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Archive for 27 junio 2013

El proceso de inducción al personal de nuevo ingreso tiene varias finalidades importantes.

Las personas que acaban de ser contratadas en la empresa sólo conocen de ella lo que han apreciado en su proceso de selección y contratación.

En otras palabras, salvo la excepción de personas que ya conocen de la empresa por tratos previos o por conocidos que trabajan en ella, normalmente los que acaban de ser contratados no conocen la filosofía de la empresa, ni sus valores, ni su visión, ni su estructura orgánica, ni las políticas que conciernen a todo el personal, ni tampoco cómo piensan sus directivos principales y qué se espera del personal de la empresa, entre otras cosas.

La inducción es un proceso básico para las personas que inician sus actividades en una organización.

Los siguientes son errores típicos en la inducción al personal que se incorpora a una empresa: a)   No tener un programa de inducción. b)    Contar con un programa de inducción deficiente y superficial, sólo para que exista inducción. c)    No continuar el jefe inmediato la inducción en la parte especí­fica del puesto que le reporta.

En seguida se analizan las consecuencias de cada error mencionado.

Cuando no se tiene ningún programa de inducción, las personas de nuevo ingreso están llenas de dudas sobre todo lo que concierne a la empresa. “Arrojar” a los nuevos empleados a trabajar ignorando lo elemental e indispensable acerca de la empresa y del puesto que van a ocupar los hace poco productivos inicialmente y sus múltiples dudas los pueden orillar a cometer errores involuntarios y a trabajar con lentitud extrema para no cometer errores, sin contar la imagen inapropiada que se formen de la compañía y la falta de sensibilidad que representa no darles, por lo menos, una cordial bienvenida.

No tener un programa de inducción o tenerlo incompleto deja una mala impresión en las personas que se incorporan.

Significa también perder una excelente oportunidad para “ubicar” al personal sobre aspectos relevantes de la empresa, como su historia, sus antecedentes, la visión de la compañía, con la que todo empleado debe estar comprometido, sus creencias y valores, cómo llegaron a sus puestos los principales ejecutivos de la empresa y aspectos relevantes que ayuden a sensibilizar a los nuevos contratados.

No se pretende detallar aquí los temas de un programa de inducción, que es diferente para cada organización. Lo importante por resaltar es que la inducción constituye un momento excelente para lograr que los “nuevos” se sientan en casa y empezar a crearles orgullo depertenencia por su empresa.

Cuando una persona inicia actividades en una compañía, existe un grado de ilusión y de entusiasmo, así como la idea detrabajar mucho tiempo en la organización y de crecer con ella.

Por eso, el inicio de actividades de los nuevos empleados debe aprovecharse bien, pues la ilusión y el entusiasmo tienden a desaparecer en poco tiempo si no se les refuerza. La ilusión y el entusiasmo desaparecen muy rápidamente cuando no hay inducción para el personal de nuevo ingreso.

Un buen programa de inducción facilita que el personal de nuevo ingreso empiece a ser productivo con mayor rapidez; sin embargo, por más completo que sea el programa de inducción que maneje el área de recursos humanos, sólo puede presentar los temas generales de la compañía, es decir, la inducción que concierne al área y las funciones que vaa desempeñar cada personadebe realizarla cada superior inmediato.

Cada jefe tiene la responsabilidad, frecuentemente olvidada, de explicar con detalle al personal de nuevo ingreso sobre lo específico de su departamento y de su puesto, al grado de que no debiera “soltarlo” hasta asegurarse de que conoce todo lo necesario para ser eficiente en las responsabilidades que debe atender y comprobar que empieza a ejecutarlas adecuadamente

No realizar lo anotado en los párrafos anteriores es una falla frecuente en la mayoría de los jefes. Se falla al grado de que no es insólito que cuando el área de recursos humanos envía al superior inmediato el formato de evaluación para decidir si el nuevo empleado debe ser contratado por tiempo indefinido o continuar en forma temporal, al concluir su periodo de prueba, algunos jefes, por no haber observado de cerca y suficientemente a un empleado, no tienen idea precisa acerca de cómo ha venido desenvolviéndose.

Aun sin estar seguros de su actuación, no faltan los jefes que solicitan su contrato definitivo prácticamente a ciegas. Tampoco son raros los jefes que poco tiempo después de haber contratado por tiempo indefinido a un nuevo empleado, solicitan despedirlo porque no satisface las expectativas y requerimientos del puesto.

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Las buenas relaciones humanas es un factor importante para el éxito de las organizaciones modernas no sólo con los clientes sino también internamente; con su personal.

