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Archive for 27 junio 2013

El proceso de inducción al personal de nuevo ingreso tiene varias finalidades importantes.

Las personas que acaban de ser contratadas en la empresa sólo conocen de ella lo que han apreciado en su proceso de selección y contratación.

En otras palabras, salvo la excepción de personas que ya conocen de la empresa por tratos previos o por conocidos que trabajan en ella, normalmente los que acaban de ser contratados no conocen la filosofía de la empresa, ni sus valores, ni su visión, ni su estructura orgánica, ni las políticas que conciernen a todo el personal, ni tampoco cómo piensan sus directivos principales y qué se espera del personal de la empresa, entre otras cosas.

La inducción es un proceso básico para las personas que inician sus actividades en una organización.

Los siguientes son errores típicos en la inducción al personal que se incorpora a una empresa: a)   No tener un programa de inducción. b)    Contar con un programa de inducción deficiente y superficial, sólo para que exista inducción. c)    No continuar el jefe inmediato la inducción en la parte especí­fica del puesto que le reporta.

En seguida se analizan las consecuencias de cada error mencionado.

Cuando no se tiene ningún programa de inducción, las personas de nuevo ingreso están llenas de dudas sobre todo lo que concierne a la empresa. “Arrojar” a los nuevos empleados a trabajar ignorando lo elemental e indispensable acerca de la empresa y del puesto que van a ocupar los hace poco productivos inicialmente y sus múltiples dudas los pueden orillar a cometer errores involuntarios y a trabajar con lentitud extrema para no cometer errores, sin contar la imagen inapropiada que se formen de la compañía y la falta de sensibilidad que representa no darles, por lo menos, una cordial bienvenida.

No tener un programa de inducción o tenerlo incompleto deja una mala impresión en las personas que se incorporan.

Significa también perder una excelente oportunidad para “ubicar” al personal sobre aspectos relevantes de la empresa, como su historia, sus antecedentes, la visión de la compañía, con la que todo empleado debe estar comprometido, sus creencias y valores, cómo llegaron a sus puestos los principales ejecutivos de la empresa y aspectos relevantes que ayuden a sensibilizar a los nuevos contratados.

No se pretende detallar aquí los temas de un programa de inducción, que es diferente para cada organización. Lo importante por resaltar es que la inducción constituye un momento excelente para lograr que los “nuevos” se sientan en casa y empezar a crearles orgullo depertenencia por su empresa.

Cuando una persona inicia actividades en una compañía, existe un grado de ilusión y de entusiasmo, así como la idea detrabajar mucho tiempo en la organización y de crecer con ella.

Por eso, el inicio de actividades de los nuevos empleados debe aprovecharse bien, pues la ilusión y el entusiasmo tienden a desaparecer en poco tiempo si no se les refuerza. La ilusión y el entusiasmo desaparecen muy rápidamente cuando no hay inducción para el personal de nuevo ingreso.

Un buen programa de inducción facilita que el personal de nuevo ingreso empiece a ser productivo con mayor rapidez; sin embargo, por más completo que sea el programa de inducción que maneje el área de recursos humanos, sólo puede presentar los temas generales de la compañía, es decir, la inducción que concierne al área y las funciones que vaa desempeñar cada personadebe realizarla cada superior inmediato.

Cada jefe tiene la responsabilidad, frecuentemente olvidada, de explicar con detalle al personal de nuevo ingreso sobre lo específico de su departamento y de su puesto, al grado de que no debiera “soltarlo” hasta asegurarse de que conoce todo lo necesario para ser eficiente en las responsabilidades que debe atender y comprobar que empieza a ejecutarlas adecuadamente

No realizar lo anotado en los párrafos anteriores es una falla frecuente en la mayoría de los jefes. Se falla al grado de que no es insólito que cuando el área de recursos humanos envía al superior inmediato el formato de evaluación para decidir si el nuevo empleado debe ser contratado por tiempo indefinido o continuar en forma temporal, al concluir su periodo de prueba, algunos jefes, por no haber observado de cerca y suficientemente a un empleado, no tienen idea precisa acerca de cómo ha venido desenvolviéndose.

Aun sin estar seguros de su actuación, no faltan los jefes que solicitan su contrato definitivo prácticamente a ciegas. Tampoco son raros los jefes que poco tiempo después de haber contratado por tiempo indefinido a un nuevo empleado, solicitan despedirlo porque no satisface las expectativas y requerimientos del puesto.

