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Archive for 29 junio 2012

Fuente: Extracto del artículo “Confía en tu destino o en ti mismo” ,publicado en el Nº 29 de la revista de Recursos Humanos AprendeRH.

 

Este fin de semana quizá has tenido noticia de que, tu signo del horóscopo ya no es libra, sino por ejemplo, virgo, y también quizá has indagado las características del signo en cuestión para conocer las cualidades positivas y negativas del mismo. Donde caben 12 caben 13 signos del zodíaco.

Así que donde en una conversación en el trabajo o tomando un café con amigos no conseguías decidirte y argumentabas “qué se le va a hacer, soy libra”, ahora y ante una situación similar la frase adecuada sería “es que, ese camino no será perfecto y el otro tampoco, es lo que tiene haber nacido bajo el signo de virgo, todo tiene que ser perfecto”.

Así que buscando información he encontrado noticias que comentan que, al parecer, se ha generado por este motivo un revuelo importante en los medios sociales. Según se indicaba por un responsable de la Federación Estadounidense de Astrólogos, “se habían recibido muchos correos electrónicos de clientes preocupados, desde la Federación se les aseguró que esto no cambia su carta astrológica para nada. En la misma noticia continúa explicando que,“ Ayer hubo pánico, pareciera que se iba a acabar el mundo en Facebook después de informar que se habían cambiado los signos zodiacales, pero también, al parecer, el descubrimiento de un nuevo signo zodiacal no aplica, por ahora, a la astrología occidental”.

La astrología es un conjunto de creencias que pretende conocer y predecir el destino de las personas, y con ese conocimiento pronosticar los sucesos futuros. Las personas que practican la astrología sostienen que la correlación con rasgos de la personalidad de la gente, los sucesos importantes de sus vidas, e incluso sus características físicas. Un estudio realizado entre jóvenes españoles en el año 99 por el sociólogo Javier Elzo, arrojaba como resultado que el 41% de los jóvenes españoles creía en la astrología y el horóscopo, y el 33% confiaba en la posibilidad de predecir el futuro.

Cada día, en el mundo, muchas personas toman importantes decisiones profesionales o personales basándose en astrólogos o publicaciones astrológicas y, en la fe depositada en las mismas.

¿Qué fe y confianza en sí mismos pueden tener los jóvenes o cualquier persona actuando bajo la creencia de que, su futuro, está determinado por las estrellas y por lo tanto fuera de su control? Fe es la creencia o la confianza en la verdad o la fiabilidad de una persona, idea o cosa. Cuando hablamos de confianza indicamos la esperanza firme que se tiene de alguien o de algo y, también, indica aliento, ánimo y vigor para obrar. Esperanza, es un estado de ánimo en el cual se nos presenta como posible aquello que deseamos y también, aquello que nos proponemos.

“Fe, confianza, esperanza y acción son términos en parte sinónimos y ligados en su totalidad”

Al final vemos que fe, confianza, esperanza y acción son términos en parte sinónimos y ligados en su totalidad. La historia, está llena de ejemplos, de psicología personas y de situaciones, de hechos producidos por creencias, pero al margen de estas, la fe entendida como confianza en uno mismo ha forjado el mundo. Creer en uno mismo, la confianza en el logro de un objetivo, es al fin, lo único que asegura la obtención de un resultado.

Una fórmula sencilla de entender e identificar la influencia que las creencias ejercen sobre nosotros es que, dado un estado presente, si le sumamos los recursos que tengamos disponibles, obtenemos como resultado el estado deseado.

Estado presente + Recursos disponibles = Estado deseado
Hoy, diferentes disciplinas han trabajado sobre las dificultades que tenemos para añadir recursos propios al estado presente y así obtener aquello que nos hemos propuesto como deseo.

Estas dificultades son las creencias, creencias limitantes que impiden la obtención de ese nuevo estado que deseamos, sabotean nuestros esfuerzos y las mejores posibilidades para la obtención de nuestros objetivos.

