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Archive for 30 julio 2013

Internet está teniendo un impacto profundo sobre la manera en que las organizaciones gestionan sus recursos humanos, como lo demuestran los siguientes ejemplos:

Necesidad de una mayor capacidad de redacción. Las empresas han descubierto que la tecnología de Internet genera una fuerte demanda de trabajadores que puedan gestionar eficazmente los mensajes por correo electrónico. Esta cualidad es clave si las empresas quieren mantener la lealtad de sus clientes por Internet, reduciendo así la probabilidad de que se vayan a la competencia con un simple toque de teclado.

La redacción de correos electrónicos también puede tener repercusiones legales. Por ejemplo, la respuesta de un empleado a una queja de un cliente realizada por correo electrónico, puede ser legalmente vinculante para la empresa, puesto que existe un documento escrito como prueba. Esto implica que esta nueva tecnología «sin cara» está empujando a las organizaciones a prestar mucha más atención que antes a las cualidades literarias de sus empleados.

Nueva definición del puesto de trabajo. Internet está planteando una pregunta sorprendentemente compleja: ¿Qué es lo que constituye la actividad principal? ¿Un conjunto de productos relacionados? ¿Una combinación de conocimiento y propiedad intelectual? ¿Un proceso para proporcionar servicios? ¿O es un medio de juntar pedidos que pueden ser enviados a múltiples industrias?

En este sentido, los puestos de trabajo son cada vez más ambiguos y el viejo paradigma que consistía en adecuar las capacidades de las personas empleadas a los puestos de trabajo se está quedando obsoleto en muchas organizaciones. En la era de Internet, la capacidad de adaptación se ha convertido en una característica clave necesaria para tener éxito

Ruptura de las barreras del mercado de trabajo. Ahora más que nunca, Internet está creando un mercado de trabajo abierto en el que la información está disponible sobre los trabajadores potenciales y las empresas, a escala global y puede accederse a ella de forma rápida y sin costes.

Es decir, la Internet ayuda a los trabajadores a tener un acceso directo a muchas oportunidades laborales que eran difíciles de encontrar antes de que existiera Internet. Además, la facilidad de enviar un curriculum a muchos demandantes de empleo hace que las empresas deban responder rápidamente para atraer a los mejores candidatos.

Si las empresas se demoran, perderán la ocasión de atraer a los candidatos porque otras empresas se habrán adelantado.

Conservar a los trabajadores. La mayor eficiencia del mercado laboral posiblemente esté alimentando la rotación de trabajadores que están descontentos con su actual empleador, lo que fuerza a la empresa a tratar mejor a sus trabajadores o a arriesgarse a perder a los colaboradores con mayor talento frente a sus competidores.

Aprendizaje por Internet. La formación empresarial siempre ha estado dominada por programas de formación tradicionales, de «papel y lápiz», en el mismo lugar de trabajo. Durante los últimos cinco a ocho años, sin embargo, se ha producido un fuerte cambio surgiendo el aprendizaje por Internet lo que se conoce con el nombre de “e-learning”.

Posibilidad de tener una dirección general centrada en los RRHH. Internet permite a las empresas tratar los detalles operativos de RRHH mucho más rápida y eficientemente.

La liberación de muchas tareas burocráticas «de papeleo» permite al personal de RRHH prestar mucha más atención a resolver problemas directivos y a apoyar a los directores del línea para resolver las cuestiones de recursos humanos.   

Inclusive, ahora se ha facilitado el reclutamiento y la selección de personal, ya que los posibles candidatos pueden enviar su currículum u hoja de vida, de forma electrónica, a la empresa o el departamento de RRHH puede buscar en la base de datos de páginas especializadas en el reclutamiento de personal.

Todo lo anterior nos demuestra que Internet ha resultado una valiosa herramienta tanto para las empresas como para la facilitación de las labores propias de los recursos humanos.

Fuente: RRHH-Web.com

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Cuando estamos buscando empleo, siempre pensamos en las posibles preguntas que nos pueden formular y cómo debemos contestarlas.

Sin embargo, cuando es el caso contrario, cuando nosotros somos quienes debemos entrevistar a un candidato para una posición laboral vacante, por ejemplo, en nuestro departamento, no sabemos que preguntar.

