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Archive for 26 septiembre 2013

¿Por qué es tan difícil hacer una crítica constructiva?

Pregunte a cualquier gerente: ¿Cuál es la parte menos favorita de su trabajo? Nueve de diez le responderán que es cuando debe criticar el trabajo de un empleado.

Esta es una situación difícil en cualquier lugar, pero especialmente en la oficina, en donde la gente puede decidir no aceptar su sugerencia y renunciar.

Por otro lado, existen los gerentes que en lugar de fomentar críticas constructivas más bien son destructivas, lo que crea un ambiente laboral viciado y con malas disposiciones.  Este tipo de gerente resalta el más mínimo error de los colaboradores lo que crea inestabilidad en todo el departamento.  Esta  situación tampoco resulta positiva.

Si usted es gerente y uno de sus subalternos está cometiendo errores, usted tiene la responsabilidad ante el empleado, sus compañeros de trabajo y la compañía, de hacer que las cosas salgan bien, pero esto no significa que debe corregirlo mediante críticas negativas.  Entonces, surge la siguiente pregunta. ¿Cómo criticar de forma construtiva?

 

Recomendaciones para criticar constructivamente

Para ello, puede realizar lo siguiente:

No critique la persona menospreciándola La meta es resolver el problema, no menospreciara la persona. Recuerde que es el comportamiento, y no la persona a la que está criticando. Una vez haya identificado el problema, asegúrese de que su empleado sepa cómo su comportamiento está afectando la calidad de su trabajo o el ambiente en la oficina.

Asegúrese de que su empleado comprenda el problema. Una persona que no está consciente de que está haciendo algo mal podría sorprenderse del enfoque de su crítica. El buen entrenamiento, un manual de políticas laborales práctico, procedimientos claramente escritos y líneas abiertas de comunicación pueden evitar situaciones desagradables.

Aún con todo eso, cuando se hace necesario ofrecer una crítica, usted debe ser muy específico sobre cuál es el problema y cómo puede ser solucionado. Las sugerencias prácticas para mejorar son una parte crítica de ser crítico.

Inocente hasta que se pruebe lo contrario. Usted debe darle al subalterno una oportunidad para defenderse. Quizás haya circunstancias atenuantes que permiten una excepción y quizás usted pueda encontrar una manera distinta de tratar el problema. Pero el problema aún existirá hasta que encuentre un remedio. En algunos casos, es mejor encontrar la solución con el empleado después de que se conozcan los hechos.

No sea exageradamente quisquilloso. No gaste su tiempo gerencial en un asunto trivial que no sea un verdadero problema al final de cuentas. A nadie le gusta que le acosen constantemente y como gerente, su comportamiento debe establecer el ejemplo de que las pequeñeces no serán toleradas.

Cree lazos de empatia: La labor más importante de un gerente es lograr que su personal crezca y se desarrolle. Esta actitud permite que el empleado se abra, confíe en usted y esté dispuesto a aprender. Cree un ambiente propicio para la comunicación

 

¿Qué pasa si el colaborador no mejora?

Si un empleado está dispuesto a sacarle de sus casillas, será mejor que se prepare para tomar medidas. Desafortunadamente, una situación puede llegar a este punto después de haberle explicado cuidadosamente la necesidad de que él o ella cambie y las consecuencias de no realizar dicho cambio. Asegúrese de protegerse a sí mismo y a su empresa documentando sus acciones por escrito.

 

Fuente: RRHH-Web.com

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Cómo saber si nos estamos convirtiendo en un jefe intimidante?

En ocasiones, los jefes están tan concentrados en el logro de sus objetivos y metas que pierden la perspectiva adoptando, poco a poco, un estilo dictatorial; solamente critican y no mencionar los aciertos de sus subalternos, desean controlarlo todo, su opinión es lo único que vale, entre otros.

Sin embargo, esta conducta sólo será efectiva a corto plazo, ya que por miedo a desairar los empleados harán su trabajo.  Sin embargo,  a largo plazo no harán su mejor esfuerzo, porque estarán descontentos, en un ambiente laboral tenso que los llevará a aislarse (no trabajarán como equipo) y a salir corriendo apenas puedan.

Es importante observar que muchos estudios realizados han demostrado que la razón que mueve a la gente a trabajar no es solamente ganarse un sustento ni ganar más dinero, sino otros aspectos como el tipo de proyecto, el ambiente de trabajo, etc.

En su rol de líder, un jefe o jefa, además de ser responsable de que el trabajo se haga, es quien debe motivar a su equipo para que lo haga bien y con gusto.

