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Archive for 30 abril 2013

Las funciones de recursos humanos se han transformado de uno definido a uno de funciones estrategicas tales como reorganización de corporaciones.

1. Reorganización de corporaciones

En ocasiones las corporaciones tienen que eliminar o reestructurar un nivel de gerencia, por ello, las reorganizaciones inevitablemente afectan a los empleados en los siguientes aspectos:

  • Cambio de puesto, incluyendo nuevos papeles y asignaciones
  • Perdida de puesto, pago y beneficios
  • Transferencia a otra area geografica
  • Cambio en posibilidades profesionales
  • Cambio en el poder, status o prestigioorganizacional
  • Competición global

Muchos de los gerentes de recursos humanos hantomado la responsabilidad de globalizar efectivamente los esfuerzos de lacompañía

2.  Crecimiento lento

Debido a la baja en los mercados y a la alta competitividad ha habido una baja en el crecimiento de muchas organizaciones. Antes los trabajadores progresaban en la organización.

Ahora se le pide a los empleados que estén preparados para cualquier condición de inseguridad permanente, por eso deben tener un esfuerzo permanente por mejorar sus habilidades y aprender otras funciones.

Este crecimiento lento ha sido causado por algunos cambios:

  • el uso de la tecnología de la información en lugar del recurso humano
  • la continua automatización requiere menos trabajadores
  • organizaciones sin tantos niveles gerenciales

3. Aumento de diversidad de las fuerzas de trabajo

Es decir el aumento de la participación de la mujer en los trabajos, el aumento de las minorías y el aumento en la edad de la jubilación haciendo que personas mayores de 50 años sigan en sus puestos de trabajo.

Pareciera que todos estos aspectos estuvieran aislados, sin embargo, tienen una dinamica interaccion a la hora de considerar las fuerzas de trabajo.

4. Expectativas de los empleados

Una de las expectativas de los empleados es que la revolución de las telecomunicaciones y la electrónica mejorara su calidad de vida laboral.

Definitivamente a todos estos cambios se les dará el paso y las innovaciones del departamento de recursos humanos y que habrán nuevas oportunidades para trabajar en casa

En este sentido, las siguientes competencias son consideradas criticas para los recursos humanosn actuales:

      -Capacidades empresariales

    • Conocimientos en finanzas
    • Estrategias y aspectos tecnológicos (mercadeo, ventas, computación, relacion con clientes y producción)

      – Prácticas de recursos humanos

    • Atraer y promover la gente apropiada, desarrollar programas de evaluación y desarrollo, proceso de retroalimentación y comunicación y mecanismos de integrar diferentes unidades de la empresa

       – Manejar el proceso de cambio

    • Establecer confianza, proveer visión, clarificar papeles y responsabilidades y ser proactivo en traer los cambios

 

Autora:

Mabel Rodríguez

Master en Recursos Humanos

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Hace unos meses volví a leer Un mensaje a García. Por si alguien que lea este post no sabe de qué estoy hablando, resumidamente diré que es un ensayo escrito por Elbert Hubbard, en el que se cuenta la historia del soldado Rowan, que es llamado para entregar de parte del presidente de EEUU un mensaje al jefe de los rebeldes, durante la Guerra hispano-estadounidense de finales del siglo XIX.
 
Lo curioso de la historia es que Rowan recibe el encargo y se limita a aceptarlo y a entregar el mensaje sin cuestionar nada ni protestar, a pesar de que nadie le proporciona información ni medios para encontrar al destinatario.
 
Esta historia es muy utilizada para hablar de motivación, sentido del deber y sobre todo compromiso.
Supongo que a todos los que somos responsables de un equipo de personas nos gustaría tener al menos un perfil como el soldado Rowan, quien al encargarle una tarea complicada y sin apoyo ni información suficiente, no sólo no la rechaza ni la cuestiona, sino que es capaz de realizarla con la mayor eficacia.
 
Y aquí viene la cuestión de reflexión de mi post de hoy: el compromiso y la importancia de la coherencia.
En los últimos foros a los que he asistido últimamente se habla con mucha frecuencia del problema de la falta de compromiso y como consecuencia, de la baja productividad y resultados insuficientes. 
Es cierto que con tantos despidos, recortes salariales e inestabilidad económica, hay trabajadores que reducen su implicación en la empresa, a veces como protesta por las medidas adoptadas por la dirección o como una respuesta psicológica a la situación que están viviendo, pero y ¿cuándo ocurre con los buenos profesionales que estaban muy comprometidos? ¿Qué ha sucedido?
 
