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Archive for 30 enero 2013

Fuente: http://supervivenciadirectiva.com
La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más.  Detrás de cualquier decisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.

Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más  motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.

 1-  Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades

Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory (establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.

Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y  no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la deExpectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.

2- Cada persona tiene sus propios motivos

Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.

Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de  tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland –logro, poder y afiliación.

Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados…La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.

Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.

3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar

Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.

Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.

Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.

Nuestros valores  y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.

4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación

Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.

Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidalcuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas. 

Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.

5. Asegurar la autorrealización ¿o la  felicidad?

Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.

La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.

Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ellodebe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.

Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.

Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.

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Fuente: http://blog.outsourcingdenomina.com

Un proceso de reclutamiento llega a un fin exitoso al realizar una buena selección de personal. De esta manera las empresas aseguran que cuentan con la persona adecuada para la vacante y que ésta cumplirá con las expectativas que se requieren en dicho cargo.

Este proceso de la  administración de personal se logra a  través de los filtros impuestos como son las entrevistas, pruebas, exámenes e investigaciones, todo esto acorta la lista de candidatos, quedando sólo los perfiles de quienes  cumplen con todas las características deseadas.

Ante los ojos del seleccionador se presentarán, entonces, unos tres o cuatro candidatos que podrían desempeñarse en su empresa de inmediato; la selección de personal además  realiza, basado en criterios mucho más finos y que vayan más allá de la experiencia laboral y la preparación del candidato, considerando aspectos un tanto más intangibles como son el  liderazgo, el manejo de situaciones bajo presión, la comunicación asertiva y la química que se podrá establecer con sus pares, superiores y subordinados.

Deje de buscar en bolsas de trabajo de dudosa veracidad.  La herramienta de administración de personal es muy  sencilla de contratar y es referente de una buena reputación como empleador, preocupada  por construir un prestigio basado en la experiencia y transparencia para posicionarse como un outsourcing  en el que se puede alcanzar la realización personal y profesional de sus colaboradores.

El tener un trabajo no sólo es un medio para obtener ingresos económicos, sino para tener retribuciones emocionales. Una empresa que es comprensiva con sus empleados a nivel personal, obtiene en retorno un gran compromiso por parte sus colaboradores. Un buen balance de trabajo y familia y horarios de trabajo humanamente posibles son buenos inicios para alcanzar este precepto.

La administración de personal realiza las mejores  selecciones  de personal para cada una de las compañías con las cuales colabora.  Cierre de manera exitosa el proceso de reclutamiento de su empresa y consiga los recursos humanos que requiere  para el presente y futuro de su  compañía.

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Fuente: http://andresubierna.com

 

Para sobrevivir y prosperar a largo plazo una empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su identidad, que reconozca la necesidad de generar valor para los empleados, los clientes y los accionistas en forma equilibradas.

En el mundo de los negocios, hay muchas empresas que se destacan por ser generadoras de valor. ¿Qué sabemos de las empresas que lo han logrado, ¿Cómo lo hicieron?

Creemos firmemente que generar valor sin que el cliente esté dispuesto a pagarlo, o los empleados no tengan voluntad de sostenerlo, es una ventaja no “ sostenible” y por ende no puede generar un “valor perdurable”.

En la conciencia de los dirigentes está lograrlo en base a una transformación primero de carácter personal y luego en un cambio cultural de sus empresas.

Pensar una empresa perdurable, no es pensar en una empresa eterna, es poder superar mentalmente los resultados de corto plazo, sin olvidarlos pues de ellos depende la longevidad, pero sin vivir obsesionado por el resultado del próximo trimestre, como una forma limitada y condicionante de decisiones y procesos que requieren continuidad y maduración para sus logros.

El concepto de valor perdurable, se fundamenta en la creación y generación de valor, pero le agrega la variable de tiempo.