Si una compañía, que desde el proceso de reclutamiento y selección, toma en cuenta tanto las habilidades técnicas y conceptuales como las humanas, podrá contar con colaboradores más productivos, quienes pueden comunicarse mejor con los clientes y entre si e inclusive existen menos conflictos y menos errores en los productos o servicios.

Sin embargo, surgela siguiente interrogante ¿Qué son, en realidad, las relaciones humanas? ¿Cómo se definen?

María Amanda Mendoza de Félix define las relaciones humanas como: “La educación del individuo que le permite desarrollar la capacidad de relacionarse con las demás” .Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, técnicas, arte y de psicología aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros.  Es el grado de aceptación, simpatía y madurez que reflejamos hacia los demás.

Según  Lester  R.  Bittel,  relaciones  humanas  son: “Todas  las  angustias  y satisfacciones que ocurren entre las personas cuando comparten experiencias comunes, sobre todo en el trabajo”.

Claramente está que las  buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar  con empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicación de puertas abiertas, empowerment, capacitación y desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que logran este reconocimiento,   definitivamente serán más competitivas que aquellas que no lo hacen y es allí donde el departamento de recursos humanos entra en juego para garantizar que estas condiciones se den.

Todo gerente de recursos humanos debe facilitar este proceso a través de una política de puertas abiertas que permita que la empresa gane al eficiencia, a alcanzar sus metas y mejorar su adaptación y/o superación a los cambios existentes sino también que los trabajadores se sienta cómodos y puedan comunicar lo que sienten lo que fomenta un ambiente de “Ganar-Ganar.”

La colocación de buzones de sugerencia es un buen primer paso hacia esa apertura que debe fomentar e incentivar el departamento de recursos humanos.  A través de este buzón los colaboradores podrán indicar, si no desean manifestar abiertamente sus puntos de vistas y al ver que son considerados y evaluados se sentirán más animados a participar y a comunicar sus ideas.

De esta forma se puede lograr que la organización tenga, menos ausentismos, menos cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotación de personal, mayor compromiso por la calidad y la productividad y sobre todo mejor espíritu de equipo.

Adaptación del artículo enviado por:Maria de Lourdes Sánchez, MAConsultorade RRHH catedrática universitaria

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Una gran cantidad de trabajadores pasan muchas horas frente a un ordenador en el desempeño de sus labores diarias.

Ellos tienen grandes probabilidades de desarrollar diferentes problemas oculares siendo uno de ellos el síndrome visual informático.

Según estudios, el síndrome visual informático es uno de los problemas de salud (riesgos profesionales) más frecuentes en muchos países de Europa y de América, pudieron afectar hasta el 70% de estos trabajadores de oficina usuarios de ordenador e incluso otras investigaciones elevan esta cifra al 90 %.

Todo ello conlleva grandes pérdidas de productividad a causa de los síntomas oculares y la ineficacia visual.

Sin embargo, ¿En qué consiste dicho síndrome? El trabajo frente al ordenador exige a la vista un gran esfuerzo lo que, a la larga, crea pequeñas alteraciones de índole refractivo, acomodativo o de alineamiento de los ojos (binocular), que en otras circunstancias no producirían casi molestias al individuo, pero como la demanda visual es tan intensa y sostenida se convierten en muy problema.

Entre los síntomas más comunes de síndrome visual informático están:

• Fatiga.

• Visión borrosa en lejos y/o en cerca.

• Visión doble.

• Dolores de cabeza, ojos, cuello y espalda.

• Picor de ojos.

• Ojo seco e irritado.

• Intolerancia a las lentillas.

• Hipersensibilidad a la luz.

• Cambios refractivos.

¿Qué debe hacer el trabajador si ya ha desarrollado problemas visuales?

Si el trabajador ya siente los síntomas de problemas visuales como el síndrome visual informático, es necesario que consulte a un optometrista quien es el encargado de estudiar cada caso para determinar, en primer lugar, el error refractivo en visión de lejos y en visión próxima.

Los miopes con graduaciones entre 2,00 y 4,00 dioptrías, que habitualmente leen sin sus gafas, tienen que acercarse excesivamente a la pantalla del ordenador para obtener una imagen nítida, lo que a menudo les produce problemas esqueleto-musculares. Se suele prescribir unas gafas con una adición para cerca, o lo que es lo mismo, una graduación más baja de su miopía para usar con el ordenador y en tareas de cerca.

Los trabajadores con hipermetropía sin corregir deben ejercer un mayor esfuerzo de acomodación en tareas en visión próxima. Esto se traduce en una gran incidencia de hipermétropes con síntomas astenópicos (dolores de cabeza, fatiga visual, pereza en la lectura, sensación de picazón, escozor o enrojecimiento ocular, etcétera) durante su trabajo con el ordenador. Por tanto, muchos pacientes hipermétropes requerirán una corrección refractiva de hipermetropía aunque ésta no sea necesaria para otras tareas visuales.

