”.
Mientras que las maestras, quienes todos alguna vez pensamos en igualar su forma de escribir, “tienen en su mayoría la caligrafía similar, lo que habla de una personalidad no muy fuerte” señala la especialista quien además trabaja con escuelas y colegios.
“Los ingenieros en general hacen letra imprenta, recta y separadas las letras unas de otras, esto denota personas estructuradas” señala.
En las secretarias, se busca que tengan cualidades especiales para su puesto: amabilidad, relaciones interpersonales y que puedan adaptarse a un nivel superior que sería su jefe.
“La letra de una secretaria debe ser redonda, curva y la parte baja firme, signifca que es amable. Si tiene letra recta, imprenta puede significar que posee demasiado don de mando y quizás no sea indicada para el puesto” señala.
La escritura habla de la capacidad para un puesto. Una vez que el Gerente de Recursos Humanos plantea al grafólogo las competencias que debe tener un empleado para el puesto, se lo evalúa según este pedido. “También les pedimos la historia de la empresa, la descripción del puesto.”
Si el puesto es de secretaria: “No tomaría a alguien que dibujó una flor en el punto de las i, la secretaria debe demostrar agilidad y rapidez.”
Los grafólogos analizan texto y firma de una persona: “la escritura puede revelar como alguien se muestra en sociedad y como es realmente”.
El éxito de la grafología obliga a su expansión: existe una nueva disciplina grafológica, la Grafopatología gracias a la cual se detectan diversas patologías a través de la escritura.  “Se puede detectar cáncer, embarazos, diabetes, etc. pero quienes la practican son especialistas en éste área”.

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Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com

Linkedin es una de las mejores redes profesionales del momento. Permite a los profesionales, independientemente de su nivel, profesión o ubicación publicar sus antecedentes educativos y laborales así como conectarse con personas de su misma profesión o empresa y que pueden colaborar en el futuro en su carrera.

Linkedin puede ser una herramienta muy últil usada apropiadamente.

Se puede usar Linkedin para publicar avisos de empleo

Linkedin ofrece un servicio pago donde las compañías o consultoras de búsqueda y selección puedan publicitar sus vacantes. Es una buena forma de llegar a un amplio número de profesionales, especialmente porque Linkedin trata de buscar los empleos más relevantes y los muestra en los perfiles de los usuarios registrados.

Rápidas actualizaciones de estado

Cualquier usuario registrado puede actualizar su perfil. Estas actualizaciones de estado son visibles para cualquiera, no hace falta haber pagado asi que la búsqueda pueda empezar más rápido y en cualquier momento. Alguien del grupo de conexiones puede  responder a una búsqueda publicada en el grupo de contactos o recomendar a alguien a quien considere bueno para el puesto.

Buscar candidatos

Es posible buscar a alguien con capacidades muy específicas, por ej. nivel de experiencia, industria o idiomas. Con un perfil  actualizado es posible contactar a estos candidatos y preguntarle si están interesados en un nuevo puesto. Esto simplifica el proceso de reclutamiento tradicional considerablemente.

Estar en contacto con candidatos

Puede ser útil para los selectores conectarse a Linkedin con los candidatos que no han podido ubicar en alguna búsqueda pero creen que puede haber posibilidades en el futuro. Los reclutadores pueden seguir en contacto con los candidatos, ver sus actualizaciones y que han hecho desde el último contacto.

Usar las recomendaciones

Linkedin permite a sus miembros recomendar a compañeros de trabajo, proveedores y clientes. De todas formas no encontrarás ninguna mala referencia porque los usuarios tienen que autorizar que las recomendaciones de otros se muestren en su perfil.
Estas recomendaciones pueden dar una gran orientación sobre si el candidato es apto para tus requerimientos.
Utilizando LinkedIn puede tener muchos beneficios para los selectores que pueden tener acceso directo a un gran grupo de profesionales, sin duda, es la razón más importante para registrarse y utilizar esta red social.