 Es importante comprender que la entrevista laboral tiene como objetivo  comprobar dos puntos esenciales:

  • Que la persona puede hacer el trabajo.
  • Que encaja con el personal del departamento; es decir, que se acoplará bien a la cultura organizacional.

Recomendaciones para el entrevistador

A continuación, algunas recomendaciones para cuando sé es el entrevistador

Solamente se debe citar a entrevista a aquellas personas que hayan pasado un primer filtro por teléfono o internet {chat o e-mail).

La forma cómo uno se conduce durante la entrevista le dirá al candidato cómo es nuestro estilo de trabajo y el de la empresa.

No se debe hacer esperar el candidato ni tomar llamadas telefónicas durante la entrevista, ya que no se verá bien.

Se debe reservar un tiempo adecuado para la entrevista y leer la hoja de vida o currículum antes de la hora fijada.

Ejemplos de preguntas del entrevistador

En cuanto a las preguntas que debe formular el entrevistador, son necesarias incluir aquéllas  sobre conductas. En otras palabras, las que lleven al candidato a revelar facetas de su carácter que permitan ver cómo reaccionaría bajo la presión que pueda encontrar en la posición a la cual aplica.

Algunos ejemplos:

Cuéntame sobre una situación en que hiciste el trabajo aún cuando se dieron problemas imprevistos.

Háblame sobre cómo lograste una presentación exitosa para un posible cliente.

Tuviste que tomar una decisión rápidamente.  Explícame cómo fue?

¿Qué problemas te impidieron llegar temprano al trabajo? ¿Cuán frecuente ocurría esto?

Cuéntame cómo manejaste la situación de dos compañeros de trabajo que no se llevaban bien.

Cómo manejaste la situación cuando tuviste un desacuerdo con un compañero de trabajo.

Dame un ejemplo donde has tenido que usar tu poder de persuasión para que alguien hiciera algo.

Si durante el día se presenta un imprevisto y debes rápidamente encargarte de otra tarea, ¿cómo afecta esto tu humor?

Describe tu última evaluación. ¿Qué aspectos deberías mejorar?

¿Cómo has reaccionado cuando has descubierto que un empleado está robando?

Si el trabajo es por turnos: ¿Cómo reaccionas cuando tu reemplazo se enferma y el sustituto no llega a tiempo y tienes que hacer el siguiente turno?

Dé un ejemplo de un reconocimiento recibido y explica como lo lograste.

Cómo manejaste la situación más frustrante en tu anterior posición.

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Desde el punto de vista de la empresa, el objetivo principal de la entrevista es un encuentro cara a cara que permite medir y evaluar la idoneidad del candidato para un puesto determinado, y si encajará en la cultura de la organización.

Por ello, durante el encuentro las empresas emplean diversos tipos de pruebas escritas para seleccionar a los candidatos ideales, aunque estas,también pueden ser previas a las entrevistas.

Se aplican test que provocan y registran comportamientos, pero es conveniente tener en cuenta que son una prueba más del proceso, y no siempre serán los responsables de que se consiga o no un trabajo.

Existen cuatro grandes grupos de pruebas laborales:

Test proyectivos: busca predecir el comportamiento futuro de una persona. Revela los aspectos más escondidos de la personalidad. Por ejemplo, se deduce que una persona tiene mal control sobre sus emociones de rabia o se detecta que tiene poca tolerancia a la frustración.

Test de aptitudes: valora los requisitos específicos del candidato para un determinado puesto. Mide diversas funciones, como la velocidad de reacción, la coordinación, etc.

Test de nivel: evalúa el nivel intelectual del candidato. Para ello lo usual es someter al candidato a una serie de preguntas contra el tiempo, donde se le pide hacer secuencias lógicas o escribir una cierta cantidad de palabras por minuto.

Test de personalidad: mide características personales del candidato como:

  • Ser extrovertida: Si la persona es activa, excitable, sociable o le gusta conversar.
  • Ser agradable:  Si el candidato es una persona que confía en los demás, hace amistad con facilidad, es honrada y flexible.
  • Tener concienciación Si el cantidado es conformista con sus metas o trata de superarse siempre y buscar nuevos retos.
  • Tener estabilidad emocional  Si el candidato es una persona segura, independiente o si por el contrario no es autónoma y se le debe dar instrucciones a cada momento.
  • Ser abierta a la experiencia  Si la persona es intelectual, artística, curiosa, etc.