El caso es que cuando creemos de verdad en algo, nos comportamos de modo congruente con esa creencia, así existen, según el autor Robert Dilts, varios tipos de expectativas que deben estar claras para poder conseguir lo que nos propongamos.

 

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Fuente: WRK.CL

 

Para comunicar bien, como para negociar bien, tres aspectos son necesarios: voluntad, cualidades y método.

Proponemos un modelo de comunicación, al que denominaremos “POOL”, con cuatro elementos vertebradores:personas, objetivos, organización táctica y logística.

La persona se sitúa en primer lugar como destinatario de la acción de comunicación. El primer paso para comunicar es la definición del público objetivo, del futuro receptor del mensaje. Aunque en principio pueda resultar

extraño, antes de pensar en qué comunicar, hay que definir a quién comunicar. El mensaje debe existir en función del destinatario. El inicio del proceso de comunicación es identificar a todos los interlocutores -tanto aparentes como ocultos que conformarán el público objetivo de nuestro plan especial de comunicación. Es fundamental tener en cuenta que interlocutor no es sólo la representación de los trabajadores en la mesa negociadora. Debemos considerar interlocutor a cualquier persona o grupo que tenga interés en la negociación. Pueden ser interlocutores la opinión pública – la sociedad en general- , los accionistas, los clientes, los proveedores, la Administración…

Lo que podríamos denominar “estrategia de comunicación” se concreta en la determinación de objetivos concretos de comunicación y en la preparación, a partir de los mismos, de los mensajes más adecuados para cada interlocutor o colectivo de interlocutores que hayamos definido. Como la comunicación es un medio para el logro de un fin (en nuestro caso, la aplicación de la estrategia de negociación), es claro que los objetivos de comunicación no son autónomos, sino que se subordinan directamente a los objetivos de la negociación. Este planteamiento es la clave para la elaboración de cada mensaje concreto, que debe ser transmitido y comprendido por los interlocutores. El proceso de aplicación del mensaje, en tiempo y forma, al público objetivo para el que se diseñó, lo transforma en “acción de comunicación”. El mensaje es como el alma de la acción de comunicación. Una acción de comunicación sin mensaje definido es tiempo perdido, está vacía.

Los mensajes han de ser pocos y claros y adecuados exactamente al público objetivo al que se destinan. Piense que una clave de la comunicación es la veracidad. Mentir es un error que se paga muy caro en la negociación colectiva, pero decir la verdad no significa decirlo todo y a todos igual. Puede haber mensajes distintos y veraces.

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Fuente: Recursoshumanos.com

 

Según el estudio de Costo de Vida 2012 de Mercer Global, Santiago de Chile junto a Wellington (nueva Zelanda) figuran en el lugar 74 del ranking mundial de costo de vida 2012 elaborado por la Consultora Mercer.

Con este resultado nuestra capital sube solamente un puesto, ya que el año anterior se ubicó en el lugar 75.  Buenos Aires, por su parte, es la ciudad latinoamericana que más se encareció de un año a otro, ya que en el 2011 la capital de Argentina figuraba en el lugar 159 y este año aparece en el 121, subiendo 38 puestos. En el otro extremo se ubica La Habana, que del puesto 53 en que se encontraba el año anterior desciende al puesto 99 retrocediendo 46 lugares.

En cuanto a los primeros lugares a nivel mundial, Tokio se ubica en el top de la tabla y Luanda, la capital angoleña, retrocede al  segundo lugar,   ya que en el año 2011 apareció como la ciudad más costosa del mundo.