El éxito en una compañía no se puede alcanzar de manera autónoma, siempre depende de un equipo de personas.

Cuando el CEO o el directivo se queja de la falta de compromiso de sus trabajadores, debería reflexionar sobre si la empresa o él mismo se merecen la implicación y el compromiso de las personas de la organización.

 
Si tu pareja o tu mejor amigo te traicionan, pierdes la confianza en esa persona y cuesta mucho volver a recuperarla, en ocasiones ni siquiera se consigue y la relación se acaba rompiendo. ¿Y si nos planteamos esta misma situación desde la óptica empresarial?
Una relación, aunque sea laboral, es una correspondencia entre una persona con otra. La organización influye en cada trabajador y el compromiso o la falta del mismo del trabajador, también afecta a la organización.
La base del compromiso es la confianza, si ésta se traiciona o simplemente no se genera, no se puede esperar contar con profesionales comprometidos.
Existen factores que influyen en la generación de confianza y en el compromiso, siendo los más importantes: la credibilidad, la coherencia y la integridad como sinónimo de transparencia.
Un buen líder no es el que oculta información ni elude comunicar los aspectos delicados a sus colaboradores.
 
La actuación de la dirección de la empresa debe ser el reflejo de los valores y principios que transmite con su discurso. No hay una actitud que provoque mayor rechazo que la incoherencia entre lo que se dice y se hace.
 
Si no somos capaces de generar un clima de confianza en la organización no será posible generar innovación, aflorar talento ni obtener compromiso.
 
La confianza se gana o se pierde y es responsabilidad de los líderes mantener la coherencia entre la palabra y la acción.
 
Antes de preocuparnos por motivar, esforcémonos por no desmotivar. Antes de pensar cómo generar espacios de confianza, cuidemos y procuremos no perder la que ya han depositado en nosotros y en la empresa.
 
En la otra cara de la moneda, ¿cuántos trabajadores que no están comprometidos se quejan de que la empresa no se vuelca más con ellos? Suelen ser estas personas las que hablan constantemente de sus derechos, pero que rara vez se acuerdan de sus deberes.
 
Una relación profesional es como otro tipo de relación de amistad, sentimental, fraternal… es un camino de doble vía y exige reciprocidad en la confianza, respeto e implicación.
 
Los actos de un jefe, un líder, un directivo tienen que ser coherentes con lo que dice. No se puede ser vegetariano por la mañana y omnívoro por la noche, somos una cosa o la otra el día completo, y lo que explicitemos en público, hemos de mantenerlo en privado.

Trabajemos en ser coherentes.

“Si no hay sentido de confianza en la organización, si las personas viven preocupadas por cubrirse las espaldas… la creatividad será una de las primeras víctimas”

 

Fuente: RRHHMagazine.com

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Extracto del Libro “Iceberg a la vista: principios para la toma de decisiones sin hundirse de Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella”

LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien las decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan unos principios básicos ….. Algunos de estos principios pueden parecer muy básicos y elementales, pero son justamente las cosas obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones ineficaces.

Nuestras vidas y también las organizaciones  de las que formamos parte dependen de dos  factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. El entorno externo son todas  aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no  tenemos manera de influir sobre ellas……..

Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las  que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre  algunas tendremos control total y sobre otras  simplemente podremos influir en cierto grado. Controlamos o influimos sobre todas esas  circunstancias mediante las decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida dependerá de las decisiones  que adoptemos a lo largo del tiempo, porque  tomando decisiones es como influimos en la realidad.

Podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las decisiones tomadas, y que  nuestro futuro —que está condicionado por aquellas que ya hemos tomado- lo vamos  forjando a través de las futuras decisiones. De ahí la importancia de la  toma de decisiones en  la vida de las personas, ya que en último término cada uno es lo que decide ser. De hecho,  tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas. En el ámbito  empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la medida que  decide.

La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ello: no  podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí  haberlo hecho. Lo que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos  que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos  convertimos en espectadores en vez de en  actores protagonistas de nuestra existencia.  La toma de decisiones no la podemos subcontratar, a diferencia de, por ejemplo, la gestión  patrimonial de la empresa. Cada persona está irremediablemente obligada, por acción o por  omisión, a tomar decisiones. Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones  activamente, aunque sea sobre cosas pequeñas.  Este es un hábito que fortalecemos con la  práctica y que sin ella se anquilosa. Si nos acostumbramos a no tomarlas proactivamente,  entonces nos costará más hacerlo, porque  la indecisión genera más indecisión.

