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Archive for 8 agosto 2012

Fuente: PaperBlog.com

 

La mayor dificultad de quienes tienen la responsabilidad de estar frente a un grupo, sea como líder, responsable o director, es la de mantener comportamientos coherentes y alineados con las expectativas de quienes le observan y califican en su actuación diaria.

 

En muchas ocasiones hemos escuchado la frase “se lidera con el ejemplo”, pero quizá no hemos hecho el ejercicio de profundizar en el alcance y sentido que tiene para la cultura organizacional y para los procesos de gestión en la organización.

 

Convertirse en referente es un riesgo que se incrementa cuando se hace una auto proclamación de la misma, me refiero a que no es fácil mantener una línea de conducta que pueda o deba ser seguida por los demás, entre otras cosas porque cada persona es diferente y lo que para unos puede resultar deseable para otros no necesariamente lo es.

 

En muchas ocasiones escuchamos a los jefes predicar sobre la importancia de tal o cual comportamiento y más demoran en terminar su desiderátum que ellos mismos en ser sorprendidos en indeseables y a veces cuestionables conductas, de tal manera que se encargan de invalidar dichos propósitos. Esto mismo ocurre quizá porque el liderazgo es débil y está sujeto a la autoridad que le otorga el cargo y no necesariamente al que le ofrecen los resultados de su gestión.

 

Dar ejemplo significa también que hay un hecho o comportamiento que deber ser seguido o evitado y por tanto los responsables de SER ejemplo deben cumplir una serie de características. Quiero resaltar la importancia de hacer la diferencia entre DAR el ejemplo y SER el ejemplo ya que tiene una implicación conceptual profunda pero de consecuencias prácticas graves por cuanto DAR es una demostración de lo ideal que debería hacerse respecto de algo, mientras que SER significa encarnar en sus acciones lo que debe ser imitado, replicado o seguido por otras personas en la organización.

 

El ejemplo, en términos de comportamiento, es una acción consciente e intencional que pretende ser mostrada a otros como dignas de ser imitadas, en este sentido podríamos cuestionar la validez de un liderazgo donde el ejemplo no nace de un convencimientos personal y profundo que afirme la acción sino que por el contrario se convierte en una máscara que oculta una agenda de incoherencia y que por tanto no expresa la realidad de lo que se quiere con la acción propuesta.

 

Para no complejizar esta reflexión, lo que pretendo es invitar a debatir si realmente SER ejemplo para alguien es válido en términos de formación o se trata simplemente de un proceso que termina en la incoherencia manifiesta cuando las circunstancias obligan a cambiar la dirección inicialmente propuesta como deseable de ser seguida e imitada.

 

Conocemos casos en la historia de personas que fueron coherentes con sus principios y valores, que entregaron su vida por una causa y que son dignos de ser imitados, los hay en el campo religioso, social, cultural, deportivo, empresarial, etc.., ahora bien la pregunta es si su vida fue una dedicación a la tribuna, donde son juzgados por sus resultados, o bien se trata de personas que descubrieron y/o han identificado que SER ejemplo es una consecuencia natural de la cotidianidad y no una experiencia pasajera.

 

La gran crítica a muchos de nuestros íconos empresariales, sociales, religiosos, etc.., es su capacidad de mantenerse como líderes dignos de ser imitados y seguidos. En muchos momentos descubrimos historias y hechos que harían indigna a la persona y que por tanto los llevan a perder la credibilidad de la cual gozaban y se convierten de un momento a otro en anatema al que nadie quiere siquiera nombrar.

 

Finalmente, me parece que vale la pena pensar que el liderazgo transformador debe ir más allá del ejemplo, debe incluir la posibilidad de la equivocación y del error, el liderazgo no es para SER ni para DAR el ejemplo, se trata más bien de TRANSFORMAR con el ejemplo, en la posibilidad de convertir la gestión en una experiencia nueva para los integrantes del equipo de trabajo. El liderazgo es un componente necesario en los procesos de transformación y el ejemplo es una opción que está disponible para ser tomada, mejorada o cambiada, de tal manera que los resultados atiendan las expectativas y propósitos de la organización.

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Fuente: SuplementoRecursosHumanos.com

 

Qué es la efectividad laboral, es una pregunta clave cuya respuesta es fundamental para saber cómo lograr la armonización entre los objetivos de la empresa y la capacidad y las aptitudes de un empleado. La efectividad laboral es alinear perfectamente el conocimiento, la habilidad, la capacidad de un empleado a la actividad encomendada por la empresa.

No basta con saber que un trabajador es muy bueno y capaz. El gran reto es que todo lo que es y sabe un empleado se plasme y produzca dividendos inmediatos en las tareas que le son conferidas.