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Las buenas relaciones humanas es un factor importante para el éxito de las organizaciones modernas no sólo con los clientes sino también internamente; con su personal.

Si una compañía, que desde el proceso de reclutamiento y selección, toma en cuenta tanto las habilidades técnicas y conceptuales como las humanas, podrá contar con colaboradores más productivos, quienes pueden comunicarse mejor con los clientes y entre si e inclusive existen menos conflictos y menos errores en los productos o servicios.

Sin embargo, surgela siguiente interrogante ¿Qué son, en realidad, las relaciones humanas? ¿Cómo se definen?

María Amanda Mendoza de Félix define las relaciones humanas como: “La educación del individuo que le permite desarrollar la capacidad de relacionarse con las demás” .Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, técnicas, arte y de psicología aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros.  Es el grado de aceptación, simpatía y madurez que reflejamos hacia los demás.

Según  Lester  R.  Bittel,  relaciones  humanas  son: “Todas  las  angustias  y satisfacciones que ocurren entre las personas cuando comparten experiencias comunes, sobre todo en el trabajo”.

Claramente está que las  buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar  con empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicación de puertas abiertas, empowerment, capacitación y desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que logran este reconocimiento,   definitivamente serán más competitivas que aquellas que no lo hacen y es allí donde el departamento de recursos humanos entra en juego para garantizar que estas condiciones se den.

Todo gerente de recursos humanos debe facilitar este proceso a través de una política de puertas abiertas que permita que la empresa gane al eficiencia, a alcanzar sus metas y mejorar su adaptación y/o superación a los cambios existentes sino también que los trabajadores se sienta cómodos y puedan comunicar lo que sienten lo que fomenta un ambiente de “Ganar-Ganar.”

La colocación de buzones de sugerencia es un buen primer paso hacia esa apertura que debe fomentar e incentivar el departamento de recursos humanos.  A través de este buzón los colaboradores podrán indicar, si no desean manifestar abiertamente sus puntos de vistas y al ver que son considerados y evaluados se sentirán más animados a participar y a comunicar sus ideas.

De esta forma se puede lograr que la organización tenga, menos ausentismos, menos cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotación de personal, mayor compromiso por la calidad y la productividad y sobre todo mejor espíritu de equipo.

Adaptación del artículo enviado por:Maria de Lourdes Sánchez, MAConsultorade RRHH catedrática universitaria

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Una gran cantidad de trabajadores pasan muchas horas frente a un ordenador en el desempeño de sus labores diarias.

Ellos tienen grandes probabilidades de desarrollar diferentes problemas oculares siendo uno de ellos el síndrome visual informático.

Según estudios, el síndrome visual informático es uno de los problemas de salud (riesgos profesionales) más frecuentes en muchos países de Europa y de América, pudieron afectar hasta el 70% de estos trabajadores de oficina usuarios de ordenador e incluso otras investigaciones elevan esta cifra al 90 %.

Todo ello conlleva grandes pérdidas de productividad a causa de los síntomas oculares y la ineficacia visual.

Sin embargo, ¿En qué consiste dicho síndrome? El trabajo frente al ordenador exige a la vista un gran esfuerzo lo que, a la larga, crea pequeñas alteraciones de índole refractivo, acomodativo o de alineamiento de los ojos (binocular), que en otras circunstancias no producirían casi molestias al individuo, pero como la demanda visual es tan intensa y sostenida se convierten en muy problema.

Entre los síntomas más comunes de síndrome visual informático están:

• Fatiga.

• Visión borrosa en lejos y/o en cerca.

• Visión doble.

• Dolores de cabeza, ojos, cuello y espalda.

• Picor de ojos.

• Ojo seco e irritado.

• Intolerancia a las lentillas.

• Hipersensibilidad a la luz.

• Cambios refractivos.

¿Qué debe hacer el trabajador si ya ha desarrollado problemas visuales?

Si el trabajador ya siente los síntomas de problemas visuales como el síndrome visual informático, es necesario que consulte a un optometrista quien es el encargado de estudiar cada caso para determinar, en primer lugar, el error refractivo en visión de lejos y en visión próxima.

Los miopes con graduaciones entre 2,00 y 4,00 dioptrías, que habitualmente leen sin sus gafas, tienen que acercarse excesivamente a la pantalla del ordenador para obtener una imagen nítida, lo que a menudo les produce problemas esqueleto-musculares. Se suele prescribir unas gafas con una adición para cerca, o lo que es lo mismo, una graduación más baja de su miopía para usar con el ordenador y en tareas de cerca.