Las razones que llevan a una persona a realizar un trabajo sobresaliente son distintas. A uno lo motivará concluir con éxito un proyecto, a otra el reto, a algunos sentir que ayudan a otras personas, mientras a otras les encanta crear.

Las motivaciones son infinitas, como las personas, y la jefa o jefe debe identificarlos y estimularlo en esa línea.

Cómo ser un jefe motivador

Eres motivadora o motivador si…

  • Felicitas a los empleados cuando lo están haciendo bien.
  • Eres cooperador y tiendes la mano para ayudar al equipo cada vez que lo necesita.
  • Cuando un empleado comete un error buscas junto a él o ella medidas para solucionarlo o para que no vuelva a ocurrir, pidiéndoles que proponga soluciones y preguntando qué requiere para que no se repita.
  • Presumes que los subalternos quieren hacer un buen trabajo.
  • Haces a cada empleado sentirse parte del equipo y tomas en cuenta sus opiniones.
  • Aún si estás molesto, no ofendes ni levantas la voz.
  • Valoras a tus empleados por su aporte al trabajo y también como personas, y se los haces saber.
  • Tienes claro lo que se espera de cada empleado y te aseguras de que el empleado lo sepa también.
  • Eres transparente con tus colaboradores (no hay secretos que solo se comparten con algunos, ni propicias los “bandos” ni el favoritismo), y estás siempre disponible para cuando te necesiten.
  • Te preocupas por el bienestar de los empleados en el trabajo, y cuando se presentan emergencias personales, eres comprensivo.

Cuáles son los beneficios de ser un jefe motivador

Un jefe motivador no sólo logra alcanzar sus metas sino también las del departamento que está a su cargo.

Con un jefe motivador, los empleados harán el trabajo no porque “les pagan un salario”  sino porque les gusta y se sienten parte del engranaje de la empresa.

Serán subalternos leales y provocarán un ambiente laboral ameno y productivo. El trabajo se hará igual de bien, aun cuando el supervisor no esté presente, pues los empleados se sienten respaldados y valorados.

Estos empleados estarán más dispuestos a trabajar horas extras, a emprender proyectos especiales y a aportar ideas.

Fuente: RRHH-Web.com

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En el medio laboral, se observan regularmente las consecuencias del consumo excesivo de alcohol, ya que el alcoholismo comienza a manifestarse de forma clara cuando el sujeto alcanza su mayor nivel de productividad, es decir, entre los 30 y 45 años.

Un estudio en Detroit señaló que el alcohólico tiene siete veces más riesgo de sufrir accidentes, 16 veces más peligro de morir en accidente de tránsito, una tendencia nueve veces mayor al divorcio y un riesgo tres veces mayor de que sus hijos hereden defectos congéni-tos que repercutirán en su desempeño laboral y social. Además, los bebedores excesivos tienen un índice de ausen-i^smo por enfermedad y acci-üAntabilidad superior al de un empleado regular.

La Organización Internacional de Trabajo (OIT) estima que el consumo excesivo de bebidas alcohólicas afecta del 10% al 15% de la población adulta mundial, y un 10% de la mano de obra de las empresas tiene problemas de alcoholismo o drogas. Estos trabajadores pueden ocasionar hasta el 80% de los problemas de personal.

Es difícil detectar y reconocer estos problemas a tiempo para que pueda sobrevenir algún tipo de ayuda, y generalmente afloran cuando son irreparables o de muy costosa solución. Las empresas tienden a negar o ignorar la existencia de dependientes al alcohol porque consideran que aceptar el problema proyecta una imagen de debilidad organizacional y/o ineficiencia en la selección de personal.

A raíz de estas situaciones han surgido diversos programas cuyas consultas se basan más en el rendimiento laboral que en la identificación de la dependencia alcohólica. Entonces, salen a relucir otros tipos de problemas que no son exclusivos a la toxicomanía, como desaveniencias matrimoniales, dificultades financieras y otros.

Sin embargo, se ha logrado implementar dentro de las empresas programas de detección y tratamiento de la dependencia al alcohol y otras drogas, que representan un avance innegable.

 

Posible causas

Factores ambientales que pueden influir decisivamente en el hábito de beber:

* Disponibilidad de alcohol o drogas.

* La presión ejercida por la sociedad.

* El alto grado de movilidad laboral, que aleja a los trabajadores de la influencia estabilizante del hogar.

* La relativa libertad respecto a toda vigilancia.

 

Carreras relacionadas con el alcoholismo

Según algunos estudios, existen algunas ocupaciones con mayor riesgo de consumir bebidas alcohólicas en exceso. Estos estudios son refrendados por datos procedentes de los programas de lucha contra el alcoholismo y de cifras de mortalidad por cirrosis hepática.

