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Archive for 19 julio 2012

Fuente: América Economía

 

Jubilar anticipadamente es el sueño de muchos chilenos. Sin embargo, este anhelo está cada vez más lejos, a causa de la incertidumbre que actualmente está generando la crisis de la zona euro.

Según datos entregados por la Superintendencia de Valores y Seguros, entre enero y junio de este año ha caído en 41% las pensiones anticipadas, es decir, 2.906 personas se jubilaron durante el primer semestre de este año, mientras que en el mismo periodo de 2011 fueron casi 5.000.

El afiliado debe lograr financiar una pensión igual o superior a un procentaje del promedio de las rentas imponibles de los últimos diez años de trabajo y de la pensión mínima garantizada por el Estado. Otro requisito es que deberán obtener una pensión igual o superior al 70% del promedio de las remuneraciones de los últimos diez años, y obtener una pensión igual o superior al 150% de la pensión mínima de vejez vigente.

Actualmente nos jubilamos con apenas el 30% de los ingresos que teníamos antes de dejar de trabajar, por lo tanto la jubilación anticipada es para la mayoría algo difícil de acceder debido al “paradigma de la estrategia pasiva en los fondos”.

Para que esto no sea un problema, hay que tener en cuenta tres factores relevantes:

a).-Años cotizando: el común de los chilenos se incorpora al sistema recién a los 25 años. La solución es crear una cuenta de afiliación voluntaria a nuestros hijos apenas nacen. Con esto el período de ahorro aumenta de 40 a 65 años, y por el efecto del interés, aumentará mucho la jubilación.

b).-Rentabilidad con estrategia activa: es importante que conozcan el real funcionamiento de las inversiones que hacen las AFP con nuestro dinero. ¿Sabías que el Fondo A ha rentado 0% los últimos cinco años, y el Fondo E casi 50%? Sólo como ejemplo, el último año la rentabilidad de F&F es de 16% aprox; en cambio el Fondo A perdió -3,42%.

c).-Evitar las “lagunas” de imposición: para estos períodos, se recomienda que la gente imponga mensualmente el mínimo de $22.500 y no existan lagunas.

Este escenario podría cambiar si se informara más a los chilenos sobre la importancia de estar en el fondo que más rente o que disminuya las pérdidas en el minuto adecuado, según los ciclos de la economía.

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Fuente: América Economía

 

La crisis europea ha transformado a América Latina en un polo de atracción para los ejecutivos extranjeros. Chile, en particular y por su estabilidad social y económica, es uno de los que genera mayor interés entre los altos niveles gerenciales de ese continente.

En España, siete de cada diez ciudadanos estarían dispuestos a cambiar su lugar de residencia para encontrar trabajo y, uno de los tres destinos preferidos por ellos es Chile, según datos entregados por la consultora Randstad.

Los interesados en su mayoría son  jóvenes profesionales ibéricos de entre 25 y 35 años con más de un título universitario. Este gran flujo no sólo viene de europeos, sino que en el último tiempo también ha aumentado el interés de ejecutivos argentinos que miran Chile como un terreno fértil para desarrollarse profesionalmente en un entorno de estabilidad política, económica y social que les resulta atractivo y también, cercano a casa.

Por otra parte, cada día son más las empresas latinas que necesitan  encontrar el perfil adecuado para cubrir  sectores claves  en sus compañías y por la escasez están ampliando el área de búsqueda  de ejecutivos  a otros países: confluyendo muy bien la oferta y demanda de trabajo calificado. Entre los más solicitados se encuentran los ingenieros y gerentes de desarrollo para la construcción, los ejecutivos del área tecnológica y médica, y expertos en minería. Gran parte de los nuevos inmigrantes, en su mayoría  españoles, son profesionales que vienen a engrosar las filas de empresas de esas áreas, de hecho, este flujo de profesionales hispanos creció entre los años 2007 y 2011 en 92%.