Los trabajadores con hipermetropía sin corregir deben ejercer un mayor esfuerzo de acomodación en tareas en visión próxima. Esto se traduce en una gran incidencia de hipermétropes con síntomas astenópicos (dolores de cabeza, fatiga visual, pereza en la lectura, sensación de picazón, escozor o enrojecimiento ocular, etcétera) durante su trabajo con el ordenador. Por tanto, muchos pacientes hipermétropes requerirán una corrección refractiva de hipermetropía aunque ésta no sea necesaria para otras tareas visuales.

Con el astigmatismo pasa igual, los trabajadores simplemente necesitan una corrección más precisa de su error refractivo, pues la falta de nitidez creada por el error refractivo hace más difícil la tarea visual.

La solución para los trabajadores con presbicia consiste en la graduación que dependerá de la distancia que está ubicado el monitor y a otras áreas de trabajo con relación a la altura de sus ojos.

 

¿Qué puede hacer la empresa  para que sus trabajadores eviten los problemas visuales?

Es importante que las organizaciones vigilen por la ergonomía del espacio laboral para evitar problemas visuales de sus colaboradores.  En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:

• Colocar el monitor del ordenador de tal forma que el ángulo de mirada habitual del trabajador sea 10-20 grados inferior. Para ello, la parte superior de la pantalla deberá quedar por debajo de la altura de los ojos.

• Estudiar cómo está dirigida la luz y cómo se refleja dentro de las oficinas.  De esta forma podrá efectuar una iluminación adecuada.

• Evitar deslumbramientos. Para ello, la empresa debe colocar cortinas, reorganizando las fuentes de luz o comprar filtros para colocarlos en las pantallas de las ordenadoras.

¿Qué puede hacer los trabajadores para evitar los problemas visuales?

En cuanto al trabajador, éste también puede prevenir los problemas visuales de la siguiente manera:

 

• Realizar ejercicios oculares donde se desvíen los ojos de un lado para otro 20 veces y de arriba hacia abajo y vice versa 20 veces en cada ocasión.

 

• Alejar la mirada de la pantalla del ordenador cada  20 minutos y fijar la vista en un objeto distante, por lo menos, 3 minutos.

• Colocar un humidificador si en la oficina exista excesiva sequedad por el aire acondicionado.

• Adoptar una alimentación rica en vitamina A con el consumo de zanahorias, espinaca, etc.

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Muchas empresas dedican grandes cantidades de tiempo y energía al sistema de remuneraciones, pero los empleados, desde los altos ejecutivos hasta los contratados por horas, siguen estando descontentos.

Tal vez esta situación se deba al hecho quemuchas empresas prefieren imitar lo que hacen otras compañías en el tema salarial en lugar de innovar y dar pasos significativos hacia una nueva visión sobre la remuneración.

El departamento de recursos  humanos tiene mucho que ver en este tema y debe transmitir a la alta gerencia la necesidad de superar los mitos acerca de la remuneración, ya que el sueldo no puede sustituir a un ambiente de trabajo de gran confianza, significado y diversión.

También deben hacer ver que es más importante preocuparse por lo que los empleados hacen, que por lo que cuestan; así como que los sistemas remunerativos mal enfocados pueden provocar una competencia interna capaz de convertir en ilusorios el aprendizaje de los demás, el trabajo en equipo, y la colaboración entre departamentos.

Además, de todo lo anterior, si el departamento de recursos humanos desea implementar un sistema innovador de remuneración,  es necesario que derribe los mitos que existen sobre el sueldo y darle un nuevo enfoque.  A continuación se presentan estos mitos:

Mito #1: Los  salarios y los  costes laborales son lo mismo.

Nuevo enfoque: No son lo mismo, y confundirlos conduce a la dirección a tomar decisiones equivocadas. El salario es el sueldo total dividido por el tiempo: una cajera de Wal-Mart gana 5,15 dólares a la hora, un asesor de Wall Street gana 2.000 dólares al día.

Los costes laborales son el cálculo de cuánto paga una empresa a sus empleados y de cuánto producen éstos. Así, el trabajador de una fábrica alemana puede cobrar 30 dólares la hora y uno de Indonesia 3 dólares la hora, pero los costes rela­tivos de esos trabajadores deberán reflejar el número de piezas que producen en el mismo período de tiempo.