Entre los oficios con mayor inclinación al alcoholismo están las profesiones vinculadas al mar, abogados, ejecutivos de empresas, militares, conductores de distancia larga, pilotos de avión y trabajadores de la construcción.

Las hipótesis plantean que las posibles causas de abuso de alcohol en estas profesiones son la soledad, la tensión como producto de situaciones de estrés, la monotonía, la deshidratación que se compensa con bebidas alcohólicas en lugar de agua, y la movilidad constante.

Hay que recalcar que el problema no es exclusivo de estas profesiones, ya que es una enfermedad que se encuentra en todos los niveles y en todos los tipos de ocupaciones e industrias.

Ejecutivos alcohólicos.

Se desconoce el porcentaje de ejecutivos que sufren problemas de alcoholismo pero se sabe que existe un número significativo. Esto representa gastos a la compañía ya que son empleados en los cuales se invierte en adiestramientos costosos, devengan altos salarios, y están calificados para la toma de decisiones importantes que repercuten gradualmente en la imagen de la empresa.

El Consejo Nacional para Prevenir el Alcoholismo considera que las edades de mayor riesgo para el desarrollo del alcoholismo fluctúan entre los 35 y 50 años, es decir, cuando estos profesionales hacen su mayor aportación.

 

Recomendaciones

El departamento de recursos humanos puede seguir algunas recomendaciones para manejar este problema entre el personal de la empresa.

1. Realizar exámenes médicos periódicamente para detectar a tiempo cualquier disfunción física y mental.

2. Fomentar charlas y campañas de divulgación con respecto a los daños a la salud causados por el consumo de alcohol y otras drogas, así como incluir otros temas relacionados con la salud.

3. Entrenar a los supervisores y jefes de departamento en la identificación temprana de los casos de abuso de alcohol y otras drogas, al igual que problemas de conducta.

4. Manejar todos los casos de adicción de alcohol (o cualquier otra droga) de manera confidencial.

5. Involucrar a los familiares del personal en las distintas actividades recreativas y deportivas como vehículo de integración familiar.

En resumen, el departamento de recursos humanos debe educar al personal sobre lo que conlleva el alcoholismo y evitar situaciones que inducen a su consumo lo que ahorrará a la empresa y a sus colaboradores malestares económicos y emocionales.

Fuente: RRHH-Web.com

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A continuación presentamos las nueves características compartidas por todos las personas que tienen un rendimiento máximo.

Primera característica: Fuerte orientación hacia las metas.

Las personas con alto rendimiento usualmente se fijan metas claras y definidas desde temprano en su vida (desean ser directores de cine, escritores, deportistas, científicos, etc.) y todos los  elementos de sus vidas lo dirigen hacia esa meta.

Tal vez el aspecto clave al establecer metas consiste en escribirlas, ya que pareciera que de esta forma se cumplen con mayor facilidad. Un estudio LongitudinaI efectuado entre los Graduados dela Universidad de Yale en 1947 detectó que aquellos alumnos que anotaron sus metas lograron alcanzarlas nueve veces más que los que no lo hicieron.

Pareciera que la acción de anotar las metas nos hace pensar claramente hacia dónde vamos y qué actividades debemos realizar para alcanzarlas.

Segunda característica:  Constancia y persistencia

Las personas con alto rendimiento no se doblegan ante la derrota usualmente siguen adelante y persisten hasta lograr su meta. 

En la historia podemos observar muchas personalidades que, a pesar de enfermedades y accidentes, no desistieron de sus deseos y continuaron luchando con constancia hasta lograr su meta.  Un ejemplo claro fue Franklin Detano Roosevett, quien, a pesar del polio, llegó a ser electo como Presidente de los Estados Unidos de Norteamérica.

En un estudio efectuado en los Estados Unidos donde se entrevistó a un gran número de personas exitosas.  Muchos de ellos señalaron que obtuvieron sus mayores éxitos justo después de sufrir grandes fracasos.    Pareciera que los fracasos permiten que las personas puedan adquirir valiosa experiencia que le permite afinar las acciones que les conduzca hacia el éxito. 

 

Tercera característica: Destrezas interpersonales.

Las personas con máximo rendimiento usualmente se llevan bien con los demás lo que les permite, en un momento determinado, obtener ayuda y colaboración de los demás hacia el logro de la meta. 

Un estudio entrevistó a personas muy exitosas quienes indicaron, en su mayoría, que sus logros se debían más a sus destrezas interpersonales que sus conocimientos y experiencia.