Con el astigmatismo pasa igual, los trabajadores simplemente necesitan una corrección más precisa de su error refractivo, pues la falta de nitidez creada por el error refractivo hace más difícil la tarea visual.

La solución para los trabajadores con presbicia consiste en la graduación que dependerá de la distancia que está ubicado el monitor y a otras áreas de trabajo con relación a la altura de sus ojos.

 

¿Qué puede hacer la empresa  para que sus trabajadores eviten los problemas visuales?

Es importante que las organizaciones vigilen por la ergonomía del espacio laboral para evitar problemas visuales de sus colaboradores.  En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:

• Colocar el monitor del ordenador de tal forma que el ángulo de mirada habitual del trabajador sea 10-20 grados inferior. Para ello, la parte superior de la pantalla deberá quedar por debajo de la altura de los ojos.

• Estudiar cómo está dirigida la luz y cómo se refleja dentro de las oficinas.  De esta forma podrá efectuar una iluminación adecuada.

• Evitar deslumbramientos. Para ello, la empresa debe colocar cortinas, reorganizando las fuentes de luz o comprar filtros para colocarlos en las pantallas de las ordenadoras.

¿Qué puede hacer los trabajadores para evitar los problemas visuales?

En cuanto al trabajador, éste también puede prevenir los problemas visuales de la siguiente manera:

 

• Realizar ejercicios oculares donde se desvíen los ojos de un lado para otro 20 veces y de arriba hacia abajo y vice versa 20 veces en cada ocasión.

 

• Alejar la mirada de la pantalla del ordenador cada  20 minutos y fijar la vista en un objeto distante, por lo menos, 3 minutos.

• Colocar un humidificador si en la oficina exista excesiva sequedad por el aire acondicionado.

• Adoptar una alimentación rica en vitamina A con el consumo de zanahorias, espinaca, etc.

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Muchas empresas dedican grandes cantidades de tiempo y energía al sistema de remuneraciones, pero los empleados, desde los altos ejecutivos hasta los contratados por horas, siguen estando descontentos.

Tal vez esta situación se deba al hecho quemuchas empresas prefieren imitar lo que hacen otras compañías en el tema salarial en lugar de innovar y dar pasos significativos hacia una nueva visión sobre la remuneración.

El departamento de recursos  humanos tiene mucho que ver en este tema y debe transmitir a la alta gerencia la necesidad de superar los mitos acerca de la remuneración, ya que el sueldo no puede sustituir a un ambiente de trabajo de gran confianza, significado y diversión.

También deben hacer ver que es más importante preocuparse por lo que los empleados hacen, que por lo que cuestan; así como que los sistemas remunerativos mal enfocados pueden provocar una competencia interna capaz de convertir en ilusorios el aprendizaje de los demás, el trabajo en equipo, y la colaboración entre departamentos.

Además, de todo lo anterior, si el departamento de recursos humanos desea implementar un sistema innovador de remuneración,  es necesario que derribe los mitos que existen sobre el sueldo y darle un nuevo enfoque.  A continuación se presentan estos mitos:

Mito #1: Los  salarios y los  costes laborales son lo mismo.

Nuevo enfoque: No son lo mismo, y confundirlos conduce a la dirección a tomar decisiones equivocadas. El salario es el sueldo total dividido por el tiempo: una cajera de Wal-Mart gana 5,15 dólares a la hora, un asesor de Wall Street gana 2.000 dólares al día.

Los costes laborales son el cálculo de cuánto paga una empresa a sus empleados y de cuánto producen éstos. Así, el trabajador de una fábrica alemana puede cobrar 30 dólares la hora y uno de Indonesia 3 dólares la hora, pero los costes rela­tivos de esos trabajadores deberán reflejar el número de piezas que producen en el mismo período de tiempo.

Mito #2: La empresa puede reducir sus costes laborales reduciendo los salarios.

Nuevo enfoque: Cuando  el   directivo  está convencido del  mito de que los salarios y los costes labo­rales son  lo  mismo, también suele creer en este mito y es que los costes laborales están en función del salario y de la productividad. Para reducir los costes laborales, hay que tener en cuenta ambos.  Algunas empresas han reducido los salarios sólo para sorprenderse que les ha aumentado los costes laborales.

Mito #3: Los costes laborales representan una parte importante del coste total.