A la decisión siempre va ligada la posibilidad  del error. Hay personas que tienden a no tomar  decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y dejan que las circunstancias decidan por  ellas, abandonando así el control de su propia existencia. Este tipo de personas, que se niegan  la posibilidad de «fracasar», paradójicamente,  lo acaban haciendo porque al no decidir no  tienen posibilidades de salir al encuentro del éxito. Renunciando a la posibilidad de fracasar,  renuncian también a la posibilidad de triunfar.

Las personas de éxito también han tenido desventuras. Personas consideradas como grandes  empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellos sonados. El éxito muchas  veces es fruto del fracaso. Tener éxito consiste en levantarse una vez más de las veces que se  haya caído. Si no probamos no podemos ganar. Si no compro billetes, no me va a tocar la  lotería…..

En resumen:

• A decidir bien no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende cuando se siguen  unos principios básicos.

• Las decisiones que vas tomando son las que van conformando tu vida: cada uno es lo que decide ser teniendo en cuenta las circunstancias que le ha tocado vivir.

• Acostúmbrate a decidir activamente, porque si no lo haces cada vez te costará más hacerlo.

• Admite que puedes equivocarte —eres humano—, para concederte la posibilidad de acertar.

• Sé consciente de que no puedes resolver todos los problemas que se te plantean.

 

Fuente: RRHHMagazine.com

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No me gustan las modas, creo que condicionan y restan protagonismo a los gustos auténticos y reales de las personas. Sin embargo social y empresarialmente las necesitamos. Da la sensación de que si no nos sumamos a ellas somos menos “cool”, menos progres y corremos el riesgo de anquilosarnos y fosilizarnos.

Ahora la moda es la innovación. Cada vez mantengo más conversaciones al respecto. Algunas de mis reflexiones me posicionan, me catalogan como innovador.  Es irrelevante, lo sustancial es   enfocar la realidad desde perspectivas diferentes.

No voy a recurrir a la Wikipedia ni al diccionario de la RAE para definir que es la innovación. Os voy a dar mi definición:

La innovación es el resultado de conectar la curiosidad con la voluntad de transformar una obviedad.

Pero sin embargo el término parece estar asociado casi exclusivamente a grandes descubrimientos, a portentosos avances científicos y tecnológicos;  el ser humano ha evolucionado y ha desarrollado la sociedad (o eso creemos) a golpe de innovación, es decir siendo curioso y queriendo transformar algo que parecía obvio… como no poder volar.

Creo que debemos hacer un esfuerzo por naturalizar el término y la idea de la innovación, hacerla asequible y cercana al ciudadano de a pie que no viste de bata blanca, que no habita en un laboratorio. Innovar es un proceso natural y convencional que todos tenemos más al alcance de la mano de lo que parece.

Todos podemos innovar, introduciendo pequeñas variaciones en las rutinas, series y repeticiones en las que se convierte nuestro proceso mental, nuestra forma de vida.

Pero esta tendencia tan progre y de última generación que encarama a lo alto del pedestal la cultura de la innovación parece en realidad una cortina de humo, porque la realidad nos da señales de que innovar está penalizado, delata inconformismo, la innovación provoca “estigmatismo”.

Curiosa paradoja. Nuestra realidad socio –económica nos reclama con urgencia que planteemos alternativas, que propongamos formas diferentes de hacer, que estudiemos nuevas formas de enfocar nuestros negocios, que curioseemos, que cuestionemos si hacer lo de siempre sigue siendo válido para provocar resultados diferentes. Nuestro entorno nos define una necesidad que nosotros transformamos en moda y tendencia, pero que en raras ocasiones llevamos a la práctica de forma tácita. Es como aquel vestido estrambótico que desfila por la pasarela captando cientos de flashes, siendo portada de revista de tendencia, pero luego nunca vemos en los escaparates de las tiendas de a pie.

La innovación está de moda, pero tal y como se proyecta no se vende a pie de calle.

Verbalizamos la importancia de la innovación, pero en realidad muy pocas organizaciones y muy pocos profesionales deciden innovar con todas sus consecuencias, porque en realidad innovar se convierte en una conducta de riesgo, y, a casi nadie le gusta padecer “estigmatismo”.