El Estudio de Costo de Vida Internacional de Mercer, cubre 215 ciudades en cinco continentes y mide el costo comparativo de más de 200 rubros en cada lugar, incluyendo ítems tales como: vivienda, transporte, alimentos, ropa, enseres domésticos y entretenimiento.
Contar con  información adecuada relacionada con los diferenciales del costo de vida entre una localidad y otra es de vital importancia para la toma de decisiones en el diseño de programas de compensación para el personal transferido teniendo presente que vivimos  en un mundo de constante cambio, donde la transferencia local de talentos es una práctica cada día más común.

El costo de vida es una variable volátil que debe medirse continuamente para lograr el éxito en el manejo de la compensación del personal. Nueva York se usa como la ciudad base para el índice y todas las ciudades se comparan contra Nueva York, en paralelo, los movimientos de divisa se miden con respecto al dólar estadounidense. El costo de la vivienda, a menudo el mayor gasto para los expatriados, juega un papel importante para determinar el lugar de clasificación de las ciudades.

Ranking de América Latina 2012

LUGAR EN A. LATINA       CIUDAD                                         LUGAR QUE OCUPA A NIVEL MUNDIAL
1.-                                         Sao Paulo                                                                     12
2.-                                         Río de Janeiro                                                              13
3.-                                         Caracas                                                                         29
4.-                                         Brasilia                                                                          45
5.-                                         Bogotá                                                                           53
6.-                                         Santiago                                                                        74
7.-                                         Habana                                                                         99
8.-                                         Puerto Príncipe                                                           101
9.-                                         Montevideo                                                                   118
10.-                                       Lima                                                                             120
11.-                                       Buenos Aires                                                               121
12.-                                       San José                                                                      138
13.-                                       Ciudad de Panamá                                                    142
14.-                                       San Juan                                                                       146
15.-                                       Ciudad de México                                                        154
16.-                                       Santo Domingo                                                            157
17.-                                      Ciudad de Guatemala                                                  172
18.-                                      Asunción                                                                       189
19.-                                       Quito                                                                              198
20.-                                       San Salvador                                                                199
21.-                                       Tegucigalpa                                                                   205
22.-                                       La Paz                                                                            210
23.-                                      Managua                                                                        212

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Fuente: SHT.com.ar

Desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos esfuerzos para mantener su posicionamiento en el mercado: para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora abarcan todas las funciones clave de la empresa como comercialización, producción, tecnología y automatización de tareas administrativas. Entendiblemente, en todos los niveles jerárquicos, en forma paralela al aumento de la complejidad de los negocios y trabajar en la indispensable mejora de la efectividad organizacional, se ha incrementado el nivel de estrés en los integrantes de las instituciones, dada la posibilidad, siempre presente, de perder el empleo, preocupación, por cierto, prácticamente desconocida en los remotos 1970’s.

No deja de llamar la atención que un territorio del que pocas empresas se ocupan es el desarrollo humano de su personal (totalmente distinto a la capacitación técnica). Curiosamente, en los Estados Unidos –país en el que mantienen registros estadísticos pormenorizados en múltiples actividades económicas– se reporta que el “negocio” del desarrollo humano ha superado los 15.000.000.000 de dólares anuales. Esta estratosférica cifra se refiere específicamente a lo que pagan individuos, en lo personal, para vivir mejor, superarse, enfrentar mejor sus desafíos o, simplemente, para reducir su estrés mejorando su paz interior. Aunque las condiciones prevalecientes en ese país son completamente diferentes a las de México, son claramente indicativas de la necesidad creciente que tienen las personas de ser lo que pueden ser, independientemente del lugar donde residen.

Un buen número de empresarios rechaza, por principio, dedicar recursos financieros para algo que es “estrictamente personal y no tiene nada que ver con la razón de ser de la compañía”. ¿Será cierto? ¡Absolutamente NO! Estoy convencido, por evidencias concretas, que cuando las personas crecen como seres humanos, la calidad, el servicio, la productividad –y mucho más– se dan por añadidura; que trabajar en el desarrollo humano y la superación personal de los colaboradores de una empresa es uno de los mejores aceleradores de la efectividad organizacional. Desafortunadamente, como ocurre con las grandes verdades, no son comprendidas por la mayoría.

