¿Cómo recursos humanos puede ayudar a los gerentes a delegar?

Independientemente del tamaño de una empresa (pequeña, mediana o grande) una buena parte de su éxito dependerá de la habilidad de sus dueños, gerentes o administrativos en delegar funciones o proyectos a sus subalternos y es que un solo individuo no puede hacer todas las tareas requeridas para que una empresa pueda sobrevivir y crecer en el actual mundo globalizado altamente competitivo y donde las expectativas de los clientes son cada vez mayores.

Sin embargo, en ocasiones, para algunos gerentes la delegación no resulta tan fácil.  Son muchas las razones que exponen.   Algunos aseveran que ellos no delegan porque no están del todo seguros que sus empleados  sepan ejecutar las tareas adecuadamente.  Otros indican que no tienen tiempo para capacitarlos. Inclusive algunos señalan que han tenido malas experiencias en el pasado, ya que sus subalternos cometieron errores costoso para la organización y que, por esa razón, no delegan. Todo gerente de recursos humanos conoce el valor de la delegación como un medio efectivo para desarrollar colaboradores más productivos, satisfechos y motivados.  Inclusive existen muchos estudios organizacionales que así lo confirman.

Es necesario indicar que muchas veces las malas experiencias son debidas al propio supervisor o gerente que delegó una tarea a alguien que no quería o era incapaz de efectuarla.  También el hecho de estar demasiado involucrado o no en la realización de la tarea pudo desalentar al colaborador.

En este sentido, el gerente o el departamento de recursos humanos puede ayudar a este tipo de ejecutivo para convencerlos de que, sólo por medio de la delegación, tendrán tiempo libre para concentrarse en lo que realmente aporta mayor valor para la empresa.

Además, el gerente de recursos humanos debe brindarle una orientación para que puedan determinar cómo deben realizar correctamente la delegación.  Para ello, puede proporcionar una lista de sugerencias que podrían incluir los siguientes puntos:

Determinar  lo qué se debe delegar

El gerente debe, primeramente, analizar qué es lo que debe delegar.  Para ello, debe confeccionar una lista de todas sus tareas con información relacionada a la frecuencia y tiempo que dedica a cada una de ellas.  Luego, debe separar las tareas prioritarias como por ejemplo las relaciones con proveedores importantes de aquellas que puede ser desempeñada por otra persona como decisiones de compras menores para la oficina. Después, debe considerar el tiempo que tiene disponible para enseñar esas tareas y qué expectativas tendrá al finalizarlas.

Escoger la persona más adecuada

El gerente debe seleccionar al colaborador más apropiado para realizar la tarea.  Para ello, debe considerar la experiencia, capacidad y deseo de ejecutar la labor.

 

Explicar la tarea y los resultados esperados

El supervisor debe definir con claridad  y de forma completa el trabajo a realizarse (meta, tiempo, recursos necesarios, resultados esperados) y debe entregar, al delegado, esta información por escrito.  Es importante dar la libertad al subordinado para que pueda completar a su manera la tarea siempre y cuando cumpla con los resultados especificados.

Diseñar un plan para evaluar la forma cómo va desarrollando el trabajo.

El gerente debe realizar reuniones semanales con el subordinado para poder determinar si la tarea se está desenvolviendo tal cual lo esperado y que debe involucrar detalles sobre lo que se hizo la semana pasada y lo que se hará próximamente. De esta forma se podrá efectuar las correcciones pertinentes para poder orientarlo hacia las metas.

 

Felicitar y recompensar al colaborador que termina con éxito el trabajo asignado.

El gerente debe felicitar sinceramente al colaborador que culmina con éxito la labor asignada.  Inclusive se recomienda proporcionar una recompensa a dicho trabajador la cual no sólo lo motivará sino también será un estímulo para sus demás compañeros quienes querrán, igualmente, demostrar sus capacidades a la hora que le delegan alguna tarea.

Debido a los grandes beneficios que brinda la delegación, el gerente de recursos humanos debe promoverlo constantemente dentro de la empresa como herramienta valiosa que permite no sólo que los gerentes puedan disponer de más tiempo para enfocarse en las tareas que realmente requieren de su atención sino también como un elemento que motiva a los trabajadores y los retiene en la empresa.