Deberíamos ser coherentes, no banalicemos la innovación, es demasiado importante para convertirla en una mera moda. Tampoco la idealicemos, nuestras organizaciones no saldrán de su agujero por el mero hecho de cuestionar paradigmas de forma sistemática. La innovación debe ir acompañada de una ambición organizativa bien definida, de una estrategia y hoja de ruta clara y  bien comunicada, de un liderazgo transgresor y transformador que pivote en torno a la ética, de una gestión de personas  que genere espacios y entornos abiertos donde el talento se libere para contribuir directamente al negocio, pero sobretodo, requerirá de un convencimiento, de la creencia honesta en la innovación.

Solo si permitimos que nuestros profesionales piensen diferente, que se cuestionen los procesos y además lo hagan con libertad de movimiento, estaremos sentando las bases de una cultura innovadora. Mientras tanto, cualquier otra aproximación maquillada bajo formato I+D, de Web Social corporativa, nos llevará al “estigmatismo” de la innovación y al astigmatismo… a ese defecto visual que nos hacer ver la realidad desenfocada, sin nitidez.

El estigmatismo de la innovación conduce al astigmatismo de la organización. No convirtamos la innovación en una moda no consumible, sino en una práctica posible.

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Quienes piensen en recortar algunos costos del área recursos humanos deben considerar la extrernalización (o outsourcing) de la nómina de sueldos así como otras funciones básicas de recursos humanos como manuales para  empleados, presentación de informes, reclutamiento de nuevos empleados y control de los recursos humanos.
Con el foco en la eficiencia y en la efectividad de los costos es importante considerar una variedad de factores para determinar si la externalización de la nómina de sueldos (y otras actividades de RRHH) es lo correcto para su empresa.  Habría que considerar los siguientes factores.

1. Costo. Por ejemplo hay una gran cadena de costos asociados a liquidar la nómina de salarios puertas adentro. Si su negocio tiene 50 empleados es una buena oportunidad de ahorrar dinero externalizando las operaciones de nómina. En el nivel más básico considere lo que gasta en estas áreas.

Número de horas que los empleados dedican a la liquidación de sueldos (calculando tiempos, distribución de tarjetas de ingreso a la empresa, controlando los registros para verificar errores, agregando datos en forma manual, etc.)
Salario promedio por hora de los profesionales que se ocupan de la nómina (incluyendo los beneficios).
El tiempo para imprimir, preparar y distribuir cheques y los costos relacionados
El tiempo de pagar impuestos y llenar formularios

2. Productividad. Los procesos de RRHH que consumen mucho tiempo son ideales para externalizar. Al quitar de la empresa esas actividades sus empleados podrán focalizarse en hacer cosas más productivas y que son difíciles de externalizar como la capacitación de supervisores. Exrternalizando procesos de recursos humanos puede llevar  a la reducción del sector administrativo.

3. Mayor precisión y rendición de cuentas. Omitir disposiciones legales en el Manual del Empleado que está diseñado  para proteger tu empresa, puede ser riesgoso. Una consultora especializada es muy raro que cometa errores peores que los del staff de tu empresa, por su experiencia y capacidad. En todo caso si cometen un error puede pedir una compensación por el servicio.

4. Confiabilidad. Las actividades in house sólo son confiables mientras la gente realice el trabajo en forma efectiva. Con un proveedor externo para liquidar los salarios no vas a sufrir inconvenientes porque se tome vacaciones o por enfermedad o ausentismo, o gastar tiempo y dinero en reclutar y capacitar nuevas persoans cuando alguien renuncie.

5. Agudeza
. Es difícil entrenar a alguien en recursos humanos en cómo manejar la realidad de los eventos que ocurren en el negocio, tanto si es una habilidad o un conocimiento profundo de un tema. Pero para realizar algunas tareas es necesario gente con experiencia en la tarea y para eso están las consultoras especializadas. A menudo trabajan personas que se han desempeñado durante años en corporaciones y en consultoría, minimizando los riesgos de errores y procesos mal realizados.

6. Preocupación. La plantilla se ocupa del negocio mientras que expertos externos se ocupan de algo como la liquidación de salarios. No hay por que preocuparse.