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Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relvancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados.No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

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Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com

 

1. ¿Cómo es el líder perfecto ¿ Él/ella existe?
Parafraseando a W. Somerset Maugham, “Hay tres reglas para buenos crear líderes. Desafortunadamente, nadie sabe donde están”.
No hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del auto análisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo, etc. Entonces  no hay líderes perfectos es complicado elaborar un buen modelo de liderazgo y es por ello que hay cientos de ellos. Pero podemos asegurarnos de unas cuantas cosas que los buenos líderes tienen:
– Una visión de futuro (quienes somos y hacia donde vamos)
– La habilidad de animar a los otros para que trabajen en los cambios que se necesitan para lograr una determinada visión
– Una pasión por el auto desarrollo propio y de los otros. Esta pasión los hace buenos coaches y mentores
– Empoderar a sus seguidores para que hagan las cosas (delega)

2.  ¿Necesita un líder estar motivado? Como se mantienen los líderes así mismos motivados?
Un líder sin dudas tiene que estar motivado. Aquellos que no lo estén van a ser considerados como fraudes por sus equipos ya que esperan líderes entusiastas con su trabajo. La motivación viene en dos formas: extrínseca o intrínseca.
Las motivaciones extrínsecas vienen de afuera. Por ejemplo, otra de las razones por las que voy a trabajar es porque obtengo una gran satisfacción cuando logro terminar una tarea difícil.
Los buenos líderes se proponen y logran objetivos que les permiten alcanzar un saludable equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.
A pesar de que mucha gente considera que las motivaciones intrínsecas son las mejores, eso no es siempre así. A menudo las motivaciones externas nos conducen a nuevas situaciones y nuestra pasión por realizarlas se supera.

3. ¿Es necesario que todos los managers sean líderes?
Todos los buenos managers son líderes en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus líderes creando sus propias visiones que soporten esa visión más amplia, y luego hacer que sus trabajadores alcancen esta visión. Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visión de 2000 locales de venta de café para el año 2000. Esta visión de convirtió en una de las fuerzas motoras detrás del éxito de la Compañía. ¿Construyó Howard Schultz esos 2000 locales por sí mismo? De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias a los managers y supervisores de toda la organización que tuvieron pequeñas visiones a escala.  Le dieron soporte a sus empleados y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring.
Un CEO no puede ser el líder exclusivo de una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Un solo líder no puede hacerlas todas por sí mismo.

4. Usted dice que cualquiera puede ser un líder. ¿Esto es realmente posible? ¿No hay gente cuyos rasgos los hacen líderes natos?
Cualquiera puede convertirse en líder que tenga el deseo de alcanzar un objetivo.  Los rasgos pueden cambiarse o modificarse,  focalizándose en los rasgos más deseados y usándolos para dominar los rasgos que no sirven. Esta es uno de los motivos por los que no existen líderes perfectos, todos tenemos unos cuantos rasgos malsanos. Pero los mejores líderes se concentran en y crecen a partir de potenciar sus rasgos  más deseables y dominar sus rasgos más débiles.

5. ¿En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologías afectarán el liderazgo y a los líderes?.
No veo que las tecnologías afecten a los líderes o a la gente en general.  Lo que veo son buenos líderes alcanzando sus objetivos gracias a elegir la herramienta correcta (la tecnología) para sus objetivos. Los buenos líderes se focalizan en sus objetivos y hacen lo necesario para alcanzarlos, no eligen una tecnología y después tratan de alcanzar sus objetivos.

6.  ¿Cual es la relación entre los líderes y sus equipos?
Veo líderes como agentes de cambio que guían, desarrollan y hacen crecer a sus equipos.

7. ¿Existe alguna tendencia que pueda llamarse “el nuevo líder”? ¿ O las cosas no han cambiado demasiado en los últimos 200 años?
A medida que vamos entendiendo más el comportamiento humano en los últimos 100 años, los líderes se han movilizado en un liderazgo continuo de la Teoría X a la Teoría Y de Douglas Mc Greagor. Estamos aún en el camino hacia la teoría Y, pero hemos inclinado la escala a su favor. Douglas McGregor desarrolló en “El lado humano de las organizaciones” (1960) las siguientes teorías referente al estilo de mando de los directivos:
Teoría X
1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
3. El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

¿Qué teoría es más acertada?
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta.
McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.
Donald Morton (“Applying theory Y to library management”) sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.