Fuente: RRHH-WEB.com

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Motive a sus empleados con formas innovadoras (y económicas) de reconocimiento

Recientemente el Council of Communication Management de los Estados Unidos realizó una encuesta que confirmó lo que casi todos los empleados sabían desde hacía mucho tiempo y es que el reconocimiento a un trabajo bien hecho es el mejor incentivo para el buen desempeño del empleado.

Sin embargo, muchas empresas, en la actualidad, no comprenden aún el gran potencial que tiene el reconocimiento y las recompensas para alcanzar las metas de la propia compañía y para lograr un mejor clima organizacional y no lo promueven.

Otras conocen dichas potencialidades, pero creen que los empleados sólo apreciarán las recompensas y formas de reconocimiento que se reflejen directamente en su bolsillo como los aumentos de sueldo o ascensos.

Aunque el dinero es importante lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien hecho.  En otras palabras, para dar reconocimiento, en ocasiones, no se requiere invertir ni un solo centavo.

Primeramente es conveniente aclarar que existen dos tipos de reconocimientos: Los formales e informales.  Cuando hablamos de los formales nos referimos a aquéllos que forman parte de un programa predeterminada de la empresa. Mientras que las informales son las otorgados por iniciativa del gerente sobre la base del desempeño.

Sin embargo, ya sean recompensas formales e informales, el gerente debe seguir unas pautas para reconocer eficazmente la labor de los empleados las cuales son:

Adecuar la recompensa a la persona.

Para que la recompensa tenga el potencial debido se requiere que resulte  verdaderamente satisfactoria para el trabajador. Tales recompensas pueden ser públicas o privadas, y pueden consistir en regalos o actividades.

Adecuar el premio a lo logrado.

Es importante, para que el refuerzo sea eficaz, tener en cuenta cuánto significa lo que logró el empleado.  En otras palabras, es necesario valorar el tiempo y esfuerzo que invirtió  el colaborador. Un empleado que concluye un proyecto en el cual invirtió dos años debe ser mejor recompensado que otro al cual le tomó sólo un rato terminar determinada tarea.

Ser oportuno y específico

El reconocimiento y las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como sea posible después que se logre el desempeño o el resultado esperado, ya que si se demoran semanas o hasta meses pierden el impacto motivador que se quiere. Además, es necesario ser específico.  Es decir, se debe indicar el motivo de la recompensa.  Es decir, se debe colocar el logro dentro de un contexto.

Reconocimientos económicos, pero eficaces

A continuación presentamos algunas de las formas más eficaces de reconocimiento que el gerente puede otorgar y que involucra costo reducidos por parte de la empresa:

• Unas palabras de agradecimiento dichas con sinceramente y, a la vez, dirigirse a la persona por su nombre de pila cuando le esté haciendo el comentario.  Es importante indicar la razón por la cual se le concede el reconocimiento a la forma como hizo el trabajo, o al resultado que obtuvo.

• Colocación en el vestíbulo de la empresa de las fotografías de los empleados más sobresalientes.

• Un colage con las fotos de los empleados que tomaron parte en algún proyecto exitoso, que muestren las diversas etapas, la fase de terminación y la presentación del proyecto.

• Llamadas telefónicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa hacia el colaborador que reconocido.

• Cartas del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa.

• Puesto especial de estacionamiento

• Reconocimiento vía correo electrónico.

• Día libre, medio día libre, viernes libre.

Otras formas de reconocimiento de mayor valor económico

Un almuerzo en la fecha que él escoja y luego cuando vaya a almorzar con el empleado objeto del reconocimiento, invite también a dos o tres colegas suyos, elegidos por él.