Nuevo enfoque: Es cierto, pero sólo a veces. El porcentaje que representa los costes laborales sobre los cos­tes totales varía mucho según los sectores y las empresas. Sin embargo,   muchos   ejecutivos parten del supuesto de que los costes laborales son el mayor gasto de su cuenta de resultados.   En   realidad,   los   costes laborales suelen ser sólo el gas­to más rápidamente maleable.

Mito #4: Unos costes laborales bajos representan una ventaja com­petitiva eficaz y sostenible.

Nuevo enfoque: En la realidad,  los costes laborales quizá sean la forma de competir más escurridiza y menos sostenible. Es preferible obtener ventajas competitivas mediante la calidad; el servicio al cliente;   la   innovación del producto, del servicio o de los procesos; o por el liderazgo tecnológico. Es mucho más difícil   imitar esas  fuentes  de ventaja  competitiva,   que   el simple recorte de costes.

Mito #5: Los sistemas de remuneración con incentivos individuali­zados sirven para mejorar el rendimiento.

Nuevo enfoque: En la realidad, la remuneración  por méritos individua­les   socava   el    rendimiento, tanto de la empresa como del empleado. Hay muchos estudios   que indican claramente que esta forma de remuneración mina el trabajo en equipo, estimula el enfoque a corto plazo, y  conduce  a   los empleados a  pensar que el sueldo   no  está   relacionado en absoluto con el rendimiento, sino con tener los contactos «apropiados» y con hacerse el simpático.

Mito #6. La gente trabaja por dinero.

Nuevo enfoque: Los empleados trabajan por dinero,  efectivamente;   pero también   trabajan,   e   incluso más, por dar un sentido a su vida. De hecho, trabajan para encontrar diversión. Las empresas que  ignoran este hecho, están sobornando realmente a sus empleados, y al final pagarán el precio en forma de falta de lealtad y compromiso.

Si la alta gerencia de una empresa están aferrados aún a estos mitos salariales, se encuentra en un gran peligro organizacional ya que estarán condenados a jugar interminablemente con el sistema de remuneraciones; al final del día no habrán conseguido nada, pero habrán gastado una gran cantidad de tiempo y de dinero haciéndolo.  El departamento de recursos humanos deberá procurar hacer su labor de forma tal que pueda cambiar esta mentalidad.

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Depende de la empresa y sus políticas

Muchas organizaciones, para evitar que el internet sea una distracción para sus empleados, permiten un tipo de acceso delimitado de acuerdo con la ocupación de los empleados.

Esta restricción, usualmente, se divide en tres perfiles: el primero, es reservado para gerentes, presidentes y demás directivos, quienes tienen acceso ilimitado; el segundo, sólo permite navegar por sitios web relacionados con el negocio y bloquea el uso de correos particulares y de mensajería instantánea; y el tercero, sólo acepta el acceso a páginas electrónicas estrechamente relacionadas con la empresa.

En estas empresas, el departamento de sistemas, realiza periódicamente monitoreo y auditorías para constatar si los colaboradores cumplen con sus funciones y utilizan la internet como es debido.

Mientras que en otras empresas el uso de la web dependerá de las necesidades de los clientes. En el caso de compañías como, por ejemplo, las agencias de viajes, si un cliente requiere de información sobre un país, (comercio, hoteles, sitios de interés, et) se requiere que el colaborador tenga un acceso a Internet que le permita ayudar a cliente en su necesidad de información, pero el acceso a internet siempre será limitado para que sea usado sólo para fines laborales.

Es decir, los trabajadores pueden usar la Internet, pero se le tendrá restringido navegar a páginas electrónicas con contenido para adultos y de violencia.

Existen otras empresas que tienen un área reservada exclusivamente (casi siempre cerca de las cafeterías) para que el personal operativo pueda hacer uso de las computadoras y navegar por la red durante su tiempo libre (almuerzo, período de descanso, etc..)

El departamento de recursos humanos de la empresa deberá elaborar las políticas y procedimientos con respecto al uso de Internet y hacerlo público (intranet, murales, circulares, etc.) para que todos puedan conocer, de forma clara, su manejo.

No olvidar el aspecto de la seguridad

El bloqueo de páginas web para ver videos, fotos o que contengan otro tipo de entretenimiento, no sólo se hace para evitar que los empleados se distraigan, sino para evadir cualquier virus que pueda atacar al sistema de comunicación de una compañía.

Esto es importante, ya que el acceso a sitios electrónicos no oficiales o la descarga de juegos pueden infectar a una computadora con un virus. Esto se debe al hecho que, muchas veces, se cree que se está descargando algo seguro y resulta que está disfrazada por un programa trojano (virus) que puede perjudicar no sólo el funcionamiento de las computadoras, sino de la empresa en general.