De allí la importancia de desarrollar destrezas personales que les permita, a pesar de las diferentes personalidades que puedan existir alrededor, llevarse bien con todos.

Cuarto característica: El correr riesgos

Las personas con alto rendimiento usualmente corren riesgos con el fin de romper con lo establecido permitiendo obtener resultados positivos que los aproxima hacia la meta.

Sin embargo, es importante observar dos aspectos que relacionan e[ riesgo con el éxito y es que sin importar las posibilidades de éxito, si un evento se repite con persistencia y constancia (segunda característica) esa probabilidad se acerca 100 por ciento.  El otro aspecto se refiere a la posibilidad de perder en el intento y es que las personas con alto rendimiento evalúan cuidadosamente el riesgo en sí antes de tomarlo y sólo lo asumen si pueden vivir en el peor de los escenarios.  En caso contrario, no se arriesgan.

Quinta característica: Administración del tiempo

Usualmente las personas con alto rendimiento, en especial aquéllos que se desempeñan en el área de negocios, dominan a la perfección el arte de administrar su tiempo para poder dedicar todo su esfuerzo a alcanzar su meta.  Sin embargo, para lograr ese dominio es necesario evitar en lo posible las interrupciones (reuniones, las visitas y el teléfono) lo cual muchas veces no resulta fácil.

Una reciente encuesta señaló que una gran cantidad de ejecutivos se quejan de desperdiciar un tiempo equivalente a dos meses de cada año en reuniones innecesarias.  Otro estudio demuestra que cuando un trabador es interrumpido requiere un tiempo promedio de 15 minutos para regresar a una eficiencia máxima.

Sin embargo, nos preguntamos ¿Cuándo debemos, entonces, atender a las visitas y las llamadas telefónicas?  En este sentido, lo importante es fijar un tiempo en el día para esas actividades (muchas personas prefieren que sean durante las primeras horas de la mañana) y tratar de conservar ese período para ello. 

Sexta característica: El manejo del estrés

Las personas de alto rendimiento confiesan que a pesar de estar sometidos constantemente a situaciones estresantes para alcanzar sus metas, mantienen además de una dieta balanceada, un medio que les ayuda a relajarse evitando así los efectos nocivos del estrés.

Ejemplos de medios que ayudan a reducir e[ estrés son e[ desarrollar un ejercicio diario como salir a caminar, meditar, leer, darse un baño de tina caliente, etc.  Lo importante es hacerlo todos los días.

Séptima característica: La búsqueda de desafío

Las personas de un máximo rendimiento no se sienten conformes con lo que tienen buscan desafíos que les acerque a sus metas.

Un estudio descubrió que las personas con un mayor grado de satisfacción laboral se sentían continuamente desafiados más allá de sus capacidades.  Inclusive muchos de ellos informaron que tenían miedo de quedar atrapados en la zona de confort y que su mayor motivación para seguir adelante era el sentirse desafiados.

Octava característica: Visualización de la meta

Muchas personas de máximo rendimiento informaron que visualizaban en sus mentes hasta los más mínimos detalles sobre su meta particular.  Esta técnica ayuda a la mente a crea un mapa mental que permite seguir la misma.

La visualización involucra cerrar los ojos y vernos a nosotros mismos realizando las actividades que deseamos ejecutar.

Novena característica: Creer firmemente en su causa.

Para ser una persona de alto rendimiento que logra sus metas es necesario lógicamente creer en uno mismo y en las metas. Si usted no cree en usted mismo lo más probable que no pueda alcanzar a su meta porque le faltará la energía necesaria para ello.

Muchos estudios, especialmente dela Universidad de California del Sur, indican que las personas comunes que ponen en práctica las características antes descritas terminan logrando un alto rendimiento lo cual resulta un descubrimiento en esa área.

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Por qué se van los trabajadores

En algunos casos por cambio de liderato en la empresa o bien, la calidad de las decisiones de la directiva decae, o los nuevos líderes, que todavía no se han ganado la confianza de los empleados o con los que todavía no se sienten del todo bien, toman el mando.

En otros por los conflictos que existen con los supervisores inmediatos.

Las personas pueden dejar la organización porque su relación con los jefes resulta estresante o problemática, y no ven ninguna opción en su empresa.

Para algunos si se van los buenos amigos no tiene sentido quedarse en la empresa. Puede que uno o dos colegas que gustan al empleado y por los que él siente verdadero respeto dejan la organización, llevándose un vínculo de afiliación significativo.

Igualmente, un cambio desfavorable de responsabilidades puede ser el detonante. Cuando, por alguna razón, las responsabilidades laborales cambian y ya el trabajo no seduce ni proporciona sentido o estímulo, el empleado se irà.