En paralelo, y en la parte más baja y central de la pirámide laboral, la escasez de mano de obra en sectores específicos como el agro, la minería y la construcción ha hecho que las autoridades evalúen la posibilidad de modificar la ley que establece que en las empresas chilenas el 85% de los trabajadores debe ser chileno, a no ser que se trate de técnicos especialistas o que las compañías tengan un número igual o inferior a 25 empleados.

Hasta ahora nada se ha dicho sobre si esta enmienda legal que se está estudiando será aplicable a todas las áreas de la producción, o estaría restringida a aquellas que requieren con urgencia más mano de obra. Lo lógico sería que no se limitara a ellos, sino que se viera la posibilidad de tener un mercado abierto para “importar” al mayor número de los mejores talentos que estén dispuestos a venir a entregar sus conocimientos y experiencia a nuestro país.

Chile, a cambio, les ofrece inmejorables condiciones económicas y una buena calidad de vida, razones que quedan demostradas en ránkings internacionales en los que nuestro país destaca entre los mejores en diversos aspectos. A esto se suma que el costo de vida en nuestro país no es de los más altos de la región, y estamos en el sexto lugar de acuerdo al último estudio sobre costo de vida de Mercer.

Resta entonces legislar para los nuevos tiempos. Debemos proteger el empleo nacional, pero sin desechar la oportunidad de  contratar a los mejores del mundo, sin importar su país de procedencia.  Sólo así  se podrá satisfacer la  creciente demanda de las empresas por contar en sus filas con empleados, profesionales y altos ejecutivos calificados y con ello mejorar la productividad del país.

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Fuente: WRK.CL

Inicialmente, es inevitable asociar el clima laboral con su aspecto meteorológico: “el tiempo que hace”, en este caso la apreciación del clima imperante estaría referenciada en la empresa.

La preocupación por el clima laboral de la organización aparece en los años 60, momento en que los estudios sobre este aspecto se ligan a la interacción entre el ambiente y la persona.

De aquella época datan sus definiciones más acertadas, como la que Forehand y  VonGilmer de 1964: ”el conjunto de características que describen a una organización y que la distinguen de otras organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”. Esta definición recoge lainfluencia de los factores internos pero no de factores externos y, en este sentido, tampoco considera la influencia de aspectos psíquicos, familiares, sociales, educativos o económicos que rodean a cada individuo y que tan influyentes pueden ser para que los empleados con una trayectoria económica y profesional similar evalúen de manera muy distinta las variables de su entorno en la empresa. Así pues, añadiendo esta perspectiva al concepto de clima laboral, sería más acertado definir el clima laboral como el conjunto de percepciones que las personas tienen sobre la organización en laque trabajan.

El Estudio de Clima Laboral implica un análisis completo de las percepciones delos empleados sobre su empresa, mediante variables que permiten analizar una serie de conclusiones segmentándolas por públicos objetivos. Ahora bien, estas variables no pueden ser muy definitorias ni determinar colectivos muy específicos para evitar perder la confidencialidad.

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Fuente: Recursoshumanos.com

 

SANTIAGO. El 50% de las empresas da a sus empleados la posibilidad de salir más temprano los días viernes y el 39% de las compañías ofrece a los ejecutivos días libres para uso personal, según la Primera Encuesta de Beneficios de Mercer Chile, dada a conocer hoy en el 13° Foro de Recursos Humanos realizado por la consultora.

Este estudio, en la que participaron 106 empresas de diferentes tamaños y representativas de diferentes sectores, analizó los diversos beneficios que las empresas están entregando con el fin de atraer y retener a sus empleados y de responder a los nuevos requerimientos del mercado laboral.

La encuesta también mostró que un 36% de las empresas tienen horarios flexibles y que el 29% da la posibilidad de trabajar de forma remota.

“Actualmente, un buen sueldo no es suficiente, porque los ejecutivos, especialmente de las nuevas generaciones, esperan mucho más de sus jefes y de las empresas. Es clave que las compañías desarrollen programas que permitan balancear el trabajo con la vida personal, como un factor clave para la retención del talento”, afirmó Silvio Savoldi, Director de Capital Humano de Mercer Chile y Bolivia.