Con la intención de que el lector reflexione sobre este tema, describiré algunos síntomas que se observan en múltiples organizaciones, relacionados con el crecimiento de sus integrantes como seres humanos:

  • Compromiso. ¿En qué grado están comprometidos los integrantes de la empresa con sus metas, con la solución de sus problemas y con dedicarse a pensar qué cambios pueden ayudar a su organización?
  • Trabajo en equipo. ¿Hasta dónde se practica en las empresas el lema de los mosqueteros: uno para todos y todos para uno? ¿No es más usual encontrar actitudes miopes departamentales o individualistas y posturas de ganar–perder?
  • Apoyo a colegas. ¿Cuántas evidencias tienen de que los integrantes de una empresa se ocupan de ayudar a que sus colegas (cualquier compañero) sean más efectivos, aportándoles ideas, sugerencias, observaciones, información que les ayude a alcanzar los objetivos de su puesto y ayudarlos cuando están abrumados de trabajo?
  • Cumplimiento de obligaciones. ¿En qué medida se puede confiar en que todo el personal de la empresa cumple consistentemente con los deberes de su puesto?
  • Productividad. ¿Qué porcentaje del personal de la empresa pone toda su atención y dedicación total a su trabajo durante sus horas laborables? ¿En qué grado el personal se distrae en asuntos que no tienen nada que ver con su tarea?
  • Honrar la palabra. ¿Hasta qué punto las personas siempre dicen la verdad, cumplen siempre lo que dicen que van a hacer y aceptan sus errores en lugar de buscar pretextos o culpables?
  • Comunicación. ¿Los integrantes de la empresa tienen la indispensable confianza para expresar lo que saben o sus observaciones a quien deben comunicarlo?
  • Resentimientos. ¿Existen colaboradores que cargan a cuestas resentimientos por las actitudes, acciones o expresiones de otros miembros de la empresa?
  • Distorsiones. ¿Existen empleados que tienen opiniones e interpretaciones equivocadas sobre lo que “debiera ser” en la compañía, pero quienes conocen la “verdad” no se ocupan de explicarlas adecuadamente a los que están “desviados”, para corregir sus distorsiones?
  • Escuchar. ¿Hay jefes a los que no les interesa escuchar a colaboradores, perdiendo sus buenas ideas, talento, buenas intenciones y experiencia?
  • Cambios. ¿Se presentan situaciones en que los cambios de procedimientos, de sistemas de trabajo o de otro tipo no avanzan o fracasan por la resistencia pasiva del personal?
Para concretar lo antes mencionado y no dejarlo solo en ideas subjetivas, comentaré a grandes rasgos el proceso de transformación organizacional que aplico en empresas, porque la última etapa se enfoca precisamente en el ingrediente clave del desarrollo humano de sus integrantes, como plataforma fundamental para un desempeño superior.

Criterios del proceso:

1. Las personas que trabajan en una empresa:

  • saben cuáles son los problemas / oportunidades que tienen;
  • conocen o son quienes mejor pueden identificar las alternativas para resolverlos / aprovecharlas;
  • son quienes deben analizar esas alternativas y decidir cuáles seguir;
  • finalmente, son los únicos que pueden y deben ejecutar lo necesario para ponerlas en marcha.

Condiciones indispensables:

2. Las personas con mando tienen responsabilidad total sobre el proceso para impulsar la efectividad de su organización. Son los protagonistas principales. No pueden, ni deben, tomar un papel pasivo, como espectadores del proceso, porque son los modelos para los colaboradores de menor jerarquía. Aunque son unos cuantos –menos del 10% de integrantes– son quienes hacen la mayor diferencia en la compañía, porque tienen autoridad sobre el mayor número de miembros de la empresa (“como es arriba es abajo”, dice el Kibalion). Por esta razón, para impulsar la efectividad organizacional, es indispensable la convicción, la participación y el compromiso decidido de todas y cada una de las personas en puestos con mando. Los jefes deben ser los primeros en evidenciar el cambio conductual en su persona. Si lo hacen, el cambio en quienes les reportan ocurrirá. Si no lo hacen, los resultados serán menores, además de generar frustración en las personas al no ver en ellos los comportamientos que deben mostrar en primer término los superiores jerárquicos.

