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Archive for 19 octubre 2012

 

Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

En el ámbito de organizacional, el personal generalmente es capacitado en innumerables oportunidades acerca de la importancia del “trabajo en equipo”; se le brinda información de la diferencia entre “Líder y Jefe”; así como temáticas relacionadas con la “atención al público”, las “relaciones públicas” y la “actitud servicio”. Todos estos conceptos sirven, sin duda alguna, para brindar un panorama general sobre los recursos humanos, orientados a la obtención de logros mancomunados y tender hacia el emprendedurismo.
Sucede que hoy puede apreciarse que más que grupos que “trabajen en equipo” se encuentran “grupos de trabajo”, donde se evidencia el egoindividualismo en las tareas y la poca apertura de servicio hacia sus mismos pares que conforman el grupo laboral.
En ese “individualismo” se esconde una verdadera fuerza desmotivadora que radica – con certeza – en la “falta de auto-valor” y la falta de visión de metas personales de cada individuo perteneciente a una organización.
Esto, inicialmente, afecta sus creencias ante la vida, cambiando sus entornos (cualquiera sean: familiares, amistades, laborales). Entendiendo el flagelo de la ausencia de auto-valor, no podemos esperar que el personal de las organizaciones coopere estando, en la mayoría de los casos, en ese estado de creencia.
La creencia en la “vorágine de estos tiempos de negocio” fue conformando seres humanos sin sentido, ya que la coherencia (pensar, sentir y actuar hacia una misma dirección) y el sentido común parecen tender a la extinción. Se les ha hecho creer que “para Ser hay que parecer”, promoviendo un sentido de “competencia” ajustada a considerar permanentes adversarios, en vez de lograr “ser más competentes” con ellos mismos y con el grupo de trabajo en el que se comparten objetivos y metas.
La propuesta hoy es ir a la causa de la problemática de los recursos humanos, fomentando el compromiso para cada individuo en particular, invitándolos al desarrollo personal, al descubrimiento de su propio “Ser”, al “Autoliderazgo” y al entendimiento de que cada individuo es “el reflejo en los demás y que los demás son su propio reflejo”. Esto, se “muestra” hacia afuera en la actitud frente a las personas, llámeles clientes, compañeros de trabajo, amistades, sociedad.
Considero que las empresas y organizaciones ya NO tienen necesidades de “Capacitación” sino de “Re-Capacitación”. Es decir, la implementación de un programa de entrenamiento humano que apoye el crecimiento personal de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo; así como incrementar la efectividad a nivel organizacional, partiendo del “Redescubrimiento del Ser”. El compromiso es generar un cambio concreto de conciencia organizacional, reemplazando las “creencias fantasmas” por creencias mentales positivas, convirtiendo a cada individuo en “co-creador” de un nuevo entorno de vida, comenzando por uno mismo, continuando con sus pares y finalizando en la sociedad, con la que la organización se relaciona (incluyendo obviamente a los clientes).
En el desarrollo de los “Entrenamientos de Transformación Humana” que se llevan a cabo en las organizaciones que aceptan esta nueva visión de mirada interior, los objetivos que particularmente hago incapié son:

– Proponer un nuevo paradigma de pensamiento para la Toma de Decisiones y Resolución de Problemas.

– Concientizar acerca de la importancia de brindar “calidad” en las relaciones, partiendo del “hacerse cargo de uno mismo”, como una base para el liderazgo efectivo.

– Proponer vivencias reflexivas y lúdicas que permitan rescatar al “niño interior”, vencer los miedos y trabajar el “merecimiento” de una vida exitosa.

– Estimular en los participantes la aplicación de habilidades de comunicación efectiva y trabajo en equipo, descubriendo sus propios talentos, muchas veces no conocidos.