 

Fuente: RRHH-Web.com

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Es muy frecuente escuchar excusas en el ámbito laboral sobre el atraso en la entrega de un determinado reporte o un informe porque no alcanzó el tiempo.  Sin embargo, sería conveniente preguntarse si en realidad el tiempo otorgado para su realización fue corto o existió algún otro motivo por el cual el colaborador no pudo terminar el trabajo en la fecha asignada

El tiempo es un recurso tan valioso como, por ejemplo, la tecnología en las empresas. Por algo, existe el refrán inglés: “Time is money”  (el tiempo es dinero) y, por ello, no debemos desperdiciarlo.

Sin embargo, existen personas que viven corriendo, en la oficina, de un lado para otro sin llegar a completar las tareas asignadas o viven apagando fuegos constantemente sin poder llegar a hacer una planificación adecuado de su trabajo.

Todo parece indicar, según estudios realizados, que existen algunos trabajadores que se convierten en adictos a su propia adrenalina.  Es decir, posponen la realización de un determinado proyecto hasta justo antes de la fecha límite para sentir la presión

Muchos trabajadores caen en esta situación y luego no saben salir del círculo.  Es importante que el Departamento de Recursos Humanos pueda proporcionar el asesoramiento adecuado a los empleados que muestran este tipo de patrón de conducta, ya que podrían en el futuro no sólo crear problemas en la empresa (entrega de proyectos atrasados con poca calidad, pérdida de una venta importante, etc.) sino también pueden desarrollar dolencias físicas (como por ejemplo hipertensión).de la falta de tiempo lo cual desencadena una gran energía, pero luego se queda totalmente agotados.Sin embargo, ¿Se puede vivir plenamente deesta manera?  ¿Este estrés no tendrá repercusiones en la salud del trabajador? ¿Esta situación no perjudica también a la propia empresa?

En este sentido, el primer paso que debe realizar el departamento de recursos humanos es poder identificar a los colaboradores que necesitan ayuda y ¿Cómo hacerlo?  Son aquellos trabajadores que les resulta difícil concentrarte, llegan tarde a donde vas, están llenos de compromisos que en ocasiones no llegan a cumplir o viven en situación de emergencia a toda hora.

Una vez identificado, es importante la comunicación con el supervisor, quien generalmente conoce del problema (y que pudiera incluso haber solicitado la intervención del Departamento de Recursos Humanos)

Otro paso necesario es hacerle ver al colaborador que su trabajo se está viendo afectado por esta conducta y que su salud también podría desmejorarse.

En este sentido, el departamento de recursos humanos puede recomendar que el trabajador:

  • Aclare qué actividades debe realizar durante la semana y luego darle una prioridad a cada una.  De esta forma podrá obtener claridad de valores y podrá buscar maneras de aliviar rápidamente la sensación de agobio.
  • Utilice la agenda.  En ella se debe escribir en orden de prioridad cada actividad y destinar una duración a cada una.
  • Realice las llamadas telefónicas importantes a primera hora del día de forma tal que le permite liberarse de esa tarea rápidamente teniendo luego más tiempo para otras ocupaciones.
  • No aplace la toma de decisiones por temor o por no confiar en las propias capacidades laborales.

Otras recomendaciones:

  • Evitar trabajar después de las 6:00 p.m. y en fines de semana.
  • Prometer menos y entregar más de lo esperado.
  • Ser realista en los tiempos de ejecución de un trabajo o proyecto.
  • Llegar 10 minutos antes a las reuniones.

El trabajador debe comprender que la palabra clave para poder liberarse de esta conducta es el compromiso.   El colaborador debe comprometerse consigo mismo a tratar de hacer las cosas tal y como han sido planeadas organizando su tiempo desde un principio y evitando dejarlo todo para el último minuto.

Igualmente, debe ver que la adicción a la adrenalina no es compatible con la adecuada administración de tiempo y que si no se corrige puede tener resultados negativos tanto dentro de la oficina y fuera de ella.

Fuente: RRHH-Web.com

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Es mejor terminar a tiempo un contrato que continuarlo en detrimento de la organización y de los que están en ella.

El superior inmediato es el responsable de informar esta decisión al afectado. Esta comunicación no será una sorpresa si el jefe ha estado informando consistentemente al subalterno sobre su desempeño.

El departamento de recursos humanos juega un papel importante en este proceso, ya que debe velar que éste se realice de la manera más humana y sensible posible, ya que a ningún empleado le gusta que le digan que va a ser despedido.