• Suscripción a una revista.
• Tarjeta de cumpleaños, torta, regalo.
• Prendedor para la solapa.
• Paseo para el grupo o equipo de trabajo
• Actuación del personal en películas de entrenamiento.
• Asistencia a una conferencia.
• Entradas para espectáculos.
• Botella de vino o de champaña.
• Premio de capacitación o asistencia a un curso.
• Viaje de premio por ser el mejor del país.
• Gira por la costa.
• Hospedaje en hotel cinco estrella el colaborador y la familia
• Flores
• Afiliación a un club durante un mes.
• Comida o celebración con el cónyuge.
• Viaje de capacitación en el extranjero.
• Chaqueta o traje deportivo.
• Ronda de golf.
• Computador personal.
• Impresora para computador.
• Paseo en limosina.
• Paseo en barco, recorrido por el puerto.
• Certificado de regalo.
• Pasacintas para el automóvil.
• Mejor ubicación o arreglo de la oficina del galardonado.
• Caja de cerveza.
• Juguetes para los niños.
• Ultimo bestseller de gerencia .

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¿Son ejecutivos eficientes aquellos que parecen que más trabajan?

En estudios realizados hace 10 años atrás se puedo observar que sólo el 10% de los gerentes dedicaban su tiempo a actividades en una manera reflexiva y con una meta definida.

Sin embargo, el gerente de recursos humanos debe preguntarse ¿Qué puede hacer la empresa para que esta situación cambie de forma tal que los gerentes (y el resto del personal que sufre de esta condiciónde “activo sin acción”) sean realmente efectivos y no sólo lo parecen

?Después de varios estudios, se ha llegado a la conclusión que los gerentes efectivos (aquéllos que hacen que los proyectos difíciles e imposibles se hagan realidad) tienen una combinación de foco y energía.

Foco es laconcentración de la atención. Es la habilidad de ver una meta y todas las tareas necesarias para llegar a su realización. Los gerentes enfocados no son reactivos; ellos prefieren no reaccionar inmediatamente a toda cuestión que les salga en su camino como correos electrónicos, reuniones, etc

Si cruzamos estas dos características en una matriz obtendremos un esquema que nos permitirá comprender los niveles de productividad de los diversos tipos de gerentes.

Dilatores

El 30% de los gerentes de este estudio pertenecieron a este grupo.  Los dilatores tienen bajos niveles de ambos, foco y energía.  Son inseguros, temen fracasar y sienten que son incapaces de controlar los eventos.  Dudan, como Hamlet, en tomar decisiones dejando así los proyectos  para después hasta que la ventana de la oportunidad se ha cerrado.

Un ejemplo de los dilatoriois se presentó en una empresa donde un gerente fue encargado para desarrollar un proyecto determinado, pero éste lo retrasaba porque pensaba que era necesario primero despejar su escritorio de trabajos menos importantes, para poder dedicarse luego al proyecto asignado hasta que el tiempo límite de presentación del proyecto se cumplió y no pudo realizar nada en concreto.

La empresa que castiga fuertemente los errores y las equivocaciones es, en alguna  medida, responsable que sus gerentes se conviertan en dilatores.

Desacoplados

Un 20% de los ejecutivos objeto de estudio pertenecieron a este grupo.  Los desacoplados se enfocan en las tareas, pero tienen poca energía para realizarlas.

Debido a que están extremadamente tensos con sentimientos tales como ansiedad, frustración y enojo estos estados emocionales les roba sus energías. En ocasiones son las mismas organizaciones las que convierten a sus gerentes en desacoplados, ya que sabotean su creatividad e iniciativa.  Por ello, estos gerentes enfocados en un proyecto pierden su energía por los mismos y se convierten en apáticos.

Un ejemplo de cómo la organización convierte un gerente en desacoplado es aquel donde un especialista de informática fue asignado a un proyecto de desarrollo estratégico para crear un nuevo modelo de negocio.  El equipo presentó varias propuestas radicales, pero no encontró acogida por parte de la alta gerencia.

Esta situación hizo que los integrantes del grupo, aunque enfocados en el proyecto, se sintieran sin energía y poco a poco se volvieran apáticos por lo que estaban haciendo, ya que consideraban que nadie estaba interesado en sus nuevas ideas.

Distraidos

En el estudio realizado es el mayor grupo de gerentes estudiados; el  40% caen en este cuadrante.

Los gerentes distraídos tienen mucha energía, pero carecen de foco. Confunden actividad frenética con acción constructiva.   Es decir, se distraen en una actividad frenética y no perciben el verdadero propósito de los proyectos. Tienen una desesperada necesidad de hacer algo (cualquier cosa), no pueden estar quietos.  No se detienen a reflexionar.