Los encuentros vivenciales para la transformación humana se basan en el descubrimiento de las distintas facetas del “adulto-niño”; se plantean sucesos de juegos, lo silencioso del lenguaje, la expresión corporal, la integración del ser humano con la sabia naturaleza, la teatralización, el trabajo manual compartido etc., con la meta de lograr un evidente mejoramiento de las habilidades de cada miembro del equipo en: manejo del cambio, liderazgo personal, inteligencia emocional, comunicación, que permita un verdadero compromiso con sus tareas y su complementación con su equipo laboral.

 

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Fuente: Losrecursoshumanos.com

 

Indudablemente todos los individuos transitan por esa situación examinadora que es una entrevista laboral. Los selectores suelen consultar al candidato cuál es su motivación para formar parte de la Compañía, la respuesta más habitual es el crecimiento en lo económico. ¿Es el dinero el mayor incentivo? Hay que analizar en las diferentes variables que logran mantener la estimulación en el ámbito laboral.
En primera medida acudimos a la definición de motivación de la Real Academia Española es “un ensayo mental preparatorio de una acción para animarse a ejecutarla con interés y diligencia”. Numerosos estudios bibliográficos se han referido al tema. El referente más conocido sobre este abordaje es el psicólogo estadounidense Abraham Maslow quien elaboró la famosa pirámide de las necesidades en 1943. Hay profesionales de recursos humanos que comentan que este esquema de necesidades está perimido pero la mayoría de los gerentes de recursos humanos aún cree en él y basa muchas de sus decisiones en este modelo.

La teoría de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que tiene el hombre:

Necesidades Fisiológicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener una temperatura corporal adecuada: 36,7º, los niveles de azúcares. Estas son necesidades individuales.

Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita satisfacer necesidades como las de cierta estructura y límites. En la mayoría de los países de occidente, estas necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa propia un seguro de salud.

Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades, empezamos a tener necesidades de amigos, pareja, niños y de construir relaciones afectivas en general, incluyendo la sensación de pertenencia a una comunidad.

Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los demás, reconocimiento, reputación y respeto por uno mismo, independencia, realización personal.

Maslow llamó a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de déficit o Necesidades-D. Si no tenemos demasiado de algo (tenemos un déficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Dice que estas necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para gozar de buena salud. Bajo condiciones de estrés o cuando nuestra supervivencia está amenazada, podemos “regresar” a un nivel de necesidad menor.
La quinta, y punta de pirámide es la auto-motivación o motivación de crecimiento (opuesto al déficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualización. Maslow dijo que sólo un 2% de la población tiene satisfecha esta necesidad e incluyó a grandes hombres como Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt.
Maslow describió a los auto-actualizados como personas brillantes que gozaban de la privacidad, con pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fríos a veces. Buscan la belleza, la bondad, la verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfección, la fortaleza, la sana diversión y la autosuficiencia. ¿Parece la descripción del líder perfecto, el talento que buscan todas las empresas, no?

Dinero movilizador

Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la estimulación del trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulación. El Centro Wellcome Trust Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarrolló un estudio que demostró que al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa económica. Lo novedoso de este escrito yace en que evidenciaron empíricamente la acción de las estimulaciones inconscientes. El trabajo publicado en la prestigiosa revista Science corroboró que el empuje de una persona es proporcional a la cantidad de dinero que desea cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un área del cerebro relacionada con la motivación y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva.
Sin embargo, el aspecto monetario no se erige como la única variable, incluso varias encuestas corporativas revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el sueldo. Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitación profesional, un buen entorno laboral, desempeñarse en un puesto acorde a su vocación, amena relación con sus pares, flexibilidad horario y comunicación con los estamentos directivos. Justamente, muchas teorías hablan de lo desmotivador que resulta la falta de feedback o el sentirse dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas necesitan percibirse como componente activos del negocio. ¿Qué hay que llevar a cabo para que esto suceda? Es motivante mantener informado al personal del día a día del negocio, lograr una identificación con la empresa, generar un feedback positivo y formador. Estas pautas generarán un resultado asombroso en las personas, tal cual lo sostuvo el escritor americano Tom Peters “El empleado medio es capaz de levantar montañas, ahora bien, hay que pedírselo y crear un clima favorable para ello”.