3. Los propósitos del proceso son: establecer un lenguaje común, proporcionar información y herramientas que faciliten la toma de acciones y la realización de los cambios indispensables para el objetivo básico de: mejorar productividad / calidad de productos o servicios y resultados financieros en la empresa. En otras palabras, a diferencia de los cursos cuyo propósito es transferir conocimientos (que pueden o no aplicarse, a discreción individual), el entrenamiento ejecutivo sobre transformación organizacional es para que se ponga en práctica, de inmediato. Demanda, necesariamente, un papel altamente participativo, protagónico, de todos los mandos.

4. Durante el proceso se designan “Líderes del Cambio”, cuya labor será mantener seguimiento implacable a objetivos, acuerdos y planes de acción, para continuar avanzando “más allá” constantemente, sin parar.

5. Todas las personas que trabajan en la empresa, aun los que no están en su nómina (personal “outsourceado”), deben participar en el proceso. Este proceso inicia –y es más intenso– con las personas en posiciones con autoridad jerárquica.

MÓDULOS DEL PROCESO PARA EJECUTIVOS (todas las personas con mando):

a) LA LUCHA POR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Propósito: tomar conciencia de los obstáculos / desafíos asociados a impulsar la efectividad en una organización y cómo es factible liderar el cambio eficazmente.

b) COMUNICACIÓN EFECTIVA
Propósito: corroborar por qué razones la comunicación es “columna vertebral” del liderazgo, de la sinergia indispensable para el trabajo en equipo y del clima organizacional, entre otras cosas.

c) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PREVALECIENTE EN LA EMPRESA Y OBJETIVOS QUE SE COMPROMETEN A LOGRAR PARA QUE LA COMPAÑÍA SUPERE SU NIVEL DE EFECTIVIDAD

d) LIDERAZGO SITUACIONAL Y ÁREAS DE EFECTIVIDAD
Propósitos: identificar los estilos gerenciales que más ayudan a impulsar los resultados esenciales en cada puesto gerencial, en cada departamento y las expectativas de clientes internos sobre sus proveedores internos.

e) HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR Y EVALUAR COLABORADORES
Propósito: identificar los estilos y habilidades gerenciales que utiliza un gerente efectivo para dirigir, evaluar y mejorar continuamente, sobre la marcha, el desempeño de colaboradores.

f) EMPOWERMENT
Propósito: analizar los beneficios del empowerment del personal como medio para mejorar productividad / calidad de productos – servicios y resultados financieros.

g) HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO DE LA PROPIA VIDA
Para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario, primero, ser el líder de la propia vida. La superación personal de quienes ocupan puestos gerenciales o de supervisión juega un papel fundamental para concretar la transformación organizacional. Aunque el crecimiento individual es una decisión personal, conocer las habilidades para el liderazgo de la propia vida es un apoyo esencial para mejorar el desempeño.

Las habilidades para el liderazgo de la propia vida incluyen:

  • El conocimiento de uno mismo.
  • Actitudes, porque la actitud es todo.
  • Trascendencia de las creencias sobre uno mismo.
  • Las consecuencias de nuestro permanente soliloquio.
  • Poder de los pensamientos, el origen de todo.
  • Visión y metas en la vida.
  • Administración del tiempo.
  • Inteligencia emocional y paz interior.