Otro beneficio aún muy incipiente es la posibilidad de que los empleados tengan una jornada reducida, por ejemplo, que las mujeres trabajen medio día. Sólo un 7% de las empresas tiene implementada esta modalidad de trabajo.

Dentro de los beneficios no tradicionales se analizó también el desarrollo profesional de los empleados. Respecto a este tema, un 54% de las compañías cuenta con programas de reconocimiento para su personal. El 61% de las empresas contempla programas para la promoción de los empleados con alto potencial y el 52% realiza coaching interno. Alrededor de 20% provee asesoría psicológica, legal y tributaria.

La tradicional fiesta de navidad familiar es el  principal evento de bienestar: un 67% de las empresas realiza esta actividad. Paulatinamente, se está abriendo también el espacio a otras celebraciones. El 9% de las compañías festeja Halloween, que hasta hace pocos años era una celebración ignorada en nuestro país.  El 65% realiza actividades internas deportivas.

En relación a la vestimenta, en el 73% de las firmas se permite la tenida casual para ir a trabajar.

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Fuente: SHT.com.ar

Cuando John, un ejecutivo norteamericano, llegó a Latinoamérica hace un año, quedó extasiado con su nuevo trabajo en una multinacional que le brindaba todas las posibilidades de crecimiento profesional –a pesar de ser el tercer país donde le tocaba vivir, siendo los anteriores europeos–. La posibilidad de contar con diversos beneficios, como playas, nieve, etc., no podían dejar de ser para él y su esposa, Susan, grandes atractivos para iniciar esta “aventura” en Latinoamérica.

Los primeros días constituyeron toda una experiencia deslumbrante, todo parecía tener algo de su ciudad natal, Dallas, a pesar de las diferencias abismales con la cultura latina. La gente le parecía “wonderfoul”, y el clima le resultaba “divino”.

Este período, llamado de “luna de miel”, es también aplicable a los latinos que se instalan en cualquier país del mundo, principalmente en otros países del continente. Es un período en el que todo es novedad y encantamiento con el país anfitrión, y dura un mes aproximadamente.

Transcurrido este período los problemas comienzan a surgir y parecen tener una dimensión mayor y diferente. Por ejemplo: idioma, compras, colegios, comida, cultura, mentalidad, transportes, habitación, y ni hablar de los problemas derivados de la falta de puntualidad latina.

Esta situación afectaba más a Susan y sus dos hijas, por convivir con estos “problemas” diariamente en el supermercado o con la empleada. A John la “cuenta” se la pasaban al llegar en la noche de su trabajo, y afectaba su desempeño laboral. Pero él estaba en su “burbuja” laboral y no sentía el efecto que su esposa Susan debía soportar todos los días.

A esta fase se le ha llamado el período de “hostilidad”, y tiende a durar entre 2 y 12 meses.

Más tarde sobreviene la tercera fase, llamada de “resignación”. En esta etapa John y Susan adoptarán un raciocinio casi automático. “Si ya estamos hace un año, y faltan tres más para que el contrato termine. No sabemos cómo vamos a continuar viviendo aquí todo ese tiempo, pero no tenemos alternativa”.

Básicamente resignados, John y Susan se han decidido a llevar esta cruz que deberán cargar por algún tiempo.

A esta altura, la carga está afectando el desempeño de John en su trabajo, y la situación presenta dos alternativas: o se adapta o vuelve a ser transferido, esta vez sin la posibilidad de transformarse en un “ejecutivo internacional”, como él lo deseaba –sin contar, entre otros beneficios, con el ahorro en llamadas telefónicas de su esposa e hijas a Texas para contar a sus familiares la “terrible experiencia” de vivir en Latinoamérica.

En este proceso probablemente John llegará a percibir en su país de origen características que nunca antes había notado. El olvidará todo lo que no andaba bien por allá y mirará con excelencia todo lo que le parecía bueno. De esta forma recordará los puntos positivos, y las dificultades automáticamente las obviará.