Después de Maslow: flexibilidad de horarios y jornadas reducidas

El grupo holandés Randstad publicó un informe denominado “El Mundo del Trabajo”, del cual se desprende una nueva tendencia interesante. En este trabajo se ha revelado miles de consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha arribado a que las motivaciones laborales han virado de salarios jugosos a una disposición de poder de decisión sobre la flexibilidad horaria. Según el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir el horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales e incluso bregan (en Europa, claro) por conseguir semanas laborales de cuatro jornadas.
Además en el informe de este holding se habla del tipo de comunicación que eligen los empleados, los resultados indican que la mayoría prefieren informarse a través del correo electrónico, seguido por un numero considerable que opta por la reunión de grupos, quedando relegadas sorprendentemente los encuentros individuales.
En definitiva las acciones de motivación son realmente infinitas, lo más importante pasa por tratar de entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus características innatas, valorar y ocuparse desde el área de Recursos Humanos de sus necesidades de crecimiento y contarlo como un compañero en el camino que recorre la Compañía.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Tus emails dicen mucho sobre ti. Más que eso. Un email puede ser la primera y única muestra que la gente tenga de tu profesionalismo, temperamento y personalidad.

Piensa dos veces la próxima vez antes de  escribir un email y recuerda que lo que escribas representa tus pensamientos, tus ideas y no tus escasas habilidades de comunicación y errores de gramática.

1. Utiliza frases completas. Utiliza toda la potencialidad del lenguaje. Si se escribe de una manera por alguna razón debe ser. No simplifiques palabras a tu criterio. El destinatario de tu email puede tomarlo como una falta de educación.

2. No escribas todas las palabras en mayúsculas. En Internet utilizar todas las palabras en mayúsculas es sinónimo de gritar y hacer aspavientos con las manos. Es grosero y chocante. Si no quieres dar esa impresión deja las mayúsculas en paz.

3. Piensa muy bien en lo que vas a escribir antes de hacerlo. Toma un segundo para poner tus ideas en orden antes de empezar. Cuanto más claro estés mejor. Recuerda que esto no es una conversación cara a cara, donde puedes aclarar cosas en la marcha.

4. Escribe un principio y un final. No es una carta, pero dale a tus e-mails alguna estructura. No tiene por qué ser largo, pero debe tener una pequeña introducción sobre el tema que trata el email y un cierre (en lo posible) encantador.

5. Relee tu email antes de enviarlo. Quizás lo que escribiste no es lo que pretendías decir. Sólo tomate un minuto y relee el email para darle mayor claridad.

6. Evita utilizar demasiados adjetivos, adverbios y oraciones demasiado largas. Manten la escritura simple, para una fácil lectura y un intercambio de ideas transparente.

7. No uses siglas. Si bien cada industria tiene siglas, pero llegado un punto hace que lo que quieras decir sea más confuso, por eso te cuidado.

8. Toma ventaja sobre la puntuación. Si no sabes si poner o no una coma, te equivocas si piensas que nadie se dará cuenta de que tus conocimientos en gramática son bastante flojos. Conocer como presentar correctamente una oración, te ayudará a comunicarte mejor. Compra una guía sobre gramática y utilizala.

9. Utiliza el corrector ortográfico de tu programa de correos. Antes de presionar Enviar, controla la ortografía, no sólo con el corrector que a veces falla sino también manualmente. Utiliza un diccionario online para verificar si has escrito bien las palabras que tengas dudas.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Primeramente debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima:

· Por una parte el clima en sentido meteorológico que entendería el clima como: el conjunto de características que son estables a lo largo del tiempo dentro de una región geográfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del “tiempo que hace”, sino de las peculiaridades del “tiempo que predomina” en una zona o lugar.