Un ejemplo de los gerentes distraídos fue un caso que se presentó en una compañía aérea en 1992 cuando la alta gerencia comprendió que era necesario reestructurar la compañía para  sobrevivir.  Sin embargo, esta alta gerencia en lugar de hacer un análisis profundo de la situación se dedicó frenéticamente a despedir a personal que era vital para el futuro de la empresa y luego fue necesario recontratarlos con sueldos más altos.

Los gerentes posteriormente reconocieron que habían actuado demasiado rápido porque sentían que algo tenía que hacer sin considerar exactamente qué debía ser ese ” algo “.

Debido a que no se detienen a reflexionar, los gerentes distraidos tienen problemas desarrollando estrategias y ajustando su comportamiento a los nuevos requerimientos.  En ocasiones se implican en múltiples proyectos, salen de una reunión a otra, reciben innumerables llamadas telefónicas, pero no dedican tiempo para pensar, analizar y reflexionar.  Por consiguiente sus aportes a estos proyectos no son significativos e inclusive, en ocasiones, son inexistentes.

Los gerentes distraídos existen tanto en época de crisis como cuando los negocios están estables.  Es decir, independientemente de la situación, muchos ejecutivos necesitan estar en constante movimiento.

En ocasiones son las mismas organizaciones quienes animan, e incluso recompensa esta actividad frenética asignándole el calificativo de ejecutivos sobresalientes a aquellos quienes asisten a más reuniones y se encuentran en más proyectos.

El comprometido

Enel estudio realizado fue el grupo de ejecutivos más pequeño encontrado (alrededor del 10%).  Los gerentes comprometidos son tanto altamente enérgicos y motivados como bien enfocados.  Se concentran en lo importante creando estructuras y condiciones que logran resultados tangibles y permanentes.  Ejecutan bien y son disciplinados. Estos son los gerentes que logran el mayor resultado para la empresa.

Los gerentes estudiados, independiente de los tiempos, ya sean turbulentos o tranquilos, no  pierden su energía y su enfoque.  Ellos siempre buscan nuevas oportunidades y objetivos que alcanzar.

Conocedores del valor del tiempo, lo manejan cuidadosamente.  No responden  inmediatamente a los correos electrónicos o llamadas telefónicas.  Algunos tienen dentro de sus horarios un tiempo reservado para ” pensar”  El artículo nos presenta un caso de un ejecutivo que llega a su oficina con frecuencia a las 6:00a.m. para reflexionar sobre asuntos que tratará durante el día enfocándose en los realmente importantes

Los ejecutivos comprometidos son también expertos en encontrar maneras de reducir la tensión y de reaprovisionarse de energía.   Para ello, “gastan” si se puede decir así, toda aquella energía negativa como miedos, frustraciones etc., en los gimnasios o en algún deporte.  Inclusive mantienen conversaciones con personas de confianza como amigos, familiares, etc. o se dedican a actividades como cultivar un huerto.   Todo esto ayuda al gerente a sentir menos estrés y a llenarse de energía positiva para trabajar.

Quizás la diferencia más grande entre los gerentes comprometidos y los otros tipos es la manera que ven el trabajo.  Los otros ejecutivos (desacoplados, distraidos y dilatores) se sienten obligados por las fuerzas externas como sus jefes, sus pares, sus sueldos, sus descripciones de las funciones y tratan de decidir que deben hacer con base a ello.  Es decir trabajan del exterior hacia adentro.

Por el contrario, los gerentes comprometidos deciden primero lo que deben alcanzar para después controlar el ambiente externo manejando las expectativas de sus jefes, teniendo acceso a recursos, desarrollando relaciones con la gente influyente, y construyendo las capacidades específicas que ensanchan sus opciones y capacidad de actuar.

Desafio y opción

La pregunta es: ¿La empresa puede contribuir a cambiar los gerentes distraído, desacoplados y dilatorios para que se conviertan en comprometidos?  La respuesta no es fácil.

El departamento de Recursos Humanos debe atender más a los gerentes en forma individual para que ellos puedan percibir el amplio significado de su trabajo, y que puedan descubrir aquello que les desafía.