PROCESO PARA LAS PERSONAS EN PUESTOS SIN MANDO
Este último módulo de Habilidades para el liderazgo de la propia vida – desarrollo humano – se imparte a todo el personal de la empresa, enfatizando en su caso:

  • Qué ventajas y beneficios tiene para una persona desplegar actitud de dueño, comparada con la actitud de empleado habitual.
  • Qué ventajas y beneficios individuales y organizacionales acarrea que todos se comuniquen responsablemente.
  • Cuáles son los obstáculos para el cambio personal. Cómo se pueden superar.
  • Desventajas de “vivir viendo el pasado o el futuro”.
  • Por qué cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura, en lo personal, familiar y laboral.

Concluyo con lo expresado por Vince Lombardi:

“El diccionario es el único lugar en que ÉXITO está antes que TRABAJO.
El trabajo duro es el precio que debemos pagar por el éxito.
Estoy convencido que puedes lograr cualquier cosa si estás dispuesto a pagar el precio”.

El precio lo pagamos todos, sin excepción. Los resultados de ese pago se traducen en éxito o fracaso en lo personal, en lo familiar, en lo laboral y en lo organizacional.

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Fuente: rrhhmagazine.com

 

Los jóvenes que han empezado a trabajar en la última década exigen una mayor variedad y desafíos. La denominada “generación Facebook” o “generación del milenio” se ha acostumbrado a través de las redes sociales y la tecnología móvil a unas condiciones de igualdad en la que todos escuchan y todos participan.

En la guerra del talento, reto que continúa en las organizaciones, una cultura colaborativa y comprometida que potencie los individuos y los equipos, resulta la mejor receta para atraer y mantener el talento.

¿Cómo están reaccionando los empresarios y en especial RR.HH. ante este fenómeno?

Para responder a ello los RR.HH. se plantean mayor flexibilidad y facilidades de comunicación y además buscan nuevas soluciones de software poniéndolas en manos de responsables y empleados, un cambio que ha añadido el beneficio de incrementos de productividad.

El informe evidencia una tendencia hacia el uso de las últimas tecnologías de cara a potenciar los trabajadores, siendo los RR.HH. facilitadores de la implantación de las soluciones que requiere la nueva generación.

Esta nueva forma de trabajar más flexible en el horario y lugar de trabajo, es posible gracias a las últimas tecnologías como aplicaciones móviles, “cloud computing”, la virtualización y las redes sociales.

El resultado de la investigación basado en casos reales de empresas como: ADP, SCHNEIDER ELECTRIC, ATOS, NITTO DENKO, ilustra:

Un entorno de trabajo más humano, de herramientas que ahorren tiempo y fomenta la colaboración.

Para alcanzar los objetivos en el entorno laboral hay tres cuestiones claves que las empresas deben asumir:la tecnología, la mentalidad de los altos directivos y la cultura corporativa. Aprovechar las últimas tecnologías en el trabajo para:

• Mejorar la capacidad de las personas de trabajar de manera eficiente a distancia y cuando
están de viaje.

• Animar a los empleados a aprender y desarrollarse uniéndose a comunidades de práctica.

• Mejorar los esfuerzos de contratación para aprovechar el talento de la nueva generación.

• Facilitar mejores organizaciones de mercado a la gente joven.

La implicación de los altos directivos es imprescindible para alcanzar estos objetivos aunque aún existen algunas reticencias por parte de algunos directivos en cuanto a la seguridad, las críticas perjudiciales en las plataformas web y la información filtrada que puedan aprovechar los competidores.

Cuando se capacita a la plantilla, se consigue que se comprometa. Las personas permanecerán más tiempo en sus puestos de trabajo, sentirán una mayor lealtad hacia su equipo y jefe, y harán un esfuerzo adicional para prestar un buen servicio.

Para ganar la batalla por el talento en la próxima década, los altos ejecutivos tendrán que entender la transformación que está teniendo lugar en el mundo laboral. Cada vez más, el trabajo está dejando de ser un lugar para ser un estado mental. Los ejecutivos que lo entienden y equipan a sus organizaciones para sobrevivir en este nuevo mundo serán los únicos que sigan liderando exitosas organizaciones en la Era Humana y Móvil.