Mito #2: La empresa puede reducir sus costes laborales reduciendo los salarios.

Nuevo enfoque: Cuando  el   directivo  está convencido del  mito de que los salarios y los costes labo­rales son  lo  mismo, también suele creer en este mito y es que los costes laborales están en función del salario y de la productividad. Para reducir los costes laborales, hay que tener en cuenta ambos.  Algunas empresas han reducido los salarios sólo para sorprenderse que les ha aumentado los costes laborales.

Mito #3: Los costes laborales representan una parte importante del coste total.

Nuevo enfoque: Es cierto, pero sólo a veces. El porcentaje que representa los costes laborales sobre los cos­tes totales varía mucho según los sectores y las empresas. Sin embargo,   muchos   ejecutivos parten del supuesto de que los costes laborales son el mayor gasto de su cuenta de resultados.   En   realidad,   los   costes laborales suelen ser sólo el gas­to más rápidamente maleable.

Mito #4: Unos costes laborales bajos representan una ventaja com­petitiva eficaz y sostenible.

Nuevo enfoque: En la realidad,  los costes laborales quizá sean la forma de competir más escurridiza y menos sostenible. Es preferible obtener ventajas competitivas mediante la calidad; el servicio al cliente;   la   innovación del producto, del servicio o de los procesos; o por el liderazgo tecnológico. Es mucho más difícil   imitar esas  fuentes  de ventaja  competitiva,   que   el simple recorte de costes.

Mito #5: Los sistemas de remuneración con incentivos individuali­zados sirven para mejorar el rendimiento.

Nuevo enfoque: En la realidad, la remuneración  por méritos individua­les   socava   el    rendimiento, tanto de la empresa como del empleado. Hay muchos estudios   que indican claramente que esta forma de remuneración mina el trabajo en equipo, estimula el enfoque a corto plazo, y  conduce  a   los empleados a  pensar que el sueldo   no  está   relacionado en absoluto con el rendimiento, sino con tener los contactos «apropiados» y con hacerse el simpático.

Mito #6. La gente trabaja por dinero.

Nuevo enfoque: Los empleados trabajan por dinero,  efectivamente;   pero también   trabajan,   e   incluso más, por dar un sentido a su vida. De hecho, trabajan para encontrar diversión. Las empresas que  ignoran este hecho, están sobornando realmente a sus empleados, y al final pagarán el precio en forma de falta de lealtad y compromiso.

Si la alta gerencia de una empresa están aferrados aún a estos mitos salariales, se encuentra en un gran peligro organizacional ya que estarán condenados a jugar interminablemente con el sistema de remuneraciones; al final del día no habrán conseguido nada, pero habrán gastado una gran cantidad de tiempo y de dinero haciéndolo.  El departamento de recursos humanos deberá procurar hacer su labor de forma tal que pueda cambiar esta mentalidad.

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Depende de la empresa y sus políticas

Muchas organizaciones, para evitar que el internet sea una distracción para sus empleados, permiten un tipo de acceso delimitado de acuerdo con la ocupación de los empleados.

Esta restricción, usualmente, se divide en tres perfiles: el primero, es reservado para gerentes, presidentes y demás directivos, quienes tienen acceso ilimitado; el segundo, sólo permite navegar por sitios web relacionados con el negocio y bloquea el uso de correos particulares y de mensajería instantánea; y el tercero, sólo acepta el acceso a páginas electrónicas estrechamente relacionadas con la empresa.

En estas empresas, el departamento de sistemas, realiza periódicamente monitoreo y auditorías para constatar si los colaboradores cumplen con sus funciones y utilizan la internet como es debido.

Mientras que en otras empresas el uso de la web dependerá de las necesidades de los clientes. En el caso de compañías como, por ejemplo, las agencias de viajes, si un cliente requiere de información sobre un país, (comercio, hoteles, sitios de interés, et) se requiere que el colaborador tenga un acceso a Internet que le permita ayudar a cliente en su necesidad de información, pero el acceso a internet siempre será limitado para que sea usado sólo para fines laborales.

Es decir, los trabajadores pueden usar la Internet, pero se le tendrá restringido navegar a páginas electrónicas con contenido para adultos y de violencia.

Existen otras empresas que tienen un área reservada exclusivamente (casi siempre cerca de las cafeterías) para que el personal operativo pueda hacer uso de las computadoras y navegar por la red durante su tiempo libre (almuerzo, período de descanso, etc..)