La empresa debe presentar a sus gerentes (y nosotros pensamos que a todo el personal) desafíos significativos y opciones verdaderas para que ellos tomen decisiones y resuelvan las diversas situaciones.

Es necesario, igualmente, que la empresa tome en cuenta las decisiones de los gerentes y demás empleados.

Cuando las organizaciones realicen un esfuerzo sincero de dar a los gerentes tanto desafío como opción personal, la mayoría de éstos aprenderán a dirigir su energía y mejorar su foco y en última instancia encontrarán su mar.

Autora

Aurora De Léon

Master Recursos Humanos

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¿Por qué lo llaman gasto cuando deben decir inversión?

Por: Enrique Aliende,

Director General de IFO (Instituto de Formación Online)

 

La formación es una herramienta fundamental en el mundo empresarial. Cada vez son más las empresas que ofrecen formación a su plantilla, con el fin de contar con trabajadores más cualificados, motivados y en constante evolución profesional y personal

El estancamiento profesional se traduce irremediablemente en un descenso de la productividad y, por tanto, en pérdidaspara la empresa.

Además, la creciente especialización de los sectores exige trabajadores con unas destrezas específicas que solamente pueden adquirirse por medio de un adecuado aprendizaje o una formación concreta.

Por otro lado, la formación comienza a considerarse como una herramienta más para conseguir retener el talento en las empresas. Los empleados ya no sólo valoran su retribución, beneficios sociales, incentivos, etc. los planes de formación resultan un beneficio personal que puede ayudar a conseguir nuevos retos dentro de su propia empresa, y por supuesto, un valor que puede suponer grandes ventajas para conseguir un nuevo trabajo.

Por todo ello, las empresas comienzan a ser conscientes de que deben valorar la formación de sus empleados como una inversión, y no un gasto, como se venía considerando hasta ahora. Asimismo, la formación ofrecida por parte de la empresa suscita en el empleado una mayor confianza en la organización, unido a un sentimiento de adhesión muy positivo para la empresa, ya que evita la rotación permanente de trabajadores.

El retorno de la inversión

El ROI o retorno de la inversión de la formación se debe calcular en función de los beneficios que logra una organización gracias a las mejoras derivadas de formar a su capital humano. J.J. Phillips, matemático que desarrolló la metodología para calcular el ROI hace 25 años, establece un método para conocer el retorno de la inversión aplicado a la formación. Según su metodología, el ROI sería la rentabilidad obtenida por el dinero invertido en una acción formativa. Los beneficios económicos que puede obtener la empresa se miden por el volumen de producción, costes y tiempos.

Si por efecto de la formación de los empleados aumenta el número anual de unidades producidas, podemos considerar un beneficio económico el margen que deja a la empresa cada unidad producida multiplicado por el número de unidades producidas de más. En el caso de que el efecto de la formación disminuyera la rotación de personal, podemos considerar un beneficio económico el coste de los procesos de selección que nos hemos ahorrado. Y como última variable posible para medir el ROI, si gracias a la formación reducimos el tiempo que dedican los empleados a determinadas tareas administrativas consideradas por la empresa como no directamente productivas, podemos considerar un beneficio económico el coste/hora del personal multiplicado por el tiempo reducido.

En definitiva, el ROI de la formación es algo que existe y que es posible medir, únicamente queda animar a las compañías a convertir la teoría en práctica y valorar la formación de personal como una fuente más de beneficios, incorporándola a su planificación estratégica y, por descontado, a sus presupuestos. Nos encontramos en pleno camino para conseguir por fin que los recursos económicos destinados a la formación no se consideren un gasto si no una inversión.

 

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Nuevas tendencias en el reclutamiento

Las compañías utilizan el reclutamiento interno o externo para obtener candidatos para sus vacantes.

El interno se refiere a los actuales empleados que se encuentran laborando en la organización pudiéndose producir un ascenso o promoción, o bien la rotación o traslado desde otro departamento.

Igualmente, existe el reclutamiento externo en el cual las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa.

El anuncio de la vacante aparece en la página web de la agencia online incluyendo una dirección de correo electrónico para que los candidatos envíen sus currículums. Luego esta agencia presentará al cliente los candidatos que considere que más se ajustan al perfil para que éste pueda elegir al más idóneo.Las agencias  “on line”  funcionan de una manera muy similar a las agencias de colocaciones normales. Es decir, éstas actúan como intermediarias entre la oferta y la demanda de empleo.