8.  ¿Necesita poder el líder?  ¿Como evita el líder corromperse gracias al poder?
El grado de poder que el líder requiere es determinado por los objetivos que debe alcanzar. Por ejemplo, el líder de un país requiere diferentes poderes que el líder de una Iglesia. El poder es la posesión de  de control, autoridad, y/o influencia sobre los otros. Este poder se utiliza para alcanzar un objetivo. Algunos líderes como presidentes tienen las tres posesiones, mientras otros, como la Madre Teresa,  puede ser que tengan sólo una influencia.
El poder no corrompe. La corrupción es el grado en que la acción de alguien ha dado un giro dentro de una escala moral que una sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus acciones están controladas por el tipo de poder que tienen, es el poder interno lo que conlleva a la acción. Por ejemplo, Hitler fue un líder para casi todas las definiciones de líder,  a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo condujo a una corrupción masiva (en su comunidad no era visto como corrupción, mientras que en muchas otras sí) Si él nunca hubiese llegado a ser un líder, el odio interior (corrupción) hacia ciertos grupos aún estaría allí. La única medicina preventiva par ala corrupción es un saludable respeto hacia los demás (diversidad).

9. Algunos autores dicen que los líderes deben dividir su tiempo en 3 partes: una para manejar las finanzas, otra para la calidad y la tercera para las relaciones interpersonales. ¿Qué opina sobre esto?
Los líderes tienen dos escalas de  ‘liderazgos continuos’ que deben seguir. Este continuo puede ser visto como un eje vertical (en relación a la gente) en el grid gerencial de Blake y Mouton. El otro eje es el concerniente a la tarea, y es trazado en el eje horizontal. Focalizándose en desarrollar gente y darles el significado para alcanzar su visión (escala de tareas) puedes estar seguro que tiene los ingredientes necesarios para el éxito de la organización. En otras palabras los buenos lideres tiene visiones directas hacia los objeticos,  y los alcanzan motivando a otros para trabajar a través del cambio y los desafíos para cumplir una tarea. Esto es sinónimo de una organización exitosa.

10. ¿Cual es la peor falla que puede tener un líder?
La falla en ver los beneficios de la diversidad.  Si no tienes un equipo diverso, no podrás progresar con brainstormings creativos para mantenerse competitivo. Además vas a alienar a tus clientes y consumidores que deben ser bien diversos.

11. Si la comunicación es un punto clave, ¿como una persona tímida puede ser un buen líder?
La comunicación, viniendo de un líder es más que sólo dirigir a otros, es más sobre mantener relaciones interpersonales saludables (lo cual toda persona tímida es capaz de hacer).
Los líderes utilizan tanto la acción como la palabra para lograr que se hagan las cosas. Dominando a los demás es el acto de digerir a los demás para lograr que las cosas se hagan. Las personas tímidas normalmente no se convierten en jefes, pero muchos de ellos se convierten en líderes.

12. Si se ha escrito tanto sobre el liderazgo,  ¿por qué hay tan pocos líderes en las empresas?
¿Quien dice que hay pocos líderes? Las únicas personas que puede llamar a una persona ‘líder’ son sus equipos.  La gente fuera de la organización puede llamar a alguien ‘líder’, pero puede que puertas adentro  esta persona ejerza una tiranía hacia los demás.  Esto puede hacerla un jefe, no un líder. Sólo la gente que trabaja para otros tiene la autoridad de llamar a una persona líder.
Demasiadas personas comparan líderes con autoridad.  Las empresas que se quedan atrás de sus competidores, a menudo tienen una falta de líderes en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen líderes desde arriba hasta abajo. Como dije antes sobre el objetivo de Starbucks de los 2000 locales para el año 2000, se necesitaron muchísimos líderes a lo largo de la organización para lograrlo.

13. El rol de los principios del liderazgo es tan extenso que lo lleva a uno a pensar: ¿no es un buen líder una especie de super hombre o super mujer? ¿Como puede ser?

El liderazgo es como otra habilidad difícil – toma tiempo y práctica- Esto es por que es importante desarrollar líderes en su organización. Los líderes seniors deberían siempre capacitar a sus subordinados dentro de un programa de liderazgo continuo.