El poeta Goncalves Días, de habla portuguesa, expresa ese sentimiento en la plenitud de su pureza y simplicidad, en un verso que dice:

“mi tierra tiene palmeras, donde canta el sabiá:
las aves que aquí gorjean, no gorjean como allá.”

Bueno, pero volvamos a ver qué les tiene deparados el destino en esta versión a los atribulados John y Susan, dos texanos en Latinoamérica.

Finalmente ellos llegan a la fase de “adaptación”, que se deriva de un proceso personal inducido, en el que se consigue entender las diferencias existentes entre ambas culturas, obteniéndose además la real participación en la nueva cultura.

No sólo basta con conocer los orígenes de los bailes tradicionales, sino que quizás, incluso, atreverse a bailar uno. Entonces podremos hablar de una verdadera adaptación. Esta pareja de simpáticos gringos, muy común en Latinoamérica, estará haciendo y gustando hacer cosas que antes no hacía.

Las empresas y el mercado globalizado

El caso de John y Susan lo está viviendo una creciente cantidad de latinos que deben vivir en otros países, esta vez no por problemas del mercado laboral, sino más bien por la globalización de las empresas, principalmente en mercados como el argentino, el chileno, el peruano, el colombiano y el brasileño, entre otros.

Sin lugar a dudas, la asesoría transcultural se incorpora a las nuevas herramientas de recursos humanos y comienza a ser utilizada para asistir principalmente a la creciente cantidad de ejecutivos extranjeros, de todas las latitudes, que llegan a nuestros países.

El llamado “choque cultural”, que normalmente afecta con mayor intensidad que el caso aquí narrado a los ejecutivos que llegan a un país, se verifica desde varios aspectos. De una forma u otra acaba perjudicando las habilidades de raciocinio de la persona, como su capacidad de trabajar o relacionarse con otras personas.

La súbita transferencia de una cultura conocida a una desconocida cambia todo un cuadro de referencia con el cual aprendemos o fuimos enseñados a vivir. Somos “forzados” a percibir el mundo y nuestro papel a través de un nuevo prisma. Aunque este proceso sea altamente enriquecedor para el individuo a medio y largo plazo, a corto plazo puede ser sumamente desestructurado.

Para las empresas la falta de adaptación de sus ejecutivos puede significar elevados costos, principalmente en “viajes oxigenantes” a sus lugares de origen, retraso en las decisiones que envuelven proyectos de importancia, problemas de relacionamiento con los colaboradores y una imagen poco deseable para la empresa extranjera que operan en el continente. Sobre todo en un mercado extremadamente competitivo como el actual.

Las diferencias culturales en el mundo

La identificación de las diferencias culturales, o de hábitos diarios, constituye una base importante para el éxito de un programa de asesoría transcultural.

Basándose en un estudio realizado por Robert T. Moran, director de la American Graduate School of International Management, en Phoenix, Arizona, Estados Unidos, y con el apoyo de internet, se han identificado las principales variedades culturales que debe considerar un ejecutivo para adaptarse en otras latitudes.

1. En Medio Oriente

  • Los ofrecimientos de hospitalidad no deben ser recusados.
  • Las largas esperas para las entrevistas son típicas y las interrupciones pueden ser frecuentes.
  • No exprese admiración por los objetos de valor de un árabe pues, de lo contrario, éste se verá obligado, por su honra, a dárselos a usted.
  • Salude en primer lugar a aquellos de posición y calificación más altas.
  • Una respuesta directa “si” o “no” quiere decir “tal vez”, o quizás lo contrario. Repita y dé énfasis a sus respuestas.

2. En los Estados Unidos

  • Existe gran preocupación por el tiempo y la organización. Todo debe tener un propósito mensurable.
  • El ritmo de vida es rápido y existe un énfasis en la puntualidad y la eficiencia.
  • Las metas importantes de la vida incluyen objetivos materiales, actividades sociales concretas, confort y ausencia de dolor.
  • El lucro es la fuerza motriz americana.
  • La competencia persona-persona es considerada como saludable y constructiva.
  • Los norteamericanos se muestran tremendamente amigables en el primer encuentro, y eso con frecuencia es mal entendido como el inicio de una gran amistad recíproca o de un negocio hecho.
  • Se verifica un gran incentivo al desarrollo emprendedor, aceptándose las nuevas ideas y proyectos, como también el respaldo concreto en la sociedad y organismos de apoyo.