Para tener en cuenta en las empresas que tienen valores perdurables:

Aplicar un modelo de negocios, donde el valor del accionista surge de la existencia de un sostenido valor para el empleado y parar el cliente. La ganancia del accionista es una variable dependiente, no independiente o fijada de antemano.

Comprender que los hechos y comportamientos en una organización, se pueden explicar en buena medida por el modelo mental de sus dirigentes. Todo buen diagnóstico de un problema empresario debe incluir la comprensión de los valores y la visión que poseen y trasmiten sus directivos.

Adoptar un modelo de gestión basado en la creación de Valor Perdurable. Ello requiere una revisión de la misión de cada uno de los roles directivos, de modo de asegurarse que en el nivel político las decisiones se guían por la búsqueda de perdurabilidad de la empresa y no únicamente por la ganancia.

El desarrollo de una empresa perdurable requiere liderazgo para generar una cultura que exprese desde su identidad, las relaciones y el conocimiento del sentido de trascendencia.

Las organizaciones no se transforman, son las personas que se transforman. Detrás de cada historia de cambio empresario, hay historias personales de éxitos y fracasos.

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Fuente: http://toptenhrs.blogspot.com
La comunicación es el proceso mediante el cual se transmite información de una persona o grupo de personas (entidad) a otra u otras. Los procesos de comunicación son interacciones entre personas reguladas por códigos y signos que comparten un repertorio de “reglas comunes” entre los intervinientes. En resumen, la comunicación es el proceso que consiste en la transmisión y recepción de órdenes, ideas, conceptos, sentimientos… con miras a obtener una respuesta favorable.
Lo comentado en el párrafo anterior es por todos sabido y, es algo que practicamos a diario, pero que con frecuencia no produce el resultado esperado. ¿Cómo es esto posible? Esto es debido a la distorsión entre la elaboración y transmisión del mensaje que afecta tanto al emisor como al receptor.
A pesar de ese repertorio citado de “reglas comunes” que se “supone” todos entienden, los intervinientes en esos procesos de comunicación se ven afectados por los llamados “filtros” que pueden ser: experiencias personales, vivencias del pasado, modelo educativo recibido, creencias, valores, costumbres, entorno cultural… y todos ellos conforman nuestromodelo o patrón de comportamiento a la hora de comunicarnos de una manera determinada y, que además, percibimos como la “manera correcta” para llevarla a cabo.
El problema surge porque la otra parte también piensa y actúa de la misma manera y, por ello, se producen los malentendidos y diferencias de interpretación debido a que la percepción de la realidad, aun siendo la misma, se aborda desde ópticas totalmente diferentes.
Por lo expuesto, se hace cada vez más importante el responsabilizarse pro activamente del proceso de la comunicación por parte del emisor. De hecho, el lenguaje no es neutro e inocente y como ya lo hicieron nuestros Clásicos, aunque ahora estemos inundados de recursos tecnológicos, seguimos influyendo e impactando de muchas maneras en los demás a través de la palabra; y por lo tanto, sigue siendo uno de los principales recursos-habilidades del ser humano. Sugiero el visionado del siguiente link por su sencillez, profundidad e impacto:
Después de lo expuesto inicialmente y como se puede deducir, la gestión de las comunicaciones de los proyectos comprende una serie de procesos necesarios para, en el momento y manera adecuados, asegurar la elaboración, recopilación, distribución, archivo y disposición definitiva de la información del proyecto. Lo que debemos recordar siempre en nuestra labor para contribuir al buen fin de los proyectos es ser conscientes que en las fases de los mismos y en las actividades que se derivan de ellas se producen interacciones continuas y con efectos clave en el antes, durante y después de la gestión del proyecto.
“Cualquier actividad dentro de un proyecto supone un acto de comunicación…”