El departamento de recursos humanos de la empresa deberá elaborar las políticas y procedimientos con respecto al uso de Internet y hacerlo público (intranet, murales, circulares, etc.) para que todos puedan conocer, de forma clara, su manejo.

No olvidar el aspecto de la seguridad

El bloqueo de páginas web para ver videos, fotos o que contengan otro tipo de entretenimiento, no sólo se hace para evitar que los empleados se distraigan, sino para evadir cualquier virus que pueda atacar al sistema de comunicación de una compañía.

Esto es importante, ya que el acceso a sitios electrónicos no oficiales o la descarga de juegos pueden infectar a una computadora con un virus. Esto se debe al hecho que, muchas veces, se cree que se está descargando algo seguro y resulta que está disfrazada por un programa trojano (virus) que puede perjudicar no sólo el funcionamiento de las computadoras, sino de la empresa en general.

Se ha podido observar que la Internet es una herramienta primordial en una oficina o en cualquier lugar de trabajo. Sin embargo, es necesario restringirlo por seguridad y para no perjudicar la productividad de los empleados y, por ende, de las compañías. El departamento de recursos humanos deberá elaborar las políticas y procedimientos y deberá monitorear, en conjunto, con el departamento de sistemas, para su eficaz cumplimiento.

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Problemas con la asistencia

El problema de la asistencia incluye el absentismo y también el llegar tarde.  Los problemas de asistencia se han convertido en un serio inconveniente que puede provocar el despido por causa justificada.

Si no se resuelven correctamente los problemas de asistencia, la productividad del empleado puede disminuir y la moral del grupo padecer, ya que los que acuden al trabajo se ven forzados a aumentar sus esfuerzos para compensar que ciertas personas evitan sus res­ponsabilidades.

Algunas veces los empleados no acuden al trabajo, o llegan tarde, por razones legítimas (por ejemplo, por enfermedad, problemas de los hijos, problemas meteorológicos, o creencias religiosas). Los directivos deben identificar a los empleados que tienen razones legítimas y tratarles de forma distinta de cómo tratan a aquellos que llegan tarde o no van al trabajo de forma sistemática.

Cuando se disciplina a un empleado por problemas de asistencia, los directivos y/o el departamento de Recursos Humanos tienen que tener en cuenta varios factores:

¿Las normas de asistencia son razonables? Las normas de asistencia deben ser lo suficientemente flexibles como para que se permita que se produzcan circunstancias de emergencia o improvistas, que la mayoría de los empleados experimenta de vez en cuando, incluyendo vacaciones religiosas o culturales celebradas por una fuerza laboral diversa. La mayoría de las empresas resuelve esta cuestión mostrando flexibilidad cuando un empleado notifica que está padeciendo una situación de emergencia o una enfermedad. ¿Ha sido advertido el empleado de las consecuencias de sus problemas de asistencia?

Esto podría ser particularmente importante cuando un empleado no es consciente de la flexibilidad temporal que tiene para informar en el trabajo.

¿Hay circunstancias atenuantes que habría que tener en cuenta? Algunas veces hay que tener en cuenta circunstancias especiales. Estas circunstancias incluyen el historial laboral, la antigüedad en la empresa, el motivo de la ausencia y la probabilidad de que mejore la asistencia

Los directivos tienen que ser conscientes de los patrones de faltas de asistencia en su unidad laboral. El absentismo sistemático, o el llegar tarde sistemáticamente, pueden ser un síntoma de que se está evitando el trabajo.

Los empleados pueden evitar acudir a su trabajo porque sus compañeros son desagradables, el trabajo no motiva, tienen problemas para equilibrar sus necesidades laborales y familiares, o existe una mala supervisión. Un planteamiento disciplinario no es la mejor forma de abordar este tipo de absentismo.

Sería mejor que directivo, o la empresa, busque la manera de cambiar el entorno laboral. Las soluciones posibles a las situaciones en que se evita el trabajo consisten en volver a diseñar los puestos e trabajo o, cuando el problema se ha generalizado, reestructurar la organización.

 

Problemas de insubordinación

 

 

 

La insubordinación, que implica la negación de un empleado a obedecer una orden direc­ta de un supervisor, es un desafío directo al derecho de la dirección de dirigir la empresa. La insubordinación también se produce cuando un empleado agrede verbalmente a un supervisor. La disciplina ante la insubordinación suele variar en función de la seriedad de la insu­bordinación y la existencia, o no, de factores atenuantes. Los factores atenuantes incluyen el historial laboral del empleado, su antigüedad y si fue provocado por una agresión verbal por parte del supervisor.