 

Fuente: Los Recursos Humanos.com

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Cada vez es más difícil para las empresas atraer recursos humanos calificados y que permanezcan motivados. El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener. Definitivamente, serán los colaboradores con más potencial, los que ofrecerán a las organizaciones las mayores ventajas competitivas para ser rentables. Por eso no debemos permitirnos perderlos.
Hay un factor que identifica que los recursos humanos claves suelen tener, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empleo de acuerdo a oportunidades más atractivas. Por eso entre las claves más destacadas se encuentra que las personas buscan quedarse en empresas que le brinden oportunidades de desarrollo, con lo cual disminuyen las posibilidades de perder al personal clave.
Actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la difícil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos.

Veamos las 10 claves para lograrlo:

1.    Crear una marca fundacional: una de las claves para captar, motivar y retener el talento, consiste en construir una “marca” que destaque la buena reputación de la compañía como empleadora. Es importante para lograrlo que la cultura organizacional sea un diferencial con el resto, y mantener una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de pertenencia.

2.    Crear un clima laboral estimulante: el ambiente de trabajo es un pilar trascendental y decisivo al momento en que los empleados resuelvan irse o no de la empresa.  Las personas necesitan desarrollarse en un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.

3.    Desarrollar la carrera del personal: Una de las mayores causas de salida de un empleado es el estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender en la pirámide organizacional. Es importante que el personal clave, tenga en claro las posibilidades de desarrollo de carrera y la empresa lo acompañe,  garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades.

4.    Incentivar de manera personalizada: Sin duda, un buen estímulo para el empleado es la compensación. Pero, según afirman los expertos, no basta con esta esté acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente, expresando frases como “en la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros”.

5.    Lograr retos: Permitir que los empleados se sientan parte de los logros organizacionales como de los individuales.

6.    Optimizar la comunicación: Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración. De este modo, considerará que tiene un lugar de pertenencia y que puede colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.

7.    Facilitar el Aprendizaje en la organización: Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. Hay que tener en cuenta que los empleados que  buscan mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberán contar con capacitación constante.

8.    Crear una cultura de confianza: la confianza, una entidad informal que incide sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones admite intervenir en las relaciones conflictivas y facilita la asociatividad. Se puede lograr una mayor productividad en un ambiente donde prime confianza mutua dentro de la compañía.

9.    Fomentar sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organización. El buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés al que se encuentra sometido habitualmente.

10.    Balancear entre la vida laboral y familiar: Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los programas escolares de sus hijos, brindar beneficios de guarderías para niños, y una política salud ocupacional. Con acciones en este sentido, se acrecentará el compromiso y los empleados tendrán un balance mas equilibrado entre el trabajo y su vida personal.

 

Fuente: Los Recursos Humanos.com –

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La especialidad en compensaciones existe desde que existe el trabajo y brinda la oportunidad de dominar muchos conceptos  tales como  salarios, sueldos, paquetes accionarios, esquemas de retiro, bonos, incentivos, gratificaciones, prestaciones, puestos, tabuladores, valuaciones, evaluaciones, mercados, comparativos de mercado, beneficios flexibles, equidad, competitividad, incrementos  entre otros.
En el desempeño de esta especialidad  tan fascinante uno concibe la enorme responsabilidad que implica manejar estos conceptos ya que convivimos  de una forma directa con la emocionalidad de las personas.
Ciertamente se requiere preparación para ejercer este oficio -tal cual como una carrera universitaria – para poder atender con madurez, emocionalidad y empatía a las personas – poder manejar la alegría de otorgar un incremento de sueldo pero también manejar la tristeza al decir un “no es posible”- es todo un reto lleno de satisfacciones.
Las compensaciones han tomado el  reto  que las organizaciones demandan en la  administración de su personal y han evolucionado en cuatro fases para tomar un rol más activo sobre el modelo de negocio.

Compensación Técnica
Iniciando esta primera fase  la vemos caracterizada por el aprendizaje, conocimiento y los fundamentos técnico  y  administrativos necesarios para asumir  como propios los valores característicos de las compensaciones.
En esta fase se aprenden herramientas básicas: tabuladores, descripciones de puestos, mercados, promociones, contrataciones, incremento de sueldos, ejercicios de bonos, administración del  desempeño, desarrollo de prestaciones y beneficios, etc. , etc.  Pero aparte de esto, se debe considerar que esta fase requiere tolerancia a la frustración, gusto por atender detalles, capacidad para escuchar y sencillez para trabajar en equipo dado que se viven  muchos procesos que pondrán a prueba la aptitud y sobre todo..la actitud del especialista de compensaciones.
Está es una fase fascinante ya que los conocimientos, aprendizajes y habilidades adquiridos son apenas medios para formarse,  el impacto real se ve en como el especialista de compensaciones forja  su criterio y capacidad de análisis para desarrollar modelos matemáticos y de administración de Recursos Humanos bien estructurados y sólidos para responder a todas las tareas a las que es requerido.
La clave de esta fase es contar con la asesoría y liderazgo de profesionales reconocidos en el medio  y  complementarlo  con los estilos de diversas empresas consultoras.  Esta fase trata de formación de conocimientos pero sobre todo del gusto para desempeñar esta carrera.