Esto quiere decir, que no solo el director de proyectos y su equipo deben conocer bien los procesos formales de comunicación que se originan en cada fase sino todas aquellas otras actividades de comunicación informales que son tanto o más importantes que las primeras.
En todo proyecto, las dos claves fundamentales en su inicio son:Definir el Alcance del mismo y Definir a Quién Afecta. Referido a este segundo aspecto cabe mencionar la figura de los “Stakeholders o Grupos de Interés” que son todas aquellas partes, personas y/ o instituciones que podrían ser impactados positiva o negativamente por el desarrollo del proyecto.
Por ello, los Stakeholders pueden ganar o perder a través del éxito o fracaso del proyecto y pueden tener diferentes niveles de autoridad (poder), los cuales afectarán a su forma de ejercer influencia sobre el proyecto y el normal desarrollo del mismo y; además, se verán afectados por los resultados finales del proyecto. En este sentido, un requisito básico es identificar a todas las personas y organizaciones que serán impactadas por el proyecto y posteriormente documentar la información relevante respecto a sus intereses, participación e impactos posibles sobre el éxito del proyecto. Hay dos herramientas claves de éxito para gestionar correctamente a los Stakeholders: laMatriz de Poder/Interés y el Diagrama de Venn. 
En conclusión, utilizando técnicas de este tipo nos permiten hacer una gestión adecuada de las comunicaciones en los proyectos debido a que “El Poder” dentro de las organización no solo está determinado por el lugar que ocupa dentro de la jerarquía, sino que también es clave conocer lo “bien” o lo “mal” conectado que está ese Stakeholder con la organización informal (este grado de conectividad determina en mayor medida su nivel de influencia y la información que maneja)
Por ello, un buen gestor de proyectos necesita saber sobre los Stakeholders las diferentes informaciones antes citadas para podercomprender y manejar apropiadamente las relaciones y toma de decisiones con ellos y establecer un Plan de Comunicaciones adecuado a sus necesidades, expectativas y las del proyecto. En este sentido, es vital seguir la siguiente regla: “quién necesita qué información, cuándo la va a necesitar, cómo se le va a proporcionar y, quién se la va a proporcionar”.
Para cumplir con esta regla, los jefes de proyecto emplean hasta el 90% de su tiempo comunicando de una u otra manera. Se hace evidente que las habilidades de comunicación son, entre otras, de las más importantes que puede tener un Gestor de Proyecto,  tan importantes o más que las técnicas y, por tanto, el valor añadido del Director  de proyectos estará en la disposición de la información a tiempo, su correcto uso y la correcta comunicación de la misma.
Una comunicación exitosa y eficaz radicará en conocer bien las distintas formas de comunicación y en ser capaces de manejar con soltura el mayor abanico posible de formas de comunicar. Es conveniente recordar, que aunque dominemos las formas de comunicación verbal y escrita, la comunicación no verbal y el paralenguaje forman parte de nuestra esencia como personas y son claramente identificables, se perciben antes que la comunicación verbal y tienen mayor impacto en el emisor siempre que no sean acordes con los mensajes que se pretenden transmitir.
Como conclusión final, a cualquier Manager que le toque asumir el rol de Dr. De Proyectos en particular, debe mantener el foco en dos aspectos claves: 1) lograr que el devenir del proyecto sea un reflejo de lo que está firmado en el Acta del mismo, ateniéndose a los requerimientos aprobados por el cliente y acreditando y registrando los posibles cambios en caso de que se produjeran, y 2) satisfaciendo las necesidades y expectativas de los Stakeholders o Grupos de Interés afectados.

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Fuente: rrhhypersonas.blogspot.com

 

El Coaching ayuda al profesional a generar un estilo de comportamiento ante el cambio (en actitudes y modos de pensar) sustancial y sostenible. Se orienta fundamentalmente a la exploración,  la conciencia y la elección.