Hay personas que son contratadas porque tienen grandes talentos, pero muchas veces, esa gran expectativa que se tiene no se traduce en una mayor productividad para la empresa.

La efectividad laboral en una organización no es algo que se dé en automático. Requiere trabajarse, impulsarse, promoverse.

¿Cómo se logra esto?

Para que la efectividad laboral sea una realidad, se requiere de dos aspectos fundamentales:

Por un lado que el empleado posea talentos que no son tangibles, pero sí indispensables para alcanzar la integración total con la misión conferida en una organización: liderazgo, habilidades interpersonales, fe en sí mismo, convicción en los ideales, humildad, capacidad para el trabajo en equipo.

El otro elemento fundamental es que la dirección de la empresa esté interesada en impulsar la efectividad laboral de sus empleados.

El fomento de la efectividad laboral requiere del diseño de un programa específico para ello.

Su impulso debería ser una obligación y formar parte central en la estrategia del negocio.

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Fuente: SuplementoRecursosHumanos.com

 

Hace 18 años, un par de visionarios concibieron la idea de enlazar a través de la web a las empresas que ofrecen trabajo con las personas que lo buscan, fue así como en 1992 se lanzó en Estados Unidos la primera bolsa de trabajo en línea y se dio inicio a una revolución en el área de recursos humanos que ha permitido optimizar procesos, ahorrar costos y mejorar la administración del talento.

Hoy existen más de 35 mil bolsas de trabajo en línea en el mundo, que día a día se esfuerzan por facilitar la labor de reclutamiento y selección. Las bolsas de trabajo en línea líderes invierten gran parte de sus ganancias en investigación y desarrollo para ofrecer servicios diferenciados e innovadores tanto a reclutadores como a candidatos.

Hoy, gran parte de esa inversión está dirigida a las redes sociales, pues éstas comienzan a jugar un papel preponderante como apoyo a los procesos de reclutamiento, así como en la búsqueda de empleo.

La especialización es ya una realidad. La especialización en las bolsas de trabajo en línea hace más intuitiva la búsqueda de empleo para los profesionales, ya que concentra las vacantes por disciplina o industria; o bien, por país, región, estado, municipio o ciudad, facilitando así en forma importante la labor de los reclutadores.

En México, existen, por el momento, bolsas especializadas en las áreas de Ventas y Tecnologías de la Información, ya que son éstos los sectores que históricamente concentran el mayor número de vacantes.

Lo último en servicios para los reclutadores

Un servicio que ha marcado la pauta en la industria del reclutamiento en línea es la plataforma tecnológica match, la cual analiza en forma automática el perfil de cada candidato y lo compara con el perfil solicitado en cada vacante, generando un valor de relevancia que permite señalar a los candidatos idóneos para cada oferta de trabajo.

Lo anterior puede complementarse con la plataforma tecnológica móvil (sms) que permite a la empresa incrementar la respuesta de postulaciones de los candidatos a sus vacantes sin necesidad de llevar a cabo una laboriosa discriminación de las mismas.

En el vertiginoso ritmo de cambio impulsado por la red, continuaremos sorprendiéndonos con innovaciones que romperán paradigmas y continuarán transformando al mundo en lo económico, social, político y, por supuesto, en el ámbito laboral. Basta decir que hace 10 años había millones de páginas web, hace cinco, cientos de millones y ¡hoy hay miles de millones!

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Antes de trabajar en Gestión del Talento lo primero que hay que definir es qué es Talento. Existen muchas definiciones de Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del término.
Se confunde Gestión del Talento con Gestión de Personas. Numerosas áreas de Recursos Humanos ahora se llaman Dirección o Gerencia de Gestión del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Dirección o Gerencia de Recursos Humanos.
Con el avance tecnológico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a través de la tecnología han optimizado la producción de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a las personas responsable de manipular y llevar adelante esta tecnología. El Talento en Gestión, está asociado exclusivamente a las personas. No hay robots o máquinas con Talento. A partir de aquí surge mucha confusión sobre qué es Talento y cómo se gestiona.
Para Tecpetrol,  Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que agrega un valor como la innovación continua al mismo.  Ya sea un  proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de exploración de petróleo. Aquí es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qué profesionales tienen mayor o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos.
Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atraídos por el desafío mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son aquellos que evidencian una inclinación hacia ese desafío que manifiestan a través del desempeño o de evaluaciones específicas de detección del potencial.
Gestión y gerenciar vienen del término griego “gerer”  que significa llevar adelante.  Gestionar el Talento es analizar y llevar adelante, cómo puedo potenciar aún más ese talento.  Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es allí donde encontramos la relación entre Gestión del Talento y Gestión del Conocimiento.
Desde la Gestión del Conocimiento, es necesario establecer, cómo lograr generar más conocimiento en cada Talento. Por esto, la Gestión del Conocimiento es clave en la Gestión del Talento.