14. ¿Es el modelo militar de liderazgo adecuado para cualquier compañía, ya que está basado más en la autoridad que en la disciplina?
Los investigadores de McKingsey descubrieron que en la marina estadounidense se ejerce un liderazgo efectivo. El acercamiento de los marines a la motivación sigue el patrón de ‘misión, valores y orgullo’ en el cual los investigadores dicen que es destacado para los negocios. Otras organizaciones que siguen este modelo son 3M, el ballet de New York, y Kentuky Fried Chicken. Hay otros patrones válidos para seguir: la métrica y los procesos de Toyota, el espíritu emprendedor de BMC Software, el logro individual de Perot Systems y la Celebración y Recompensa de Mary Kay.
Los marines suelen seguir éstas cinco prácticas:
–    Invierten en cultivar valores
Invierta para que todos se focalicen en los valores corporativos.  Dele a sus empleados algo más que una breve introducción, asignándoles algún entrenamiento con los gerentes más talentosos y con más experiencia. Un ejemplo a imitar puede influenciar a 40 o 50 nuevos empleados. Focalice en los valores aún después del entrenamiento, por ejemplo el Marriott les muestra cartas de los clientes que destacan una performance destacable.
–    Prepare a cada persona para liderar, incluyendo a los supervisores
Capacitar a cada persona que tenga equipos a cargo para liderar genera un poderoso efecto moral.  Usted debe convencerse de que todos pueden liderar.

– Aprenda cuando crear equipos y cuando crear grupos de trabajo de líderes
Los equipos genuinos son raros en el mundo de negocios donde un individuo solo es quien lidera la mayoría de las veces.

– Atienda a la mitad de debajo de la plantilla no sólo a la mitad de arriba.
Encuentre el tiempo para atender a los trabajadores mediocres o con desempeño pobre, incluso si esto conlleva a un sacrificio personal. Normalmente es más barato y más fácil reflotar trabajadores poco productivos que reemplazarlos. Los instructores de la Marina a pesar de su legendaria dureza,  rechazan darse por vencidos con cualquier recluta.

– Promueva la auto disciplina como forma de construcción del orgullo
Demande que todos actúen con honor, coraje y compromiso. Por ejemplo Southwest Airlines hace girar a sus aviones en menos tiempo de lo que necesitan la mayoría de sus competidores. No por medio o castigo sino por deseo de ser los mejores.

15. Existe un porcentaje ideal de líderes para una compañía? ¿Puede un “exceso” de líderes convertirse en un problema?
Cada organización es única, por ello va a necesitar de diferentes porcentajes.  Pero cada líder y supervisor puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa.  En cuanto a lo de exceso, ¿como puedes tener demasiado de algo bueno? Es como que la empresa se queje de tener demasiados beneficios.

16. ¿Qué es mejor para una Compañía que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? ¿Tratar de construir un equipo de líderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes?
¿Por qué debería haber más posibilidades de fallar en crear un equipo de líderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener líderes y habilidades de liderazgo por sí mismos. Se necesita que los líderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visión, se necesita que esté adaptada a términos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visión. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.

17. ¿Puede alguien ser un buen líder pero no un buen manager? ¿Qué es mejor para una Compañía?
Hay muchos managers que no pueden liderar, y también hay muchos líderes que no pueden gestionar. Y ninguna opción es buena para la Compañía.  Ambos le quitan a la empresa un recurso valioso. Un líder que logra que se hagan las cosas o un manager que puede liderar bien a sus empleados.

18. ¿Existe algún índice de éxito para convertir managers comunes en líderes, por ejemplo una tasa de efectividad o entrenamiento?
No estoy seguro de que haya un índice, desde que este tipo de entrenamiento va mejor dentro de la categoría desarrollo, que a veces se vuelve extremadamente difícil de medir. Por ejemplo, si capacitas a alguien para operar una carretilla elevadora, puedes  ir en cualquier momento a ver si esta persona adquirió nuevas habilidades. Pero observar a alguien para comprobar que ha adquirido habilidades de liderazgo es mucho más difícil. ¿Cómo mides sus habilidades para elaborar una visión? Desarrollar un líder no se logra en un curso de 2 semanas, ahí aprenderán lo básico. El resto vendrá de un período práctico de prueba y error.  De todas formas hay indicadores que muestran lo mucho que valoran las habilidades de liderazgo las organizaciones.
En 1999 un estudio de Hay Group afirmaba que los valores dominantes en las empresas más admiradas del mundo eran el trabajo en equipo, y la focalización en el cliente, la innovación y trato justo a empleados, el  alcance global y su visión. ¡Estas son todas habilidades de liderazgo!
En las compañías promedio, los valores sobresalientes son el presupuesto de marketing,  apoyar las decisiones del management y minimizar los riesgos. ¡Mientras que todas estas son habilidades del mangament!
Las grandes compañías tienen líderes mientras que las compañías del montón son conducidas por managers Aon Consulting de Chicago informó que las 5 razones para el compromiso del empleado son (nótese que las cinco son en su mayoría habilidades de liderazgo también)