3. En América Latina

  • Los latinoamericanos llegan tarde con frecuencia, pero esperan que los norteamericanos lleguen a tiempo.
  • El concepto de “mañana” significa, para los latinoamericanos, un futuro indefinido.
  • Frases populares como “lo tengo que estudiar” o “lo llamo de vuelta”, significan para un latinoamericano cualquier cosa menos lo que textualmente alguien pudiera entender.
  • El ritmo de los negocios es lento, salpicado de reuniones y memorandos.
  • Las decisiones son tomadas en el nivel más alto de la pirámide. El latino delega mal.
  • Las relaciones de negocios son preferidas a las visitas rápidas y esporádicas.
  • Se prefiere la formalidad. Se evita el uso de nombres propios mientras no se establezca un relacionamiento más profundo.
  • Se verifica un especial culto a las reuniones improductivas de negocios. En Latinoamérica no es bien considerado un ejecutivo que no asista a muchas reuniones.
  • Los acuerdos son complementados personalmente, casi nunca por teléfono, carta o fax.

4. En Japón

  • La comunicación indirecta es imprecisa pero más aceptable que las referencias directas y específicas.
  • Las frases con frecuencia quedan inconclusas, de manera que la otra persona pueda darle su propia interpretación.
  • Al escuchar, el japonés emite expresiones que demuestran sugerencias, comprensión y hasta posiblemente estímulo. “Hai” puede significar más que “sí”, con la probabilidad de que pueda ser un “estoy escuchando” o “comprendo”.
  • Haga uso de tarjetas de visita con su nombre y título escritos en japonés, además de su propio idioma.
  • Salvar las apariencias y conseguir armonía son factores más importantes, en asuntos de negocios, que el mayor volumen de ventas y utilidades.
  • Jamás coloque a un japonés en la posición de admitir un fracaso.

5. En Francia

  • Existen distintas clases sociales, con frecuencia fundamentadas en actividades profesionales y orígenes sociales. Las interacciones sociales sufren la influencia de esos estereotipos.
  • La competencia intensa es vista como un comportamiento antagónico, inhumano y ambicioso de poder.
  • Los franceses son amistosos, humorísticos e irónicos, criticando con frecuencia sus instituciones como también las circunstancias y las personas con las cuales conviven.
  • Un intercambio de puntos de vista divergentes es considerado estimulante.
  • La toma de decisiones en las organizaciones es centralizada.
  • El francés da énfasis a la calidad de vida.
  • La puntualidad en los negocios y en los compromisos de carácter social es vital.

6. En China

  • Evite la conversación egocéntrica, en que emplee la palabra “yo”.
  • Los hombres de negocios deben concentrarse en grupos de personas que trabajan con un mismo fin. A los chinos no les agrada la singularización.
  • Las mujeres ocupan con frecuencia posiciones en el gobierno y esperan ser tratadas sin discriminación.
  • Los brindis son una parte importante en los almuerzos de negocios, y los anfitriones deben prepararlos de antemano.
  • Practique el contacto personal. Evite la comunicación por teléfono o por carta.

7. En África

  • La integridad y la confianza son esenciales para que una empresa tenga éxito en Africa.
  • Para el recién llegado, es importante conocer a sus colegas como individuos, antes que entrar en negociaciones.
  • La amistad está en primer lugar.
  • Las reuniones de negocios acostumbran a comenzar como una conversación, que puede durar mucho tiempo.
  • El tiempo es un elemento considerado flexible, no rígido ni segmentado. Las personas van primero, luego el tiempo.

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Fuente: SHT.com.ar

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad? ¿Realmente seguro?

– ¿Tu entiendes a Juan?

– No lo entiendo para nada. Parece imposible que una persona que fue tan importante, tan productiva, tan exitosa en esta empresa se haya convertido en lo que es.