Para justificar las medidas disciplinarias contra un empleado por insubordinación, los directivos deberían documentar lo siguiente:

(1) el supervisor dio una orden directa al subordinado, ya sea verbalmente o porescrito; y

(2) el empleado se negó a obedecer la orden, ya sea verbalmente o simplemente no haciendo lo que se le había pedido. Las medidas disciplinarias por la primera muestra de insubordinación van desde aplicar la primera etapa de un procedimiento disciplinario progresivo hasta la inmediata suspensión o el despido.

Sin embargo, existen dos excepciones que permiten que un empleado desobedezca una  orden directa: las actividades ilegales y las cuestiones de seguridad.

Para que la insubordinación sea aceptable, el empleado debe tener una «causa razonable» para temer por su seguridad, por ejemplo, saber que el camión que se le ha ordenado llevar tiene los frenos defectuosos.

Puesto que los castigos por insubordinación son muy severos, las empresas deberían crear sistemas y culturas internas (políticas de puertas abiertas, sistemas de apelación) que permitan los empleados apelar las acusaciones de comportamiento insubordinado.

Los castigos legales v pecuniarios a las empresas que se niegan a escuchar las razones por las que se han insubor­dinado los empleados pueden ser muy severos. Los directivos deben tratar de asegurarse de que las acusaciones de insubordinación no se están utilizando para proteger su propio comportamiento ilegal o poco ético.

Por ejemplo, un supervisor que acusa de insubordinación a un empleado puede estar intentando obligar a alguien que se opone al comportamiento ilegal del supervisor. Las empresas que ignoran estas señales de problemas pueden encontrarse con que un pequeño problema se ha convertido en una situación muy difícil y/o cara.

 

 

Mala conducta relacionada con el abuso de alcohol

La utilización del alcohol en el trabajo y acudir ebrio al trabajo se consideran malos com­portamientos graves y pueden exigir una dura medida disciplinaria. Las organizaciones que tienen razones laborales para restringir el alcohol en el trabajo, o trabajar «bajo la influencia del alcohol», deberían tener políticas claras y razonables. Por ejemplo, es razonable restringir el uso del alcohol, dentro o fuera del trabajo, para los operadores de maquinaria pesada en la industria de la construcción. Es más difícil impedir que un representante de ventas beba alcohol cuando está comiendo con un posible cliente.

La mejor forma de demostrar que un empleado ha acudido ebrio al trabajo es utilizar una prueba de contenido de alcohol en sangre. Un supervisor puede pedir a un empleado que se someta a esta prueba si existe una sospecha razonable de que el empleado está ebrio.

Los supervisores pueden sospechar que un individuo está ebrio si tiene un comportamiento anormal (hablar muy alto o blasfemar), tiene problemas para vocalizar o su aliento huele a alcohol.

Una primera infracción en cuanto al consumo de alcohol puede derivar en una suspensión o en el despido debido al daño potencial que puede crear un empleado en estado de embriaguez.

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Los avances tecnológicos ofrecen una amplia gama de ventajaspara las organizaciones en este mundo globalizado. En especial, permite que personas separadas por largas distancias físicas y por diferencias de horarios puedan comunicarse de manera eficaz.  Dos de las más empleadas herramientas tecnológicas para la comunicación son el contestador automático/buzón de voz y el correo electrónico (e-mail).

El contestador automático /buzón de voz

El contestador automático resulta muy útil principalmentecuando la persona no se encuentra o está muy ocupada, ya que permite recibir mensajes en el buzón de voz.  Inclusive al receptor también puede transmitir un mensaje previamente grabado indicando ya sea, por ejemplo, que se encuentra de vacaciones y que en su lugar lo atenderá una determinada persona y puede indicar el número de teléfono para localizarla.

Sin embargo, los buzones de voz, igualmente, plantean ciertos inconvenientes. Mucha gente sigue sin querer hablar a una máquina. Además, este sistema se presta mucho a una mala utilización por parte de los colaboradores de la empresa.

