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Archive for 8 febrero 2013

Fuente: http://www.rrhhdigital.com

A la hora de realizar una contratación los responsables de selección pueden utilizar una amplia gama de herramientas: entrevistas, cuestionarios, ejercicios de simulación, referencias, grafología, etc. y es fundamental que sepan la validez de cada una de ellas para garantizar el éxito de las nuevas contrataciones.

Hudson, compañía global de gestión del talento, ha realizado una investigación entre 554 compañías europeas para determinar qué uso hacen éstas de las diferentes herramientas que se emplean en los procesos de selección y cuál es la validez predictiva de las mismas, en comparación con las expectativas de las organizaciones, y con la experiencia de los candidatos. “En estos momentos las organizaciones no se pueden permitir cometer errores en los procesos de selección ya que el coste de realizar una contratación errónea nunca ha sido tan grande como en la actual coyuntura económica. Hoy es más importante que nunca que las empresas optimicen sus procedimientos de selección para garantizar la máxima eficacia en las nuevas contrataciones”, afirma Fernando Guijarro, director general de Gestión del Talento de Hudson.

La visión de las empresas

El siguiente cuadro muestra el uso que hacen las empresas de cada una de las herramientas en comparación con la validez que la compañía  espera de cada una de ellas, y con la predictibilidad que tienen realmente.

Como se puede apreciar, los métodos más utilizados en los procesos de selección son, en orden de importancia: entrevista biográfica, entrevista por competencias,  cuestionarios de personalidad, petición de referencias, test de razonamiento, ejercicios de simulación o role play y análisis grafológicos. Sin embargo, en todos los casos la validez que le dan a cada uno de estos métodos está sobrevalorada en comparación con su predictibilidad real. También llama la atención que lo más utilizado, las entrevistas, es lo que menos validez tiene.  A este respecto, Guijarro señala “esto no significa que las entrevistas tengan que ser eliminadas de los procesos de selección, pero la información que se obtiene de ellas debería ser completada con instrumentos adicionales como cuestionarios de personalidad, test de razonamiento o ejercicios de simulación”.

La percepción de los candidatos

El objetivo de las compañías en cada selección es incorporar la persona adecuada, pero no deberían descuidar la percepción que tienen los candidatos a lo largo del proceso. Diversos estudios han demostrado que la impresión que tiene el candidato en las primeras fases del proceso influye decisivamente en su visión de la organización como potencial empleadora o proveedora de servicios o productos. Los candidatos suelen tener una actitud abierta frente a las herramientas utilizadas, especialmente si perciben que ayudan a la objetividad del proceso y a demostrar sus capacidades en igualdad de condiciones que el resto de participantes.

El siguiente gráfico muestra el uso que se hace de las herramientas y su validez predictiva y añade la percepción que tienen los candidatos de ellas.

Los datos demuestran que los candidatos, al igual que las empresas, sobrevaloran el valor de las entrevistas y de la petición de referencias, pero se muestran bastante abiertos con respecto a los cuestionarios de personalidad, los test de razonamiento y aún más con los  ejercicios de simulación. “Esto indica que las empresas tienen la oportunidad de desarrollar sólidos procedimientos de selección , basados en herramientas con alto valor añadido y que no afecten a la percepción del candidato”.

Consejos para el proceso de selección ideal

Para que el proceso de selección sea un éxito y la experiencia del candidato sea buena es recomendable seguir estas pautas:

•    Prestar atención a todos los detalles del proceso: cómo se recibe al candidato, qué ambiente se crea, la actitud de los entrevistadores, etc.

•    Seleccionar las herramientas que vayamos a utilizar de manera constructiva. Los cuestionarios de personalidad deben estar adaptados al entorno profesional. Los test de razonamiento deben ser relevantes para el puesto de trabajo y en la medida de lo posible reconocibles para los candidatos. Los ejercicios de simulación deben estar dentro del contexto de la empresa que va a contratar y reflejar situaciones similares.

•    La duración del proceso debe ser razonable y se debe tener previsto un plan alternativo por si el candidato elegido no fuera adecuado

•    Los métodos utilizados deben ser los adecuados para una organización moderna. Los candidatos valoran muy positivamente los que están basados en sistemas informáticos y  teniendo en cuenta las últimas tecnologías.