– Es verdad, lo tenía todo. Podía haber conseguido aquí lo que quisiera: poder, honores, dinero. El gran jefe sólo juraba por él.

– Y ahora se enfada por nada, cualquier cosa que le digas sobre su trabajo parece ser un ataque personal.

– Siempre te recuerda sus antiguas batallitas y sus antiguas victorias. Su legitimidad está en el pasado.

– Sí, está antiguado. Se ha aferrado al Proyecto como si fuera hijo suyo. Cuando le propusieron un nuevo departamento, se negó, argumentando ya no se qué, pero en realidad, creo que tenía miedo.

– Creo que está quemado.

– ¿Quemado? Pero si no hace nada más que trabajar. Tu no lo conociste antes, solía salir con los colegas a tomar una copa, a cenar, a jugar un doble de tenis, ahora es unworkalcoholic, adicto al trabajo.

– ¿Juan? Cuesta creerlo.

– Pues no siempre fue como es. Me acuerdo cuando le confiaron la jefatura de su departamento, dándole preferencia sobre un colega más antiguo. Estaba super motivado. Quería comerse el mundo. Empezó a dedicar todas sus energías y todo su tiempo al Proyecto. Era admiración de muchos y envidia de otros tantos. Todo el mundo apostaba por él para llegar a la alta dirección.

– ¿Qué habrá pasado?

– No lo sabe nadie. Ahora parece vivir en una burbuja, no sale, se enfada con facilidad, se aferra a ideas desfasadas, parece amargado, como desilusionado. Creo que peligra su carrera, y hasta su puesto de trabajo. ¡Sería una pena perderle!

– ¿Qué dices?

– Pues sí. Sabe muchísimo, conoce la empresa como pocos, conoce el mercado, tiene experiencia. No son activos agradables de perder.

– ¿Qué le habrá pasado?

¿Qué le habrá pasado, verdad? ¿Cómo es posible que un colaborador tan motivado se haya convertido en un problema?

Precisamente el problema está en la motivación, o mejor dicho, en la excesiva motivación.

Desde luego, la mayoría, por no decir la totalidad de los responsables, desean tener colaboradores motivados. Muy motivados.

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad?.

Pues, no todo el monte es orégano.

Es cierto que hasta cierto umbral la eficacia profesional y el nivel de motivación están correlacionados. Sube la motivación, sube la dedicación y sube la eficacia profesional. Pero esto tiene un tope más allá del cual los efectos se invierten y la supermotivación genera beneficios negativos. Un colaborador sobremotivado se convertirá en un problema. Veamos por qué.

El equilibrio afectivo de las personas descansa en tres pilares: la vida profesional, la vida privada y la vida relacional.

Cuando se rompe sensiblemente el equilibrio afectivo de una persona, experimenta tensión, ansiedad, estrés, depresión y otros efectos indeseables e improductivos.

Nuestro capital afectivo es limitado, no puede ser estirado a voluntad, por lo que una súper motivación profesional termina mermando los demás capitales afectivos, va en detrimento de ellos.

En general, la vida relacional declina primero porque las personas se esfuerzan en mantener como puedan una estabilidad familiar. Ya no se sale con los amigos (“es que no tengo tiempo”), se dejan el deporte y los hobbies. Si la sobremotivación profesional se mantiene, o aumenta, la vida familiar también se verá afectada. El equilibrio está roto.

Las necesidades afectivas se van centrando en un solo pilar: la vida profesional, y cualquier golpe a la misma hace tambalear el edificio emocional. La identificación entre la persona y el trabajo es excesiva. Las necesidades afectivas descansan en un solo soporte a la vez que lo hacen más frágil, como pasaría con una pierna sana si le escayolasen la otra.

Se instala una confusión entre el ser y el hacer. La persona se proyecta en su obra, se identifica con ella; toda crítica a la misma se convierte en una crítica personal, tanto más dañina que no tiene ya otra fuente afectivo para re-estabilizar el conjunto.