Asegurarse de que todo el mundo comprende el sistema.  Es importante que hasta los colaboradores eventuales recién contratados conozcan cómo manejar el buzón de voz y qué normas existen en la empresa con respecto a su uso.En ocasiones, la gente lo utiliza para filtrar llamadas y evitar, así, a personas con las que no quieren hablar, simulando que no están en la oficina, pero filtrar demasiadas llamadas puede ser fuente de conflictos en la empresa. De allí que el departamento de recursos humanos deba establecer normas claras, como las siguientes, con el fin de contrarrestar esta situación.

  • Implementar la política de respetar al que llama. El departamento de recursos humanos debe implementar como procedimiento o política dentro de las organizaciones que cada vez que un empleado se va a ausentarse por cuestiones de negocios o por vacaciones,  deje un mensaje para que si alguien lo llama sepa cómo ponerse en contacto con él o con su reemplazo.
  • Limitar la capacidad de los mensajes   Para evitar que los mensajes sean excesivamente largos se debe dar un límite para cada mensaje individual en 60 segundos.  Igualmente, es recomendable programar el sistema de forma tal que no se deje llenar el buzón por demasiadas llamadas sino que sólo tenga capacidad de recibir cinco o seis mensajes distintos.
  • Tomar medidas drásticas si continúa el problema.  Si se observa que la situación continúa, a pesar de las medidas que se han implementado, el departamento de recursos humanos puede prohibir el uso de los contestadores cuando los empleados están en la oficina.

El correo electrónico o e mail

El correo electrónico o e-mail permite a los empleados deuna empresa comunicarse, en forma rápida, entre si mediante el envío de mensajes electrónicos escritos desde las terminales de los ordenadores personales conectados a una red. Además, el correo electrónico permite comunicarse con personas que pueden estar ubicados en otros países.

A pesar de sus muchas ventajas, el correo electrónico presenta algunos problemas dentro de las empresas que deben ser considerados.

Uno de ellos es que los colaboradores, en ocasiones, abusan de esta tecnología, creando un exceso de información, ya que envían correos electrónicos innecesarios a listas de compañeros de trabajo que a veces incluyen hasta 100 o más lo que puede saturar el servidor de correo y hacerlo colapsar.

Otra situación surge por la tendencia de la gente a imprimir todos los mensajes que reciben, provocando un gasto excesivo de papel que es justo lo que se pretende evitar mediante el correo electrónico.

Igualmente, los empleados pueden recibir un correo electrónico desde fuera de la empresa con un virus, troyanos o gusanos que puede destruir información valiosa contenida en un ordenador o pueden recibir por medio de un correo un programa que permite que personas de afuera de la empresa obtengan  información confidencial de ella.

Otra problema se presenta cuando los empleados utilicen el correo de la empresa para extender rumores, información falsa y quejas en muy poco tiempo o para enviar o recibir todo tipo de información personal incluyendo documentos y fotos.

El departamento de recursos humanos debe manejar esta situación con cuidado, ya que al tomar medidas para evitar las situaciones antes descritas, los empleados pueden indicar que están invadiendo su privacidad.  Sin embargo, cruzarse de brazos tampoco es lo más conveniente.

En este sentido, es importante que el departamento de recursos humanos señale a los empleados que debido a que no se puede garantizar la confidencialidad de su correo electrónico y para protegerse contra posibles delitos que puedan cometer personas fuera de la empresa a través del ordenador, es necesario elaborar directrices para el uso del correo electrónico.

Algunos ejemplos de directrices que pueden implementar el departamento de recursos humanos para la mejor utilización del correo electrónico son lo siguientes:

  • Formar un equipo de empleados, especialmente del área de informática, cuya misión sea obtener el máximo de productividad mediante la creación de protocolos de comunicación y, a la vez, establecer controles en el servidor de los correos electrónicos o la instalación de programas especiales para ello.
  • Recomendar la creación de ficheros electrónicos para los mensajes que tengan que guardarse y organizarlos en carpetas por temas para que su recuperación sea rápida.
  • Crear una carpeta común o un tablón de anuncios electrónico, al que los emisores puedan enviar informes y memorandos dirigidos al conjunto del personal. Así, se puede ahorrar un espacio considerable en el sistema y mucho tiempo.
  • Solicitar que, en los ordenadores de la empresa, se desactive la alarma que avisa al receptor que ha recibido un mensaje para evitar las constantes interrupciones del trabajo.

Las tecnologías, antes mencionadas, brindan un sinnúmero de posibilidades para las empresas modernas.  Sin embargo, es importante que el departamento de recursos humanos ayude a la gerencia con el fin de que el uso que se les den sean los mejores.

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