1)    Reconocimiento del tiempo personal y familiar del empleado
2)    La visión y dirección de la organización
3)    El crecimiento personal
4)    La habilidad de desafiar la forma en que se hacen las cosas
5)    La satisfacción diaria por trabajar

19. ¿Cómo se mantiene la lealtad de la gente en una empresa que está reduciendo su estructura? ¿No es pedirle mucho a un líder?
Liderazgo es más que permitir a la gente hacer su mejor esfuerzo y convertirse en los mejores. Los líderes inspiran a la gente mientras que los mandos establecen las políticas que compran la lealtad.  Además las organizaciones que tienen líderes efectivos en toda su organización se encontrarán a sí mismos reduciendo estructura mucho menos que las organizaciones que carecen de líderes.  Si se tienen líderes, vas a encontrarte a ti mismo haciendo las cosas correctas y cuando vengan épocas de recortes, te verás siendo honesto y compasivo.

20.  Una de las principales tendencias en la nueva economía es que la gente trabaje desde sus hogares, conectados al trabajo por Internet.  Cómo se puede ser buen líder sin contacto cara a cara?
La mayoría de los líderes todavía “van a la oficina”. De hecho es extremadamente importante que sean vistos en la empresa. La mayor parte de la gente que trabaja desde su casa son parte del equipo (tan importantes como el líder)  son los “mejores” que fueron motivados tanto intrísenca como extrínsecamente siendo bein pagos y siendo permitidos desempeñar su trabajo como mejor les siente.
Los líderes deben tomar la precaución de organizar 1 o 2 veces por semana reuniones para permitir que todos los empleados puedan verse cara a cara regularmente.

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Capacitación y competitividad a nivel micro

Fuente: Revista Cepal

Los objetivos de esta sección son estudiar, haciendo uso de técnicas econométricas, cuáles son las variables que están altamente asociadas con el desempeño positivo de la competitividad de la empresa, y analizar el impacto de la capacitación en la competitividad de la empresa.

La competitividad es un concepto complejo y no hay consenso sobre un indicador cuantitativo único para su estimación. En la literatura económica a menudo se usa la productividad como el mejor indicador para estimar la competitividad. En términos generales, la productividad se define como la tasa de un volumen de medida del producto con relación a un volumen de medida del uso de factores productivos. En este sentido se puede hablar de la productividad de la mano de obra, la productividad del capital o la productividad total de los factores. La productividad es una buena variable representativa de competitividad porque incluye muchos aspectos de la competitividad de una empresa, región o país, y su estimación es factible.

En estudios empíricos previos se ha analizado el impacto de la capacitación sobre la competitividad en el agregado de la industria manufacturera. Sin embargo, este estudio parte del hecho de que las necesidades de adquirir nuevos conocimientos y difundirlos entre el personal, así como la fuente principal de dichos conocimientos, no son homogéneos en todas las ramas de la industria manufacturera, como tampoco lo son los factores que determinan la competitividad. En efecto, las industrias mientras que las industrias manufactureras con bajo contenido tecnológico acuden a fuentes externas, como proveedores de equipo y empresas de consultoría, para adquirir nuevos conocimientos.6

Con esta distinción en mente, esta sección explora las siguientes preguntas: i) ¿la capacitación tiene un impacto diferenciado en la competitividad de industrias con distintas características tecnológicas?; ii) en caso afirmativo, ¿cuáles son los rasgos distintivos de la ca- pacitación en distintas industrias?, y iii) ¿cuáles son las variables asociadas con un desempeño favorable de la competitividad en industrias con distintas características tecnológicas?

Para contestar las preguntas anteriores se seleccio- naron tres ramas industriales7 con distintas características productivas y tecnológicas: la de confección de prendas de vestir, la automotriz y la electrónica.8 Para el análisis estadístico y econométrico se utilizó la enestyc  del año 2001, la última disponible cuando se llevó a cabo esta investigación. La enestyc, además de información detallada sobre las actividades de capacitación en la empresa, contiene información sobre variables asociadas con la competitividad y sus factores determinantes. La unidad de estudio de esta encuesta es el establecimiento manufacturero y tiene representatividad a nivel nacional por rama y tamaño de la planta.

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