En cuanto a los anuncios de empleo en las web corporatiavas, ´éstas son cada vez más popular en el proceso de reclutamiento debido a que cumple dos funciones importantes:

• Es el embajador de la empresa, afianza la imagen corporativay logra despertar el interés de los candidatos.

• Soluciona rápidamente futuras necesidades de reclutamiento con un mínimo costo, ya que están en la misma página web de la empresa

Sin embargo, sería positivo mencionar tanto las ventajas como las desventajas que tiene internet para el reclutamiento en ambos casos.

Ventajas de Internet en el proceso de reclutamiento

Las ventajas que se consiguen empleando Internet se resumen en:

Un proceso de reclutamiento más fácil

El uso de Internet a través del sitio web propio o el de una agencia de empleo virtual y una aplicación tecnológica pueden enormemente facilitar el proceso de reclutamiento, ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, éstos se organizan directamente en una base de datos.

Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los potenciales candidatos

Debido a la estructura de los sitios web de las agencias de empleo “on line” y de los corporativos, es posible proporcionar mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo .

Algunas grandes compañías permiten que, a través de su sitio web, el candidato contacte directamente a una persona que ya trabaja en la empresa para preguntarle sobre ésta y obtener así una visión más clara sobre la misma.  Inclusive ofrece, en muchas ocasiones, una dirección de correo electrónico para que los candidatos envíen sus currículums.

Desventajas de Internet en el proceso de reclutamiento

Aunque el reclutamiento empleando Internet es una herramienta poderosa, también presenta algunos inconvenientes:

• No es recomendable utilizar Internet para puestos de dirección o gerenciales así como para posiciones de baja cualificación (tal vez no utilizan Internet o no saben usarlo).

• No todos los usuarios de Internet lo usan para buscar trabajo.

• Puede ser que el mejor candidato no esté en internet sino que utilice otros medios más tradicionales como el llevar el curriculo vitae por sí misma la empresa.  Esta situación se aplica mayormente en algunos países Latinoamericanos donde su población aún no se identifica con este nuevo medio.

Errores que deben evitar las empresas que desean utiizar la Internet para el reclutamiento

Las empresas que desean utilizar el Internet para reclutar asus colaboradores deben evitar los siguientes errores:

La sección de oportunidades profesionales mal diseñada en lapágina web de la empresa.

Sin una sección de carreras profesionales bien diseñada en la página web de una compañía, un candidato potencial puede buscar su oportunidad en otros sitios.

Las páginas web donde aparecen largas listas de oportunidades profesionales con detalles muy específicos de las funciones tardan mucho en cargar.  Por ello, no son muy recomendable para estos casos.

Una forma más cómoda es simplemente “apuntar y hacer clic”.a un listado por funciones o título del puesto y luego que aparezca la información acerca de la oportunidad.

Malas descripciones de puestos de trabajo

Las empresas que tienen éxito en captar personas de calidad entienden la importancia de descripciones buenas de sus ofertas profesionales.  Por eso toman tiempo en redactarlo de la mejor forma posible con claridad y sencillez.

Falta de actualización

Internet está cambiando constantemente.  Si la empresa va a usar este medio con éxito para reclutar personas, es importante que se mantenga al corriente de los cambios que se esté efectuando no sólo en Internet sino también en el área de recursos humanos.

Por: http://www.rrhh-web.com

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La auditoría de los recursos humanos: Un proceso necesario

Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con elobjetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una divisióno toda la corporación.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse enconsonancia con los objetivos corporativos

Beneficios

Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:

• Identifica las contribuciones deldepartamento de personal a la empresa.
• Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.
• Identifica problemas de importancia crítica.
• Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
• Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Auditoría de la estrategia corporativa

Los problemas no se confinan estrictamente al área del departamento de recursos humanos sino que son amplios.  Por eso, se evalúa:

• El uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y
• El efecto que esas actividades tienen sobre el personal
• Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con la sociedad en general la cual En todos los casos las decisiones de la cúpula directamente afectan al departamento de personal
• El trabajo del departamento de recursos humanos

Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptación y adherencia del personal a las políticas de recursos humanos en relación con los planes estratégicos de la com­pañía

Pasos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de personal, y asegurarse de:

• Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
• Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
• Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
• Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
• Formular un seguimiento para el plan de acción.

Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos

Areas que cubre

• Sistema de información sobre la administración de personal
• Planes de recursos humanos administración de la compensación (Planes de sustitución y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos)
• Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos)
• Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección (Fuentes externas de personal, procedimientos de selección, etc.)
• Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promoción)
• Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación del desempeño ,entrevistas de evaluación)
• Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y evaluación de los gerentes de línea)

Es importante saber si los gerentes de línea están cumpliendo en forma adecuada tanto las políticas de la empresa, como los lineamientos legales..

Auditoría del nivel de satifacción de los empleados

Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando  el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y éstos se ponen en práctica.

Siempre que los gerentes y supervisores de línea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reacción tenderá a ser positiva y constructiva.

Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotación tienden a aumentar..

 Técnicas de investigación para la auditoría

El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación:

Enfoque comparativo  El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente  .

Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

Enfoque retrospectivo de logros.. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

Instrumentos para investigaciones de cómo se desempeña la función de administración de los recursos humanos en una organización.

Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas  Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar.  Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas

Sondeos de opinión Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.  Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos:  Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación)

Información externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio

Investigación en el área de los recursos humanos  Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la segu­ridad y otros.

Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores   Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos  También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento

Auditorías internacionales

Si se trata de auditorías internacionales, a mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cuáles son susceptibles de modificarse

El informe de auditoría

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

• Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.
• Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen­daciones acerca de cómo alcanzarlos.
• Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos huma­nos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respec­to a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a lacorporación.

Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puedeestablecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxi­ma auditoría de personal.

Autor

Juan José Beitía R.

Master Recursos Humano

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El papel que juega los recursos humanos en la salud y seguridad ocupacional

Según Datos de las Naciones Unidas, se producen unos 250 millones de accidentes anuales, de los cuales 330,000 son fatales, y entre las enfermedades ocupacionales, se encuentran unos 160 millones de casos.

Por lo que podemos decir que existe una amenaza al bienestar físico y mental de los trabajadores.  Las perdidas económicas mundiales por estos problemas ascienden a un 4% del PIB Mundial.

Lasestadísticas disponibles refieren que en la región de América Latina ocurren 5 millones de accidentes cada año, 17.500 accidentes diarios, 38 accidentes porminuto y fallecen 300 trabajadores diariamente por accidentes de trabajo

Estos datos corresponden en su mayoría a los notificados por las instituciones de la seguridad social, concernientes a su población de trabajadores afiliados y se refiere por lo general a los accidentes que causan muerte, incapacidad o indemnización.

 

Definición

Para adentrarnos en el tema debemos conocer la definición de salud y seguridad ocupacional la cual ha sido definido por múltiples profesionales en diferentes áreas, pero al resumirlas podemos ver los siguientes puntos estratégicos.

• Desarrollar y promover la salud de los trabajadores,previniendo y controlando enfermedades ocupacionales y accidentes; de esta manera eliminando los factores de riesgo de la salud y seguridad en el trabajo.
• Desarrollando y promoviendo la salud y seguridad deltrabajo, en su ambiente dentro de la organización.
• Incrementando la salud física, mental y social deltrabajador; promoviendo  y desarrollando la capacidad del colaborador así como su desarrollo profesional y social de este.
• Conducir al colaborador a una vida social y económicamenteproductiva  para contribuir a un su desarrollo positivo y sostenible.

Podemos concluir en estas definiciones, que se trata de un campo multidisciplinario, en donde se debe interactuar con diferentes personas profesionales para el desarrollo de una compañía y colaboradores productivos, es un tema que ha venido evolucionando por lo complejo y delicado.

 

Causas de Problema

A pesar de la gran importancia que en los últimos años ha cobrado la prevención dentro de los sistemas empresariales, es común encontrar todavía muchas empresas que no comprenden el costo real de losaccidentes y otros acontecimientos que ocasionan pérdidas.