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Fuente: http://orhchile.wordpress.com

 

Tener actualizado nuestro perfil en las redes sociales se está convirtiendo en la principal carta de presentación que podemos tener, estemos o no estemos en búsqueda activa de empleo. Las empresas de selección y los headhunters están cambiando sus herramientas de prospección y ahora bucean por las principales comunidades profesionales para encontrar los perfiles adecuados a las demandas de sus clientes.Desde LinkedIn, el experto en marca personal William Arruda recomienda dedicar no más de 9 minutos diarios para estar a la última en nuestra carrera profesional, proceso que ha denominado “gestión continua de la carrera profesional”. Estos 9 minutos son, según Arruda,“la cantidad óptima de tiempo recomendado sin necesidad de añadir estrés y presión en el ajetreado día laboral de muchos profesionales”. Y para ayudarnos en la tarea nos aconseja centrarnos en las siguientes tareas:

1. Construye tu red de contactos: Mantener las relaciones es un componente importante para tener una carrera exitosa.
2. Recomienda a las personas con las que has trabajado: A todo el mundo le gusta que le valoren su trabajo, y LinkedIn te permite hacerlo.
3. Solicita recomendaciones de los contactos de tu red profesional, ya que la credibilidad es esencial.
4. Incluye en tu perfil logros y reconocimientos para que la gente los pueda conocer.
5. Actualiza tu perfil cada día y asegúrate de que tu foto también lo está.
6. Amplia tu liderazgo: dirige un fórum o un grupo en LinkedIn; publica un artículo; empieza un blog; haz recomendaciones de libros en la aplicación de Amazon en LinkedIn.
7. Utiliza el poder de un video y crea tu biografía en este formato para tu perfil en LinkedIn.
8. Selecciona a tu personal: Elegir a los profesionales adecuados es una de las tareas más difíciles para un director. Si creas la comunidad de tu marca, tendrás fans que querrán trabajar contigo.
9. Investiga: Haz un esfuerzo para conocer más a tus clientes, socios y competidores. LinkedIn es un buen lugar para empezar.

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Fuente: agorasocial.com

 

La función de los responsables de recursos humanos como agentes de cambio resulta vital para hacer comprender los objetivos y beneficios del proceso y para dimensionar adecuadamente los eventuales conflictos, transformando las resistencias en energía favorable al cambio, sobre todo si éste implica la introducción de cambios culturales profundos. En este sentido, no deben actuar meramente como correa de transmisión de la dirección, sino que deben adoptar un papel con mayor iniciativa y hasta autonomía. Así, podrían desempeñar una función mediadora, sin perder como referencia los objetivos de la dirección, en caso de que la conflictividad paralice el proceso o amenace con dar al traste con sus resultados.

Las personas involucradas en un proceso de cambio necesitan conocer con claridad qué está pasando en sus organizaciones. Los responsables de recursos humanos deben poner orden en el caos y despejar la ambigüedad. Si comparáramos su función con la de un traductor, diríamos que no se desempeñaría mejor realizando la traslación más literal, la más fiel a la letra del autor original, sino que debe adaptar el texto a las características de la lengua que habla la audiencia. Atendiendo más al espíritu que a la letra, los responsables de recursos humanos, como los traductores, transmitirán el mensaje original con mayor fidelidad y eficacia si se permiten alguna licencia para transmitir mejor la idea del autor.

De manera que deben esforzarse por crear relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha planes de acción que conduzcan al proceso a buen término, particularmente cuando los conflictos conducen a situaciones de parálisis. Porque, además de las motivaciones declaradas de las partes, existen unas motivaciones subyacentes. Los responsables de recursos humanos deben ayudar a clarificar las posturas y apreciaciones que adoptan las personas en estos procesos, a menudo presididos por la confusión y el resentimiento. Deben ayudar a discernir cuándo hay un conflicto verdadero y no meramente puntos de vista alternativos.