Se ha podido observar que la Internet es una herramienta primordial en una oficina o en cualquier lugar de trabajo. Sin embargo, es necesario restringirlo por seguridad y para no perjudicar la productividad de los empleados y, por ende, de las compañías. El departamento de recursos humanos deberá elaborar las políticas y procedimientos y deberá monitorear, en conjunto, con el departamento de sistemas, para su eficaz cumplimiento.

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Problemas con la asistencia

El problema de la asistencia incluye el absentismo y también el llegar tarde.  Los problemas de asistencia se han convertido en un serio inconveniente que puede provocar el despido por causa justificada.

Si no se resuelven correctamente los problemas de asistencia, la productividad del empleado puede disminuir y la moral del grupo padecer, ya que los que acuden al trabajo se ven forzados a aumentar sus esfuerzos para compensar que ciertas personas evitan sus res­ponsabilidades.

Algunas veces los empleados no acuden al trabajo, o llegan tarde, por razones legítimas (por ejemplo, por enfermedad, problemas de los hijos, problemas meteorológicos, o creencias religiosas). Los directivos deben identificar a los empleados que tienen razones legítimas y tratarles de forma distinta de cómo tratan a aquellos que llegan tarde o no van al trabajo de forma sistemática.

Cuando se disciplina a un empleado por problemas de asistencia, los directivos y/o el departamento de Recursos Humanos tienen que tener en cuenta varios factores:

¿Las normas de asistencia son razonables? Las normas de asistencia deben ser lo suficientemente flexibles como para que se permita que se produzcan circunstancias de emergencia o improvistas, que la mayoría de los empleados experimenta de vez en cuando, incluyendo vacaciones religiosas o culturales celebradas por una fuerza laboral diversa. La mayoría de las empresas resuelve esta cuestión mostrando flexibilidad cuando un empleado notifica que está padeciendo una situación de emergencia o una enfermedad. ¿Ha sido advertido el empleado de las consecuencias de sus problemas de asistencia?

Esto podría ser particularmente importante cuando un empleado no es consciente de la flexibilidad temporal que tiene para informar en el trabajo.

¿Hay circunstancias atenuantes que habría que tener en cuenta? Algunas veces hay que tener en cuenta circunstancias especiales. Estas circunstancias incluyen el historial laboral, la antigüedad en la empresa, el motivo de la ausencia y la probabilidad de que mejore la asistencia

Los directivos tienen que ser conscientes de los patrones de faltas de asistencia en su unidad laboral. El absentismo sistemático, o el llegar tarde sistemáticamente, pueden ser un síntoma de que se está evitando el trabajo.

Los empleados pueden evitar acudir a su trabajo porque sus compañeros son desagradables, el trabajo no motiva, tienen problemas para equilibrar sus necesidades laborales y familiares, o existe una mala supervisión. Un planteamiento disciplinario no es la mejor forma de abordar este tipo de absentismo.

Sería mejor que directivo, o la empresa, busque la manera de cambiar el entorno laboral. Las soluciones posibles a las situaciones en que se evita el trabajo consisten en volver a diseñar los puestos e trabajo o, cuando el problema se ha generalizado, reestructurar la organización.

 

Problemas de insubordinación

 

 

 

La insubordinación, que implica la negación de un empleado a obedecer una orden direc­ta de un supervisor, es un desafío directo al derecho de la dirección de dirigir la empresa. La insubordinación también se produce cuando un empleado agrede verbalmente a un supervisor. La disciplina ante la insubordinación suele variar en función de la seriedad de la insu­bordinación y la existencia, o no, de factores atenuantes. Los factores atenuantes incluyen el historial laboral del empleado, su antigüedad y si fue provocado por una agresión verbal por parte del supervisor.

Para justificar las medidas disciplinarias contra un empleado por insubordinación, los directivos deberían documentar lo siguiente:

(1) el supervisor dio una orden directa al subordinado, ya sea verbalmente o porescrito; y

(2) el empleado se negó a obedecer la orden, ya sea verbalmente o simplemente no haciendo lo que se le había pedido. Las medidas disciplinarias por la primera muestra de insubordinación van desde aplicar la primera etapa de un procedimiento disciplinario progresivo hasta la inmediata suspensión o el despido.

Sin embargo, existen dos excepciones que permiten que un empleado desobedezca una  orden directa: las actividades ilegales y las cuestiones de seguridad.

Para que la insubordinación sea aceptable, el empleado debe tener una «causa razonable» para temer por su seguridad, por ejemplo, saber que el camión que se le ha ordenado llevar tiene los frenos defectuosos.

Puesto que los castigos por insubordinación son muy severos, las empresas deberían crear sistemas y culturas internas (políticas de puertas abiertas, sistemas de apelación) que permitan los empleados apelar las acusaciones de comportamiento insubordinado.