Compensación Deductiva
Esta fase es increíble, ya que el especialista de compensaciones ya puede aplicar un proceso de deducción, es decir, utiliza todas las piezas de un modelo y establece una secuencia finita de aseveraciones, dichas  aseveraciones  forman inferencias directas que permiten establecer un resultado.
Una característica de esta fase es la rapidez para generar respuestas y conclusiones, ya que no es necesario recorrer  todo un modelo para poder esgrimir un resultado,  ya no es necesario contar con toda la información para desarrollar el modelo, muchos datos pueden deducirse.
Esto es posible ya que la técnica ya forma parte del conocimiento del especialista de compensaciones, y por lo tanto, cuenta con soporte para fundamentar de una forma solida y madura aseveraciones y deducciones.
Sin embargo, esto no quiere decir que se haya dejado la matemática y conocimiento a un lado, por el contrario, la deducción se basa en el método de extrapolación que es un método científico y lógico que establece el curso que tomarán las variables en un  futuro, constituyéndose como las reglas de las cuales se partirá para llegar a una nueva conclusión, es decir, se extrapolan variables  para que nos sirvan en una nueva situación.
Hasta aquí podemos hablar de dos fases que son formativas en las cuales la balanza del perfil de compensaciones está enfocada en aprender y asimilar modelos. Las dos etapas posteriores conllevan ya necesariamente a un proceso de desarrollo y generación de soluciones.

Compensación de Negocios
Todo proyecto de compensaciones debe contar  con impacto  a mediano y  largo plazo  sostenible para satisfacer el retorno de inversión a la organización.
La fase encamina  al especialista de compensaciones a trascender a un estado de conciencia  muy  agudo  ya que no solo debe considerar  un resultado o una deducción de un proyecto, la situación se extiende más allá de la matemática, dándole un valor agregado a un número y sometiéndolo a un proceso de estrés y revisando su  comportamiento.
Esta fase se encuentra muy alineada a las nuevas tendencias de Recursos Humanos,  encaminadas a responder como socio y por lo tanto es necesario  que el especialista de Compensaciones  entienda y ubique cual es su posición en el modelo de negocio de la organización y sabiendo  como impactará su gestión.

El especialista en compensaciones debe considerar  en esta fase:
•    Tener presente la misión y normatividad de la organización
o     El ¿Qué?, ¿Cómo? y ¿Para Qué?
o    Prácticamente  debe desarrollar  y entender una descripción de puesto de la organización
•    Análisis de situación interna y externa
o    Saber resultados y tendencias, origen y causa de los mismos
•    El modelo de negocios
o    ¿Dónde estoy? ¿Dónde debo estar? Y,  ¿Dónde impacto?

La clave de esta fase es darle a las compensaciones un propósito identificando ¿Dónde? y ¿Cómo impactará en el modelo de negocio?

Compensación Política
En la medida que el especialista de compensaciones viene desarrollando su carrera tiene que interactuar con varios elementos que componen una organización, se empieza a dar cuenta de que su gestión requiere capacidad para comunicarse, relacionarse, negociar  y vender.
La visión de la función debe basarse con la alianza con socios estratégicos:

•    el Financiero y el Normativo deben ser los principales socios,
•    el Negocio el principal comprador y,
•    Recursos Humanos el principal vendedor.

Es muy bueno si el especialista de compensaciones  es carismático pero es de mayor importancia que  haga que la información fluya libremente entre los niveles de la organización. Esto sin duda contribuirá al éxito de su gestión.
La clave de esta fase es tener capacidad de venta y negociación.

Ejercer la especialidad en compensaciones demanda convicción como persona y profesional para  lograr una convivencia sana entre  emociones y números, es una profesión que tendrá siempre un futuro retador ya que por su naturaleza deberá estar siempre un paso adelante conforme las organizaciones evolucionen y requieran un método sencillo pero ingenioso para atraer, motivar y retener al capital humano.

 

Fuente: Los Recursos Humanos.com

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