•    El proceso se tiene que estructurar de manera rentable, manejando bien el tiempo de los candidatos y de los seleccionadores. Si el número de candidatos es muy alto, conviene utilizar métodos de preselección online para filtrar a los menos adecuados, siempre que se les explique convenientemente.

“Existen muchas razones para que las organizaciones revisen sus procesos de selección, teniendo en cuenta el actual contexto del mercado de trabajo en constante evolución y los datos que ofrecen investigaciones internacionales. Aunque pueda parecer tedioso, si se realiza de manera correcta merecerá la pena por los beneficios que puede reportar”, concluye Fernando Guijarro.

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Fuente: http://www.equiposytalento.com

 

Contratar a la gente adecuada es crucial para cualquier negocio, pero sobre todo para las pymes, es decir, el 99% de negocios de nuestro país. Escoger a la persona equivocada no solo es una pérdida de tiempo y dinero, sino que además crea una onda de negatividad que afecta a todos los demás. Según Jeff Haden, colaborador de Inc., hay seis causas que desencadenan la elección del candidato equivocado. Y por eso ofrece seis consejos para intentar caer en ellos.

1. Ignorar el conjunto. 
Todos los empleados tienen que seguir las directrices de la empresa, pero hay personas que no pueden o que simplemente no quieren. Un ingeniero con una trayectoria increíble no tiene derecho a comportarse como una diva y hacer el horario que quiera. Y usted no puede pensar que ya los cambiará, porque difícilmente lo hará. Así que antes de contratar a una persona, hay que tener en cuenta el conjunto de lo que implica, sus cosas buenas y las malas.

2. Escoger por la formación (y no por la actitud). 
Las habilidades y los conocimientos son inútiles cuando no están bien envasados para su uso. La experiencia del trabajo es fácilmente transferible por los actuales trabajadores de la empresa, pero no se puede entrenar el entusiasmo, una ética de trabajo sólida o las grandes habilidades interpersonales. Por eso estos aspectos son mucho más importantes que los demás en la selección de un candidato. En caso de duda, contrate al que muestra una mejor actitud.

3. Ser demasiado exigente. 
Es imprescindible que los candidatos se muestren interesados, claro, pero no se les puede exigir más de lo que vale la empresa. Los buenos candidatos han hecho los deberes y saben el valor que tiene la compañía para la que están postulando, pero si usted quiere que la vean como más de lo que es, perderán el interés. Simplemente sea sincero, describa la posición y responda a preguntas de manera sincera y objetiva. El candidato correcto reconocerá la empresa adecuada.

4. Contratar a amigos y familiares. 
Es cierto que algunas empresas de éxito parecen reuniones familiares, pero hay que ir con cuidado a la hora de exagerar las cualidades de un conocido en una recomendación. Su deseo de ayudar a alguien cercano difícilmente se alinea con las necesidades de contratación de la empresa. Además, eso aumenta la posibilidad de conflictos interpersonales, y en casos extremos, pueden llegar a perjudicar su propio trabajo. Establezca una política estricta que marque las relaciones entre familiares y la empresa.

5. Ignorar la intuición. 
Nada mejor que un proceso formal, de contratación exhaustiva, pero también hay que hacer caso a la intuición. La mayoría de los solicitantes de empleo están actuando para intentar impresionar al entrevistador, y es normal, pero a veces el corazón nos dice que la persona que tenemos delante está siendo totalmente sincera. ¡Hagámosle caso! Siempre que demuestre unas credenciales similares, claro, dejemos que nuestra experiencia nos guíe.

6. Tomar la oportunidad equivocada. 
A veces, para acelerar un proceso de selección, ya sea porque nos corre prisa o porque estamos inmersos en cualquier otra cosa que nos parece más urgente, tomamos decisiones demasiado rápidas. Y es un gran error, porque aunque ahora nos ocupe otro tema, una mala decisión en selección nos ocupará mientras este esa persona en la empresa, del mismo modo que siempre nos gratificaremos de una buena elección. No hay que correr riesgos con los candidatos, pero tampoco provocarlos nosotros.

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Fuente: http://raulpiriz.wordpress.com

Si consultamos cualquier libro de física podemos encontrarnos con la definición de magnetismo como aquel poder o fuerza de atracción que ejercen determinados cuerpos, como los imanes, sobre el hierro. Esta propiedad data de muchos, muchísimos años atrás. Más si tenemos en cuenta que gracias a ella hace unos dos mil años se creó el gran invento de la brújula en China.