Para esta labor, los responsables de recursos humanos cuentan con una doble ventaja sobre la dirección: 1) conocen bien a las personas, ya que tratan continuamente con ellas; y 2) conocen la fenomenología de los procesos de cambio, por lo que pueden apreciar con mayor objetividad la naturaleza de los problemas. Éstas nos parecen razones suficientes para que la dirección confíe en su departamento de recursos humanos un papel de liderazgo en la conducción de los procesos de cambio.

Los responsables de recursos humanos deben procurar que los impulsores del cambio no hagan juicios apresurados ni coloquen etiquetas equivocadas a los individuos que manifiestan resistencia. Deben identificar el verdadero significado de las barreras para superarlas, no para derribarlas. La gestión del cambio no se parece a la labor de los zapadores, que tienen que demoler las defensas enemigas para facilitar el avance de sus tropas. No debe caerse en la tentación de conducir los procesos de cambio organizacional como si se tratara de una campaña militar. Es necesario contener y canalizar adecuadamente las demandas de apoyo de los directivos que se sienten angustiados, frustrados o impacientes ante el primer síntoma de resistencia.

Las barreras al cambio son un mecanismo natural de autoprotección. Proporcionan una información clave sobre los problemas a los que se enfrenta el cambio, por lo que no pueden ser ignoradas por los líderes. Es más, pueden aprovecharse como fuente adicional de energía para impulsar el cambio si se sabe cómo reencauzarla en la dirección del mismo.

Otro error recurrente es creer que un proceso de cambio ha de seguir un desarrollo lineal, cubriendo las etapas marcadas sin desviarse un ápice de lo planeado. Las resistencias son algo frecuente, pero se trata de saber si representan una oposición verdadera o si realmente son objeciones y dudas fácilmente superables. En todo caso, el éxito del proceso requiere cooperación, negociación y compromiso. Porque tratar de imponer el cambio puede conducir a una falsa aceptación o compromiso simulado, que con el tiempo pondrá al descubierto que el cambio no arraigó. Y ese fracaso restará crédito para impulsar otros cambios en el futuro.

La percepción normal de que un proceso de cambio es algo impuesto por la alta dirección y los riesgos que entraña si se complica con falta de información, errores de método o conflictos con los resistentes al cambio, puede eliminarse o mitigarse dando al personal participación en el proceso. Esta participación puede darse desde las primeras etapas de concepción del proceso: análisis de la situación, establecimiento de objetivos, etc. O puede limitarse al método, el calendario u otros aspectos del desarrollo del proceso.

De esta manera, corresponsabilizando al personal en la marcha del proceso de cambio, otorgándole reconocimiento por los progresos alcanzados, será más fácil el avance y consolidación de las diferentes etapas. Pero ha de ser una participación real, aunque sea limitada, porque no hay nada más perjudicial para la credibilidad del proceso y, en última instancia, para la propia credibilidad del liderazgo de la institución, que realizar un simulacro de participación. La gente se da cuenta en seguida de ello.

Desafortunadamente, sólo una muy pequeña proporción de las organizaciones no lucrativas cuenta con un responsable o departamento de recursos humanos. Con lo cual, la función mediadora de estos profesionales que aquí preconizamos no puede llevarse a cabo en la mayoría de ellas. En ese caso, su papel puede ser suplido por consultores especializados. Aunque carezcan del conocimiento cotidiano del personal, pueden proporcionar una mayor dosis de objetividad. Si la alta dirección o el equipo directivo tiene que afrontar un proceso de cambio sin este tipo de ayuda, sirvan al menos nuestros consejos para evitar las mismas trampas en que tantos otros han caído por no estar avisados. No les aguarda una tarea fácil.

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