Con las limitacionesimpuestas por el pensamiento tradicional en el campo de los accidentes, es probable que sólo se vean los costos del tratamiento médico y de la compensación al trabajador. Por lo anterior surge la necesidad de profundizar en una mejor comprensión de las causas y costos reales de los accidentes y dotarlos de un contexto funcional para analizar sus fuentes de origen y ser capaces de controlar sus efectos

La Industria Dentro dela Industrias el tipo y clase donde se encuentren aumentará el riesgo de la profesión y la ocupación, no es lo mismo trabajar en una oficina administrativa que en una mina bajo tierraLas causas suelen ser múltiples e inclusive por falta de conocimientos sobre la seguridad y prevención, entre las mas comunes encontramos las siguientes:

• La Gerencia  Depende de la política quegenerela Gerencia y que vaya de acorde con el tipo de empresa o industria.  Existen muchos casos que la actitud hacia estos temas suelen ser negativos y los riesgos se incrementan y en algunos casos como el manejo de explosivos, químicos y petróleo suelen ser las mas controladas y con los mínimos accidentes por año que en empresas pequeñas.  Según estadísticasla Empresaspequeñas son lasque menos importancia ponen en estas materia.

• La Tecnología: Hemos visto personalmente como evoluciona la tecnología en rapidez electrónica, lásers, mayor potencia enmáquinas, las cuales son muy peligrosas sin el debido cuidado.

• El empleado Su actitud hacia el empleo muchas veces es negativa, originándose accidentes para contar con ayuda económica y no trabajar.

El Papel del Director de Recursos Humanos

Dentro del papel del Director o Gerente de Recursos Humanos, es velar por que la seguridad y la salud los colaboradores este en su máxima capacidad para un rendimiento óptimo de la empresa.

En microempresas.

• Velar por que el empleado tenga su Seguro Social al día pago.
• El uso de utensilios de seguridad según la ocupación.
• Consejero en circunstancias difíciles, economía, estrés laboral,
• Detección de colaboradores enfermos ( drogas, alcohol, gripe, depresiones graves, etc..).

En empresas grandes.

• Tener Programa de Asistencia al Empleado (PAE)
• Capacitara los Supervisores a cerca de Salud y Seguridad en el trabajo, como manejar casos difíciles.
• Serasesor de los jefes y supervisores.
• Evaluaciónde los reultados

 

Elementos fundamentales de la evaluación de los riesgos

El objetivo de una evaluación de los riesgos es facilitar a los empleadores el examen sistemático de todos los aspectos de sus actividades laborales para identificar los elementos que podrían causar daño o suponer un peligro, dilucidar si puede eliminarse su origen y, en la negativa, decidir las medidas preventivas o de protección que deberían adoptarse. La evaluación de los riesgos permitirá tomar decisiones bien fundadas, racionales y estructuradas sobre los medios para gestionarlos. La dirección debería ocuparse de iniciar el proceso de evaluación de los riesgos, independientemente de que se reciba a asesores oconsultores para prestar asistencia en los pormenores de esa tarea, y deberían tomarse en consideración las opiniones de los empleados y de sus representantes, quienes aportarán los conocimientos prácticos y la experiencia.

En su evaluación de los riesgos, los empleadores deberían tener en cuenta, además de los posibles daños o lesiones que puedan sufrir sus propios empleados, las repercusiones que puedan tener en terceros sus actividades laborales, por ejemplo, en los empleados de otras empresas que visitan el lugar de trabajo (por ejemplo, contratistas encargados delmantenimiento), o bien en el público en general (por ejemplo, clientes).

Cuando en el mismo lugar de trabajo realizan sus tareas empleados de distintos empleadores, tal vez los respectivos empleadores tengan que colaborar para hacer una evaluación global de los riesgos.

Una evaluación de los riesgos incluye las cinco etapas siguientes:

• La identificación de los peligros.
• La identificación de los trabajadores y de otras personas que puedan verse afectadas por esos peligros, y la forma en que puede producirse el daño.
• Una evaluación de los riesgos que entrañan esos peligros.
• La elaboración de un registro en el que se enumeren las conclusiones de la evaluación.
• La revisión de la evaluación.

Autora de este artículo:

Aurora De Léon

Master de Recursos Humanos

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