En su entorno sus colegas y sus colaboradores aprenden a no opinar, para evitar los enfrentamientos, y el súper motivado deja de recibir feedback, o lo recibe en una retroalimentación sesgada, y por tanto inútil.

Al no recibir retroalimentación se produce una forma perniciosa de aislamiento que se traduce en la pérdida, parcial o total, de la capacidad de evolución.

El desequilibrio afectivo crea una dependencia, afectiva también, del trabajo, en el que la persona supermotivada se ha invertido. Depende de lo que hace porque ya es lo único que ama y le puede gratificar emocionalmente. Dejarlo, abandonar su proyecto, sería dejar lo que le gusta, lo que él “es”. En consecuencia la persona pierde capacidad de adaptación.

La supermotivación se asocia a proyectos concretos, que proporcionan satisfacción y placer. Una vez terminado el proyecto que proporcionó el gratificante éxito, queda el presente que siempre parece soso, tanto más como nuestro supermotivado habrá perdido algún tren mientras se aislaba en el suyo. Los que quedan no son tan importantes. Y así se convierte en un nostálgico del pasado.

Y todo eso ocurre al Juan de nuestra historia. Fue un supermotivado. Se dedicó en exclusividad a su trabajo renunciando a su vida relacional, tal vez también a la personal, y ahora se encuentra marginado, desilusionado y desfasado.

La motivación es buena, imprescindible, fundamental. Pero en esta materia, como en tantas, el exceso es un defecto y lo mejor puede ser enemigo de lo bueno.

Un buen entrenador procura motivar a su jugador, pero no permite que se queme.

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Eres Optimista ?

Fuente: www.francponti.com

Prueba a hacer el siguiente experimento: coge un lápiz o algo parecido y póntelo de forma horizontal en la boca, apretándolo con los labios.

Permanece así unos segundos e intenta sonreir. Verás que es casi imposible. Piensa en algo gracioso y haz un esfuerzo por esbozar una sonrisa lo más amplia posible… Sé consciente de las dificultades.

Ahora haz lo mismo con el lápiz pero apretándolo con los dientes. Verás que es mucho más sencillo sonreir. Vuelve a pensar en algo cómico y notarás que los músculos bucales y faciales asociados a la sonrisa se expanden sin grandes dificultades. Curioso, ¿no?

En nuestra vida cotidiana hacemos lo mismo, sin apenas darnos cuenta. Cuando pensamos que algo va a ir mal, ponemos un rostro de circunstancias y reforzamos nuestras creencias sobre la dificultad de que eso vaya a ir bien. Por el contrario, cuando reconocemos que algo es fácil o que probablemente va a salir bien nos confiamos y lo ejecutamos sin problemas.

Poco a poco, el cerebro va creando pautas de negatividad y de positividad relacionadas con distintos aspectos de nuestra vida. Y eso influye de manera decisiva en los comportamientos creativos. Si desde hace tiempo venimos diciéndonos como un mantra cosas del tipo “yo no soy creativo”, “sólo son creativos los genios”, “la creatividad está en los genes”, etc. es muy probable que no seamos creativos jamás. La actitud lo es casi todo, incluso más que las predisposiciones genéticas. Como dice Ken Robinson, somos altamente creativos cuando hacemos lo que nos gusta y que coincide con nuestras capacidades (inteligencias múltiples, habilidades, etc.). Ahí el optimismo y la pasión juegan un papel clave. Si nos dejamos arrastrar por creencias limitantes jamás aprovecharemos plenamente nuestro potencial creativo, sea el que sea.

En un curioso experimento, se pidió a un grupo de gente que se presentara de forma exageradamente positiva y optimista durante unos minutos y a otro grupo que hiciera lo contrario: que proyectara una imagen pobre y desgraciada de forma exagerada. Al día siguiente se pidió a los dos grupos que se presentaran de la forma más objetiva posible. Los resultados fueron espectaculares: la gente del primer grupo dio una imagen mucho más positiva de sí misma que la del segundo grupo. Nuestros esquemas mentales influyen en nuestro comportamiento: al final uno es lo que quiere ser…

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