Los castigos legales v pecuniarios a las empresas que se niegan a escuchar las razones por las que se han insubor­dinado los empleados pueden ser muy severos. Los directivos deben tratar de asegurarse de que las acusaciones de insubordinación no se están utilizando para proteger su propio comportamiento ilegal o poco ético.

Por ejemplo, un supervisor que acusa de insubordinación a un empleado puede estar intentando obligar a alguien que se opone al comportamiento ilegal del supervisor. Las empresas que ignoran estas señales de problemas pueden encontrarse con que un pequeño problema se ha convertido en una situación muy difícil y/o cara.

 

 

Mala conducta relacionada con el abuso de alcohol

La utilización del alcohol en el trabajo y acudir ebrio al trabajo se consideran malos com­portamientos graves y pueden exigir una dura medida disciplinaria. Las organizaciones que tienen razones laborales para restringir el alcohol en el trabajo, o trabajar «bajo la influencia del alcohol», deberían tener políticas claras y razonables. Por ejemplo, es razonable restringir el uso del alcohol, dentro o fuera del trabajo, para los operadores de maquinaria pesada en la industria de la construcción. Es más difícil impedir que un representante de ventas beba alcohol cuando está comiendo con un posible cliente.

La mejor forma de demostrar que un empleado ha acudido ebrio al trabajo es utilizar una prueba de contenido de alcohol en sangre. Un supervisor puede pedir a un empleado que se someta a esta prueba si existe una sospecha razonable de que el empleado está ebrio.

Los supervisores pueden sospechar que un individuo está ebrio si tiene un comportamiento anormal (hablar muy alto o blasfemar), tiene problemas para vocalizar o su aliento huele a alcohol.

Una primera infracción en cuanto al consumo de alcohol puede derivar en una suspensión o en el despido debido al daño potencial que puede crear un empleado en estado de embriaguez.

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Los avances tecnológicos ofrecen una amplia gama de ventajaspara las organizaciones en este mundo globalizado. En especial, permite que personas separadas por largas distancias físicas y por diferencias de horarios puedan comunicarse de manera eficaz.  Dos de las más empleadas herramientas tecnológicas para la comunicación son el contestador automático/buzón de voz y el correo electrónico (e-mail).

El contestador automático /buzón de voz

El contestador automático resulta muy útil principalmentecuando la persona no se encuentra o está muy ocupada, ya que permite recibir mensajes en el buzón de voz.  Inclusive al receptor también puede transmitir un mensaje previamente grabado indicando ya sea, por ejemplo, que se encuentra de vacaciones y que en su lugar lo atenderá una determinada persona y puede indicar el número de teléfono para localizarla.

Sin embargo, los buzones de voz, igualmente, plantean ciertos inconvenientes. Mucha gente sigue sin querer hablar a una máquina. Además, este sistema se presta mucho a una mala utilización por parte de los colaboradores de la empresa.

Asegurarse de que todo el mundo comprende el sistema.  Es importante que hasta los colaboradores eventuales recién contratados conozcan cómo manejar el buzón de voz y qué normas existen en la empresa con respecto a su uso.En ocasiones, la gente lo utiliza para filtrar llamadas y evitar, así, a personas con las que no quieren hablar, simulando que no están en la oficina, pero filtrar demasiadas llamadas puede ser fuente de conflictos en la empresa. De allí que el departamento de recursos humanos deba establecer normas claras, como las siguientes, con el fin de contrarrestar esta situación.

  • Implementar la política de respetar al que llama. El departamento de recursos humanos debe implementar como procedimiento o política dentro de las organizaciones que cada vez que un empleado se va a ausentarse por cuestiones de negocios o por vacaciones,  deje un mensaje para que si alguien lo llama sepa cómo ponerse en contacto con él o con su reemplazo.
  • Limitar la capacidad de los mensajes   Para evitar que los mensajes sean excesivamente largos se debe dar un límite para cada mensaje individual en 60 segundos.  Igualmente, es recomendable programar el sistema de forma tal que no se deje llenar el buzón por demasiadas llamadas sino que sólo tenga capacidad de recibir cinco o seis mensajes distintos.
  • Tomar medidas drásticas si continúa el problema.  Si se observa que la situación continúa, a pesar de las medidas que se han implementado, el departamento de recursos humanos puede prohibir el uso de los contestadores cuando los empleados están en la oficina.

El correo electrónico o e mail

El correo electrónico o e-mail permite a los empleados deuna empresa comunicarse, en forma rápida, entre si mediante el envío de mensajes electrónicos escritos desde las terminales de los ordenadores personales conectados a una red. Además, el correo electrónico permite comunicarse con personas que pueden estar ubicados en otros países.