La definición que damos en tatum fruto de nuestra experiencia.
El Coaching facilita el desarrollo del potencial del cliente para alcanzar objetivos coherentes, asumibles, medibles y cambios en profundidad sobre uno mismo para afrontar cualquier  proceso de transformación empresarial”
 
Beneficios que aporta
Proporciona habilidades adicionales que mejoran el estilo de liderazgo  de la organización.
Facilita una gestión más eficaz en la resolución de conflictos, propiciando un mejor trabajo en equipo y entendimiento con los colaboradores.
Reduce los problemas derivados de un clima laboral contaminado y aumenta la productividad.
 
Mejora las relaciones, aplicando una comunicación eficiente y escucha activa.
Enseña a gestionar las emociones como una de las palancas para obtener máxima productividad.
Aporta a los profesionales mayor flexibilidad y adaptación a los cambiospercibiéndolos como una oportunidad para mejorar en su entorno vital.
Cuándo iniciar un proceso de Coaching.
Concretamente el Coaching ejecutivo se destina a aquellos profesionales que necesitan alcanzar nuevos retos (mejorar lo que está bien), solucionar limitaciones concretas (reenfocar lo que no va tan bien) y afrontar nuevas situaciones funcionales (preparar las condiciones oportunas).
Los procesos de Coaching son siempre beneficiosos, sin embargo, están especialmente indicados en las siguientes situaciones empresariales:
Nuestra carta de servicios en Coaching Ejecutivo
Incorporamos un plan de Coaching en programas de eficiencia comercial, en procesos vinculados directamente a la estrategia, innovación y cambio, en la preparación de equipos de alto rendimiento, en programas de transformación directiva, en conciliación y compromiso de los profesionales.
Pero no confundamos el Coaching con otras técnicas de mejora.
Learning. Aporta conocimientos desde el uso de herramientas pedagógicas.
Consulting. Aumenta el rendimiento de un sistema determinado.
Mentoring. Transmite conocimientos, experiencia y competencias sobre estrategias de negocio.
Monitoring. Centra el desarrollo de las competencias a partir de una base de formación en conocimientos técnicos y habilidades.
Coaching. Enseña a acometer el cambio como una oportunidad de transformación.
Espero que este resumen sobre Coaching ejecutivo pueda ayudarte a identificar cuándo puede ser útil el abordar un proceso de Coaching, sea para ti o para tus colaboradores.

 

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Fuente: cartadepersonal.com

Cada vez son más las compañías que adoptan un sistema de retribución flexible, en donde parte del salario se percibe en productos y servicios que tratan de mejorar la calidad de vida de los empleados. Pero el dilema es: ¿dar el mismo beneficio a todos o permitir que cada trabajador elija el producto con el que quiere ser retribuido? Para ayudarle a tomar esta decisión, el estudio “Qué beneficios valoran más tus empleados”, elaborado a nivel internacional por la consultora de recursos humanos Mercer entre empleados de compañías de diferentes tamaños y sectores, incluye un listado de los beneficios más apreciados en las empresas de acuerdo con el perfil de su plantilla. Son los siguientes:

  1. Incremento en la nómina, el sueño para todo trabajador. Un aumento de la nómina de 500 euros ha sido lo más valorado por todos los consultados, con un 25% de las preferencias. Pero las mujeres lo prefieren en mayor porcentaje que los hombres (29% frente al 22%). Por puesto de trabajo, los que menos aprecian el incremento en nómina son los cargos de manager o senior manager.
  1. El seguro privado gratis, una apuesta segura. Es uno de los productos más populares dentro de los sistemas de retribución flexible en España para distintos colectivos, pero especialmente para los hombres.
  1. Ahorro para la vejez. Los planes de pensiones son el producto estrella para los trabajadores de mayor edad, de entre 55 y 64 años, que también puntúa mejor los beneficios como programas de salud o pensiones. Las parejas mayores sin hijos a su cargo también aprecian el ahorro para el momento de su jubilación.
  1. Aprender y aprender. Las ayudas para la formación son muy apreciadas por los empleados más jóvenes, de entre 18 y 34 años y también para los solteros (probablemente porque suelen tener más disponibilidad de tiempo y porque no tienen cargas familiares).
  1. Cheques o vales transporte. Es un beneficio muy bien evaluado por mujeres, solteros que viven con sus padres y empleados con poco tiempo en la compañía (entre tres meses y un año).
  1. ¿Qué comemos hoy? Los vales de comida o ticket restaurante son una buena opción para empleados de 25 a 34 años, para solteros que viven de forma independiente y para empleados con entre cuatro y seis años de antigüedad. También los aprecian especialmente los empleados de empresas de 251 a 500 trabajadores y los del sector de alta tecnología.
  1. Estar a la última en tecnología. Las ayudas para adquirir equipos informáticos son un acierto para una plantilla joven (18 a 24 años) y para empleados del sector tecnológico.
  1. ¿Y los niños? Los vales de guardería son muy apreciados por padres con hijos menores de tres años y por los empleados de multinacionales españolas.
  1. Vacaciones extra, gimnasio o parking. Si su plantilla es joven, debe saber que estos beneficios son más apreciados por los trabajadores jóvenes.

Este listado puede servir de referencia para su empresa a la hora de diseñar su política de retribución flexible. Es aconsejable que tenga en cuenta cuál es el perfil de trabajadores que tiene mayoritariamente en su plantilla (jóvenes, mayores de 45 años, mujeres…) y que trate de adecuarse en lo posible a las necesidades de cada uno de estos colectivos.

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Fuente: careerbuilder.com

 

Un estudio de revela que verificar referencias profesionales puede ser un aliado importante para decidir sobre la contratación de un candidato. En el estudio participaron casi 2500 gerentes de reclutamiento y profesionales de Recursos Humanos y casi 4 mil trabajadores del sector de la industria y de empresas de diferentes tamaños en Estados Unidos.

Un 62% de los encuestados afirmó que al contactar a una referencia indicada en la solicitud, la persona no siempre hacía una valoración positiva del candidato y que, tras contactar a la referencia, un 69% había cambiado de opinión en relación al candidato. Además, el 29% de los empleadores reportaron que las referencias indicadas en las solicitudes de los candidatos eran falsas.

Aunque un 80% de los empleados dice consultar las referencias al valorar el potencial de los candidatos, todavía se registra un alto índice de empleadores que no lo verifican, lo cual resulta ser un riesgo, considerando estos hallazgos.

La vicepresidenta de Recursos Humanos de CareerBuilder, Rosemary Haefner, comenta el tema: “Antes de elegir a un nuevo empleado, pregúntate a ti mismo: ‘¿Esta persona ha entendido el alcance de las responsabilidades que tendrá? ¿Esta persona puede alcanzar mis expectativas de habilidades, logros y ética?’. El reclutador también debe estar seguro de que el candidato puede indicar ex colegas como referencias. Si el candidato no está dispuesto a hacerlo, el reclutador debe estar atento para evitar un posible conflicto con el empleador”.

Mary Lorenz, redactora de CareerBuilder, también consultó sobre el tema a Jay Goltz,  articulista de la sección Thinking Entrepreneur del periódico The New York Times y especialista en Emprendedorismo. Según Goltz, durante un proceso de reclutamiento el reclutador debe estar atento a algunas evidencias: “Las referencias de losmejores candidatos generalmente están dispuestas a ofrecer información y elogios; las referencias de los candidatos con menos atributos, sin embargo, hablan menos. Independientemente de lo que hagas, no te saltes este paso”, recomienda Goltz. “Es mejor hacer 20 llamadas para garantizar que un candidato es el ideal para el puesto que lidiar con la pesadilla de contratar a un mal empleado”.

El mismo estudio también revela que un 15% de los candidatos indica las referencias, pero no se lo notifica a las mismas. Además, un 70% de los candidatos suele indicar entre 3 o más referencias y sólo un 10% afirma no ofrecer ninguna referencia profesional.

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