A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:

1)    La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en sí no es considerada un talento. Desde hace más de 100 años las máquinas vienen reemplazando a las personas en la realización de este tipo de tareas.

2)    La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.

3)    El líder estratega. Tiene la visión macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 años. Este talento tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho más amplia que los anteriores.

En la industria del petróleo un proceso clave es el desarrollo de reservorios. Allí trabajan geólogos e ingenieros que analizan cómo lograr la eficiencia máxima en la extracción de hidrocarburos. ¿Quién es el talento en un reservorio?  El talento es aquel profesional que logra una metodología o herramienta nueva para maximizar la extracción de ese reservorio. Desde Recursos Humanos tenemos que tratar de darle el apoyo para gestionar lo mejor posible y el conocimiento para que alcance la mejora continua. Aquí es clave toda la formación específica que le podamos brindar.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Ejercicios In Tray/ Análisis y Presentación
El participante asumirá un puesto de alta dirección en una determinada organización. Deberá manejar una gran cantidad de información en un corto período de tiempo. Posibles tareas a realizar según el ejercicio:

Planificar y organizar un calendario de trabajo.
Identificar los asuntos principales a abordar, proponer alternativas y buscar soluciones.
Recomendar un plan comercial con acciones para los próximos años.
Elaborar y presentar un plan estratégico a un Comité de Dirección , respondiendo a los asuntos clave presentes en el contexto organizativo del ejercicio.

Role Playing
El participante asumirá el rol que le asea asignado para mantener una reunión con un consultor que desempeña un papel preestablecido (por ej. un colaborador). Generalmente en este tipo de ejercicios el participante:

Deberá identificar los asuntos principales y buscar posibles soluciones
Tendrá la oportunidad de recabar información adicional durante la interacción con el fin de encontrar soluciones adecuadas a la situación y alcanzar acuerdos con la otra persona.

Dinámica de grupo
El participante interactúa en una discusión grupal. En general, se persigue que debata y resuelva un problema concreto, poniendo de manifiesto sus habilidades interpersonales a la hora de negociar y alcanzar una solución conjunta con otras personas.

Cuestionarios de personalidad
Hudson dispone del Business Attitudes Questionaire (BAQ) desarrollado por nuestro centro de I+D. Se trata de un cuestionario online que evalúa varias dimensiones de personalidad que son relevantes en el contexto profesional.

Entrevista por competencias

Es una entrevista basada en preguntas dirigidas a explorar competencias. La finalidad es conocer cómo el participante ha afrontado determinadas situaciones en el pasado. El comportamiento pasado es predictor del comportamiento futuro.

Informes y reportes del Assessment Center

Los informes individuales que el consultor entrega a su cliente son:

Informe ejecutivo
Ofrece un diagnóstico general de las principales fortalezas y áreas a mejorar del participante

Informe descriptivo
Se describen las principales evidencias que avalan la puntuación otorgada a cada una de las competencias evaluadas

Informe enfocado al desarrollo
Proporciona una descripción cualitativa más detallada para cada competencia. Se le da un enfoque de desarrollo para facilitar el proceso de feedback.

Todos incluyen una valoración cuantitativa para cada una de las competencias evaluadas y una recomendación sobre la adecuación de la persona al perfil de competencias definido por la compañía.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Para el consultor Fernando Guijarro de Hudson, los pasos a seguir tanto para el Assessment Center como para el  Development Center son los mismos:

1) definición de perfiles, que competencias se evaluarán, etc.

2) plan de comunicación,

3) profesionales experimentados,

4) diseño de ejercicios

5) ejecución.

La metodología es idéntica lo que cambia es el objetivo y el fin. ElAssessment Center se utiliza para seleccionar personas, definir una promoción o cuando hay la integración de 2 compañías y hay que reducir, para escoger los mejores.
El Development Center se utiliza para el desarrollo/identificación del potencial, el fin es detectar en personas potencial para un futuro plan de sucesión o para una promoción. La evolución del Development Center son los Learning Centers.
Si el Development Center consta en diagnosticar competencias, análisis, visión estrategia, es evaluar comportamientos, el learning center se combina con feedback, autocrítica, otros les den feedback y se aprende de los demás. La evolución de las instancias evaluatorias sería: Assessment Center, Development Center y Learning Center.

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