A pesar de sus muchas ventajas, el correo electrónico presenta algunos problemas dentro de las empresas que deben ser considerados.

Uno de ellos es que los colaboradores, en ocasiones, abusan de esta tecnología, creando un exceso de información, ya que envían correos electrónicos innecesarios a listas de compañeros de trabajo que a veces incluyen hasta 100 o más lo que puede saturar el servidor de correo y hacerlo colapsar.

Otra situación surge por la tendencia de la gente a imprimir todos los mensajes que reciben, provocando un gasto excesivo de papel que es justo lo que se pretende evitar mediante el correo electrónico.

Igualmente, los empleados pueden recibir un correo electrónico desde fuera de la empresa con un virus, troyanos o gusanos que puede destruir información valiosa contenida en un ordenador o pueden recibir por medio de un correo un programa que permite que personas de afuera de la empresa obtengan  información confidencial de ella.

Otra problema se presenta cuando los empleados utilicen el correo de la empresa para extender rumores, información falsa y quejas en muy poco tiempo o para enviar o recibir todo tipo de información personal incluyendo documentos y fotos.

El departamento de recursos humanos debe manejar esta situación con cuidado, ya que al tomar medidas para evitar las situaciones antes descritas, los empleados pueden indicar que están invadiendo su privacidad.  Sin embargo, cruzarse de brazos tampoco es lo más conveniente.

En este sentido, es importante que el departamento de recursos humanos señale a los empleados que debido a que no se puede garantizar la confidencialidad de su correo electrónico y para protegerse contra posibles delitos que puedan cometer personas fuera de la empresa a través del ordenador, es necesario elaborar directrices para el uso del correo electrónico.

Algunos ejemplos de directrices que pueden implementar el departamento de recursos humanos para la mejor utilización del correo electrónico son lo siguientes:

  • Formar un equipo de empleados, especialmente del área de informática, cuya misión sea obtener el máximo de productividad mediante la creación de protocolos de comunicación y, a la vez, establecer controles en el servidor de los correos electrónicos o la instalación de programas especiales para ello.
  • Recomendar la creación de ficheros electrónicos para los mensajes que tengan que guardarse y organizarlos en carpetas por temas para que su recuperación sea rápida.
  • Crear una carpeta común o un tablón de anuncios electrónico, al que los emisores puedan enviar informes y memorandos dirigidos al conjunto del personal. Así, se puede ahorrar un espacio considerable en el sistema y mucho tiempo.
  • Solicitar que, en los ordenadores de la empresa, se desactive la alarma que avisa al receptor que ha recibido un mensaje para evitar las constantes interrupciones del trabajo.

Las tecnologías, antes mencionadas, brindan un sinnúmero de posibilidades para las empresas modernas.  Sin embargo, es importante que el departamento de recursos humanos ayude a la gerencia con el fin de que el uso que se les den sean los mejores.

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Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido…)

 

Le voy a contar que, a esta altura, cómo Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura,  mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:

 

A)   Aquellas en las que ambos cumplimos simplemente una formalidad mutua (usted completa su check list estacional y yo cumplo con mi rol gerencial);

B)     Aquellas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo, aquellas en que dialogo con alguien que me hace ingresar al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y da la casualidad que es justo allí donde sé que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que podría ser un equipo más profesional, auténtico y creativo.

 

Les voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de ‘columna izquierda’.

 

 

Caso A

Se desarrolla un diálogo de este tipo:

 

Yo. Buen día, pasá.

 

RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, te parece?

 

Yo. Ok, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante…

 

RH. (mm??)

 

RH. Bien. Me podrías decir que necesidades de capacitación tendrías para el 2010?

 

Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas… anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros.

 

RH. Powerpoint no?

 

Yo. Sí también.

 

RH. En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto?

 

Yo. Después el primer trimestre, cuando quieran.

 

RH. Ok, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, estás de acuerdo?

 

Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto.

 

RH. Muy amable, nos vemos.

 

Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15’… al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes…

 

 

 

Caso B. (tengo adelante alguien de RH que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre)

El diálogo se parece a esto:

 

Yo (Alberto). Buen día, pasá.

 

RH. Gracias. Bien Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. Contamos con eso?

 

Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.

 

RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos un estrategia compartida para que – realmente – lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área.

 

Yo. Aha, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos.

 

RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: los terminarán alcanzando? Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo.

 

Yo. (veo que está informado… ) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos… en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés…por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal…(trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades)

 

RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?

Yo. ¿Qué querés decir?

 

RH. Me pregunto que deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo.

 

Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal.

 

RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos?