Al igual que existen cuerpos que por su propia naturaleza poseen propiedades magnéticas, como es el caso de la piedra magnetita también existen personas que podríamos denominar imanes naturales. Sin embargo, también existen otros, conocidos como imanes artificiales, que adquieren esas propiedades por frotación con otro imán, o bien al recibir una corriente eléctrica.

De ahí la importancia de saber identificar en nuestras organizaciones personas “magnéticas” que sepan contagiar su entusiasmo y su compromiso a su equipo para que redunde en el beneficio común de todos.

Esta semana nuestro colaborador Andrés Ortega en su artículo 8 rasgos que nos convertirán en “Profesionales Magnéticos” reflexiona sobre cómo podemos incrementar el atractivo que alguien ejerce sobre otra u otras personas.

Quedan pocos días para estrenar un nuevo año en el que tenemos la oportunidad de pensar cómo vamos a ser capaces de cambiar el signo de los acontecimientos en nuestras organizaciones.

Ojalá que desde los departamentos de personas sepamos “imantar” al resto de la organización la importancia del valor del talento que tenemos y el qué podemos llegar a conseguir si lo cuidamos y valoramos de una forma adecuada sin caer en la trampa de desprendernos de él, tal y como desgraciadamente está sucediendo.

Como gobernantes, agentes sociales y ciudadanos en general debemos tratar de “imantarnos” de un optimismo realista que nos permita avanzar en el camino de la tan ansiada recuperación de valores éticos y, de esa forma, podremos construir los pilares de una sociedad más solidaria en la que la creación de empleo no sea un sueño ni un deseo para unos Pocos sino una realidad para Todos.

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Fuente: http://blog.consultorartesano.com

 

En el fondo es como si el altruismo pudiera resultar incluso una táctica -en su sentido analítico y racional- adecuada para conseguir que las micropymes sean más resilientes.Richard Sennett se agarra a otro tipo de altruismo, a ese que “sale de dentro”, de las conversaciones con nuestro otro yo y por el que los actos suceden “porque sí”. Ayudar sin recibir nada a cambio es algo que aparentemente va contra la lógica de los negocios. Pero no tanto.

En los negocios, por ejemplo, existen las comisiones. Nada parece ser gratis. Hay que regular las transacciones. Si te llevas un proyecto gracias a mi intervención, puedo pedirte un peaje: págame determinada comisión. Pero esto es ver un proceso solo a corto plazo. Si mañana ocurre al contrario, es probable que tú me exijas, de igual forma, la comisión. Ojo por ojo y diente por diente.

La consecuencia de este tipo de intercambios también nos la aporta Sennett, citando al sociólogo francesMarcel Mauss: los vínculos sociales de ese tipo de intercambio son muy débiles. La desconfianza rige la transacción. En cambio, el altruismo provoca otro tipo de vínculo más fuerte. Aunque, insisto, en realidad no es tanto altruismo como la lógica del largo plazo: hoy por ti, mañana por mí. Si hoy te ayudo en el fondo estoy esperando, lo explicite o no, que mañana quizá tú me puedas ayudar. La deuda moral que se establece entra en juego.

Lo que trato de argumentar es que entre pequeñas unidades no tiene mucho sentido la lógica transaccional de los negocios tradicionales. Las reglas de mercado que funcionan mediante contratos (que son, a fin de cuentas, evidencias de la desconfianza) no son un modelo que sirva en el plano de lo micro. El cambio de escala es un cambio de reglas. Jugar con las reglas de los mercados tradicionales es reproducir la desconfianza.

¿Por qué usar modelos más altruistas entre micropymes? Porque la incertidumbre es menor. Es mucho más complejo evaluar la “buena fe” de una gran compañía, sujeta a un entramado enorme de intereses, que la de un pequeño proyecto donde la mejor evaluación es la que obtienes mirando a los ojos a quienes lo protagonizan. Cuando en empresa abierta hablamos de la dimensión humana de las empresas, estamos abrazando un modelo que huye de la desconfianza para instalarse en intercambios altruistas en gran parte.

Por eso también, la regulación mediante normas debería elaborarse a posteriori tras haber pasado por situaciones que lo requieran. No creo que convenga la regulación previa porque cuanta más se desarrolle menos “confianza” se genera entre las partes. Vale, las normas pueden generar un campo de juego compartido. Pero cuando entramos dentro de él, la regulación externa a veces se come el encanto del acuerdo mutuo entre personas.

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