· La segunda acepción del concepto de clima se refiere a su dimensión o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:

· “Conjunto de características objetivas de la organización, perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas características”. (Forehand y Gilmer, 1965)

· “Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicológico) que el individuo tiene de la organización, reflejo de la interacción entre ambos; lo importante es cómo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cómo lo percibe otros; por tanto, es más una dimensión del individuo que de la organización”. (Nicolás Seisdedos)

Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la siguiente.

“Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo”. HayGroup

Analicemos esta definición. Se está refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestión, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compañía, en los procedimientos establecidos o en la interpretación y uso que de éstos hagan los líderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo.

Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno físico (ergonomía) porque no están causados por comportamientos organizativos.
Se deja también fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su “capital humano” a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan  suceder a su medición y análisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo interés para el profesional (mejoran su percepción sobre la organización) y para la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos).
Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comúnmente aprendidos, pero el clima tiene una “labilidad” que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a través del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, así un carácter temporal mientras que la cultura posee un carácter más duradero.

Elementos de análisis del clima laboral


Primeramente señalar la existencia de dos escuelas de estudio de clima laboral excluyentes entre sí:

· Enfoque dimensional: se asume que el clima es una percepción “multidimensional”, lo que explicaría la variedad de percepciones –por la variabilidad en el desarrollo de cada dimensión- en las distintas áreas de la organización según sus diversas circunstancias.
· Enfoque tipológico: en el que el clima tendría una configuración total, aún integrada por distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macroclima global de la organización, y la inercia de éste.

Pero además se deben distinguir tres tipos de clima:

· Clima de logro

· Clima de afiliación.

· Clima de poder

A continuación se muestran las seis dimensiones que se deben considerar a la hora de analizar el clima laboral:

• Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o flexibilidad en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas, procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.

• Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la responsabilidad del resultado está en ellos.

• Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con diferentes niveles de desempeño.

• Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer y a relación que estos guarda con los objetivos generales de la organización.

• Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a la organización y sienten que todos están trabajando hacia aun objetivo común.

Otro grupo de características es el que considera que el clima se compone de:

· Autonomía / Conflicto

· Relaciones sociales / Estructura

· Calidad de recompensa / retribución

· Relaciones rendimiento / retribución

· Motivación / Polarización del estatus (acentuación de los límites intermiembros)

· Flexibilidad / innovación

· Apoyo mutuo / interés recíproco de los miembros

A continuación se muestran tres ejemplos de diferentes empresas:

· Una empresa multinacional de gran consumo (estudio internacional HayMcBer, 1993-95). Un estudio de directivos de una empresa multinacional de productos de gran consumo demostró la relación entre el clima positivo y los indicadores de desempeño. A principios del año fiscal, se entregó a cada directivo unos objetivos financieros para su unidad. La retribución variable del directivo y de la de su equipo estaba directamente relacionada con esta medida del desempeño. A finales del año fiscal, mostró una correlación positiva entre las dimensiones del clima y las medidas de desempeño. Es decir, independiente del país donde la empresa desarrollará su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros.

· Una empresa multinacional petroquímica (estudio EEUU, HayMcBear, 1993). Se llevó a cabo un estudio de las tres principales unidades de negocio para identificar oportunidades de desarrollo. Se midió y comparó  el clima de aproximadamente 350 directivos en varias unidades de negocio en cuanto a dos variables de desempeño clave: cash flow e ingresos operativos netos. Las dimensiones del clima mostraron una fuerte correlación con ambas variables, ya que las unidades con mejor clima resultaron ser las que mejores resultados financieros obtuvieron y las que mostraron peor clima, consecuentemente lograron peores resultados de negocio.

· LOMA CEOs (estudio realizado en Estados Unidos, 1994 HayMcBear). En un estudio de los presidentes de una compañía líder del sector asegurador, el clima que estos directivos generaban en sus colaboradores era predictivo del desempeño de la organización en general. Se dividió la compañía en dos grupos: los que mostraron un clima positivo y los que mostraron un clima promedio. En este estudio, se comprobó que la variable de clima era predictiva de altos o bajos niveles de desempeño en un 69 por 100. En el caso de variables específicas, la precisión aumentó a un 75 por 100.

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