 

Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos 8 gerentes…

 

RH. Entiendo entonces que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, es así?

 

Yo. Es así.

 

RH. Si te parece pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar?

 

Yo. Claro, ningún problema.

 

RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ok? Te contacto en una semana.

 

Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría….)

 

 

En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe.

 

Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “quién estuvo adelante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quiere lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área…. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión…”

 

 

Resumen.

Vuelvo al rol de autor de este artículo.

 

Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única – de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad – si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser:  

 

“NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,

SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,

SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)

QUIEREN SER ALCANZADOS.”

 

Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el 2010 dependerán, en gran medida, de cada una de ellas.

 

 

Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos…

 

Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.   

 

De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise:

 

HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO

 

Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:

 

FACTOR FOCO: ¿nos aseguramos de que la persona a la que iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos entrevistando;

 

FACTOR CREDIBILIDAD: ¿en qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con ese obstáculo;

 

FACTOR CONEXION¿cuál es el marco general de creencias – en cuanto al área de RH – que tiene nuestros interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas; simplemente ya no creen en lo que el área tiene para ofrecer, no importa la buena intención o energía  que demostremos en el proceso;

 

FACTOR OPORTUNIDAD (timing): ¿elegimos bien el momento para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay momentos del día, de la semana o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes preferirían dedicarle ‘más tiempo a esto ’ pero ‘en otro momento’;

 

FACTOR COMPRENSION: ¿qué tanto sabemos sobre los desafíos, problemas y obstáculos que está enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto,  si percibiera que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área está buscando conseguir y sus principales retos presentes y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber comprendido por dónde pasa su preocupación.

 

Por eso…

EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE

 

1. Ordenarse.

 

Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:

 

¿Un listado con nombre de cursos?

¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?

¿Una planilla llena de información?

¿Un compromiso de trabajo conjunto?

 

Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos

 

2. Tomar Conciencia.

 

Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:

 

u       CURIOSIDAD |  para indagar con inteligencia

 

u       PROACTIVIDAD | para proponer con astucia

 

u       AUTOCONFIANZA | para influenciar con convicción

 

u       ASERTIVIDAD | para manejar conflictos conversacionales

 

3. Informarse.

 

Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:

 

u       REPORTE ANUAL |  para entender el contexto general.

 

u       REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa) | para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la Compañía.

 

u       OBJETIVOS 2009 | están en la Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del año.

 

u       REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZAS | para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y el área.

 

u       ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO | para contar con información cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.

 

u       ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES | para contar con información cuali/cuantitativa sobre el clima general del área.

 

u       PRESENTACIONES | realizadas con anterioridad por el área, en reuniones regionales.

 

4. Puesta a punto.

 

Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.

 

u       ANTES de la reunión

 

·         Decirle al Director o Responsable que precisamos definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área;

·         Que la reunión nos tomará aproximadamente una hora

·         Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.

 

(es importante dejar claro por qué estamos iniciando esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades, individuales y de negocio)

 

 

u       DURANTE de la reunión

 

Durante la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo ‘me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente’ o ‘cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?’. En estas situaciones el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación; no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender 1) qué quiere lograr con eso; 2) que impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio . Si no lo hiciéramos, sólo estaríamos operando de una manera reactiva.

 

Se podría preguntar:

  • ¿En qué tipo de negociación se ven involucrados? Tenés algún ejemplo de alguna negociación reciente?
  • ¿Es una necesidad desiempre o ahora se hizo más notable? ·   
  • ¿Pensás que nonegocian (ceden rápidamente) o que no negocian bien (no planificaron previamente alternativas)?
  • ¿Los has vistodirectamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
  • ¿Qué impacto tendríaen tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
  • Si lleváramos adelanteesta actividad, ¿pensás que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
  • ¿Qué tipo deindicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?

Otras preguntas puntuales, relacionadas con:

·         Problemas concretos:  ¿qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de Recursos Humanos?  

 

·         Cambios previstos ¿podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencia, integraciones o rotación de staff? 

·         Oportunidades. ¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, etc)?

·         Fortalezas. ¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las tienen? Dónde están, quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?

·         Integración cruzada. ¿existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?

·         Entrenamiento Obligado¿hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?  

 

Otras preguntas generales:

 

·         ¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?

·         ¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?

·         ¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?

·         ¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?

 

Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:

 

√        Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año;

√        Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas;

√        Y qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada.

 

u        AL FINALIZAR la reunión

Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado. Se podría decir:

§         “Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en …

§         “Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como…), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. Es cierto?

§         Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a…

§         Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. Es factible? 

En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año 2010. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.

Aplique metodología en el proceso que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.   

Lic Alejandro Delobelle

alejandro@ezensitive.com

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