Recomendaciones para la gestión de despido

A continuación se presentan algunas recomendaciones para tomar en cuenta a la hora de prescindir de los empleados:

  • El directivo o supervisor debe ser directo y breve al proporcionar la información sobre el despido.  Debe decir al colaborador, en la primera frase, que va a ser despedido. No debe dejar lugar a dudas.   Puede, luego, en caso que resulte pertinente, expresar su apreciación por la contribución que ha hecho el empleado.
  • El directivo no debe hacer comentarios personales; es necesario mantener la conversación lo más profesional posible.
  • La sesión de terminación debe durar un máximo de quince minutos.
  • El directivo debe presentar por escrito las prestaciones.
  • El directivo no debe apresurar a que el empleado salga del lugar de trabajo, salvo que la seguridad peligre realmente.
  • El director no debe despedir a un empleado en un día especial, como por ejemplo el  veinticinco aniversario en la empresa o el día que murió su madre.
  • El departamento de recursos humanos debe asegurarse de que el colaborador se entera de su despido a través de un directivo y no de un compañero, ya que probablemente se sienta herido y furioso.  Por ello, la confidencialidad en esta tramitación debe ser extrema.
  • No hay que despedir a los empleados mientras que se encuentra de vacaciones, o cuando acaban de reincorporarse. Tampoco resulta conveniente comunicar esta decisión justo antes de un fin de semana en que tendrán mucho tiempo para pensar. El mejor momento para tener la entrevista para el despido es a mitad de la semana laboral.
  • Es importante que esta tramitación se realice con el mejor principio posible, porque a la compañía le ayudará que el despedido se vaya pensando en lo bueno que vivió en la organización y no se convierta en una persona resentida que en adelante hablará tan mal como pueda de la institución con cuantas personas le sea factible.

 

Fuente: RRHH-Web.com

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Diferentes tipos de riesgos laborales

En el mundo laboral, existen diferentes tipos de riesgos como son:

Riesgo físico-químico.

Son aquellos que están vinculados a objetos, elementos, sustancias, fuentes de calor que pueden, bajo ciertas condiciones, causar incendios y/o explosiones generando lesiones personales y daños materiales.

Riesgo biológico.

Este tipo de riesgo se encuentra asociado con los agentes orgánicos, animados o inanimados (hongos, virus, bacterias, parásitos,  etc,) que pueden estar presentes en los ambienteslaborales y que pueden producir enfermedades infecto-contagiosas.

La proliferaciónmicrobiana se ve favorecida en ambientes cerrados, calientes y húmedos.  Un buen ejemplo de este tipo de riesgo puede presentarse es aquella oficina con poca ventilación o con un sistema de ductos de aire acondicionado dañado o con poco mantenimiento (limpieza).

Riesgo psicosocial.

Son aquellos relacionados con el trabajador (necesidades, hábitos, capacidades, entorno social, etc.) y la organización laboral y que pueden impactar a su salud y el rendimiento de su trabajo.

Riesgos ergonómicos.

Este tipo de riesgo se vincula con la adecuación del trabajo o sus elementos (ordenadores, sillas, herramientas de trabajo, etc.) a la fisonomía humana.   Si no se toman en cuenta pueden causar sobreesfuerzo, posturas y movimientos Inadecuados que puede conllevar fatiga física y lesiones osteomusculares.

Riesgos químicos.

Se refiere a las sustancias que, al entrar en contacto con el trabajador, pueden provocar diferentes tipos de lesiones, intoxicación o quemaduras (oculares, piel, etc.).

Riesgos físicos.

Existen diferentes riesgos físicos como el ruido, la iluminación, las radiaciones, la temperatura elevada y la vibración, que actúan sobre los tejidos y órganos del cuerpo.

Recomendaciones para prevenir los riesgos laborales

Para una correcta prevención de los riesgos laborales, se requiere, primero evaluar los posibles riesgos e incumplimientos que puedan estar ocurriendo en los diferentes puestos de trabajo de  una organización y luego se debe eliminar los riesgos que sean evitables y minimizar los no evitables para tener un ambiente de trabajo adecuado y seguro.

En este sentido, se describen, a continuación, recomendaciones para evitar algunos riesgos laborales:

Guardar los productos químicos inflamables forma separado, no deben trasvasarse, sus recipientes deben estar herméticamente cerrados y en locales bien ventilados. A la hora de manipular estos productos, deben hacerse con equipos de protección adecuados.

Verificar que los trabajadores cuenten con una silla adecuada y otros herramientas ergonómicos.  Es necesario, también, informarles de la necesidad que cambien de postura frecuentemente, alternado tareas y establecer pausas para descansar.

Supervisar que los trabajadores, al manipular cargas, utilicen los equipos adecuados.  Debe hacerse hincapié que las cajas en el suelo deben levantarse con las rodillas y la cadera flexionadas, con los pies firmemente apoyados en el suelo y ligeramente separados.

Evitar  riesgos que son generales a cualquier tipo de actividad: resbalones, caída en altura o quemaduras. Para ello, los suelos tienen que estar despejados de obstáculos, no ser resbaladizos y todos los espacios deben estar adecuadamente iluminados.

Evitar que los trabajadores manipulen aparatos eléctricos en mal estado ni en contacto con el agua y se debe contar con un extintor que el trabajador debe saber usar.

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Sin embargo, se plantea, a continuación, un modelo base de la planeación estratégica de capacitación que puede servir de guía para desarrollar un esquema diseñado particularmente a las necesidades y posibilidades de la organización.

Procedimiento

1. Análisis del plan estratégico global

  • Definición de la compañía que se quiere ser
  • Determinación de situación actual
  • Debilidades y oportunidades
  • Peligros y potencialidades
  • Recursos

2. Definir si la capacitación va a ser una estrategia importante o incluso indispensable en la planeación estratégica global

  • ¿Por qué?
  • ¿Cuáles serán los apoyos?
  • ¿Cómo la incorporan?
  • ¿Quién o quiénes serán los responsables?

3. Analizar a los clientes de la capacitación

  • ¿Quiénes son?
  • ¿Cómo deben ser clasificados?
  • ¿Por qué serán usuarios de la capacitación?
  • ¿Mejorarán su desempeño?
  • ¿Cómo?
  • ¿A qué áreas o segmentos de la empresa se da atención?
  • ¿Es correcto o debe cambiarse esta situación

4. Analizar a la empresa

  • Sus tendencias
  • Estándares de calidad-productividad y estadísticas
  • Competencia
  • Requerimiento para el desarrollo de potencial humano

5. ¿A dónde quiere llegar la capacitación?

  • ¿Cuáles son las oportunidades y peligros para la capacitación?  ¿Cuáles sus potencialidades?
  • Evaluación y selección de alternativas estratégicas para lograr las metas.
  • Desarrollo de objetivos a largo plazo.

6. ¿Puede llegar hasta ahí?

  • Requerimientos de personal para implantar un proceso capacitador.
  • Requerimientos de instalaciones, recursos financieros, etc.
  • Relación entre metas y estrategias con base en el interés de la alta dirección en la capacitación y por lo tanto del apoyo y visualización de la misma, así como del análisis situacional de la empresa y de la capacitación.

7. ¿Qué decisiones deben tomarse para lograr lo esperado?

  • Preparar planes detallados para implantar estrategias a través de los mecanismos adecuados: sistema integral de capacitación.
  • Desarrollar planes de contingencia; traducir los planes en presupuestos.
  • Decisiones y acciones a corto y mediano plazo en cuanto a organización, personal, etc.

8. Establecer objetivos estratégicos de capacitación

  • De los objetivos estratégicos de la empresa se desprenden los objetivos estratégicos de capacitación.

9. Elaborar las estrategias de la planeación estratégica de capacitación

  • Definir como se lograrán los objetivos estratégicos de capacitación.
  • Identificar y conocer a los clientes de capacitación: áreas claves, puestos, prioridad de atención.
  • Estos aspectos deberán unirse y organizarse a través de uno o varios planes orientadores.    También aquí se debe establecer cómo y cuándo se revisará y evaluará la planeación estratégica de capacitación-

10. Revisión periódica

  • Puede realizarse semestral o anualmente.
  • Se puede llevar a cabo en un tiempo menor cuando sea por primera vez, siempre que se haya decidido el tiempo para disponer de información y resultados a evaluar.

11. Evaluación permanente de la planeación estratégica de capacitación. y de la planeación operativa de la capacitación.

  • Auditar resultados y avances conforme a lo planeado.

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