Si existe problemas con el equilibrio de la vida laboral el empleado puede renunciar. Los empleados cuyas responsabilidades laborales les separan de sus amistades o de su familia por continuos períodos de tiempo pierden el interés por su trabajo.

Por qué se quedan los trabajadores

Las personas se mantienen en una empresa por diversas razones, entre las que se incluye la seguridad en el trabajo, una cultura profesional que reconoce la importancia de una vida laboral equilibrada, el reconocimiento de un trabajo bien hecho, un horario flexible y un sentido depertenencia.

Estas razones pueden variar ostensiblemente dependiendo del país.Sin embargo, en esas culturas donde se concibe que las personas puedan cambiar de trabajo con libertad, la mayor motivación para quedarse en una empresa reside en:

Orgullo de la organización. Las personas desean trabajar para empresas bien dirigidas, lideradas por directivos de alto nivel y con recursos.

El respeto al supervisor. Las relaciones entre el empleado y el supervisor son sumamente importantes. Es más proba­ble que las personas se queden si tienen un supervisor al que respetan y que les apoya. Ese es factor sobre el que usted, como directivo, tiene más control, así como el mayor número de oportunidades para incrementar la retención.

Unas compensaciones justas. Las personas también desean trabajar para empresas que ofrecen unas compensaciones justas. Eso incluye no sólo unos salarios competitivos, sino tam­bién compensaciones intangibles como son la oportunidad de aprender, crecer y conseguir unas metas. Su control de los salarios puede que sea limitado, pero puede compensar a las personas que desea retener con asignaciones interesantes.

La afiliación. La oportunidad de trabajar con colegas respetables y compatibles es otro elemento que para algunas personas resulta esencial.

Un trabajo significativo. Finalmente, las personas desean trabajar para aquellas empresas que les permiten realizar esa clase de trabajo que más seduce a sus intereses. La satisfacción y la estimulación en el trabajo nos hace a todos noso­tros más productivos.

Fuente: RRHH-Web.com

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Muchas veces quienes manejan este departamento no son aptos y no conocen de la verdadera gestión que se debe llevar en este cargo.

Algunas personas entran por política o por influencia y solo se dedican a hacer las cosas que creen que están bien, llevando consigo atrasar el trabajo de la empresa  y administran de una forma deficiente el personal de una empresa, sin recordar que el personal es el capital mas importante que tienen las organizaciones.

Entonces nos preguntamos ¿Cómo debe ser el gerente de recursos humanos hoy en día? ¿Que cualidades debe tenerr? ¿Qué habilidades debe desarrollar para lograr un desempeño eficiente?.

En este sentido, les presentamos, a continuación, las cualidades y habilidades que debe tener el Director de RR.HH de una organización para cumplir su misión en un mundo cada vez más competitivo y exigente.

  • Mayor conocimiento de la gestión de la empresa: Conocimiento interno de la empresa, no sólo de los recursos humanos. Tiene que saber qué cantidad de trabajadores hacen falta, los cursos de formación, la legislación vigente, el diseño de los puestos de trabajo para lo cual necesita conocer en qué consiste el trabajo.
  • Comprensión profunda de los fenómenos económicos: Saber lo que pasa fuera de la empresa.
  • Mayor capacidad analítica: Tiene que tener conocimientos y saberlos aplicar a su función.
  • Liderazgo competente: Tiene que saber influir en los demás sin ejercer la autoridad.
  • Mayor inclinación hacia la acción: Enfoque proactivo. Saber anticiparse a los problemas.
  • Ser una persona disciplinada en todo momento.
  • Dar ejemplo frente a los demás, no llegar tarde o en estado de ebriedad.
  • Ser una persona calificada, que tenga una preparación mínima sobre el manejo de personal.
  • Dinámica: Proyectar energía positiva a los demás empleados.
  • Mas que director de RR.HH ser amigo de todos y encargarse de que sus empleados confíen en el.
  • Proponerse metas para con la empresa y sus empleados.
  • Preocuparse por la salud de los empleados implementado programas de cultura, salud, recreación y turismo.
  • Ser líder en todo momento y mantener su capacidad como tal.
  • Ser gestionador de las necesidades de los empleados.
  • No limitar su trabajo a un escritorio.
  • Ser flexible frente a colocar sanciones a los empleados.
  • Mantener buenas relaciones sociales no solo con los empleados si no también con el resto de la organización.
  • Ser generador de la cultura del respeto, de las diferencias sociales, de la religión pero sobre todo ser una persona democrática.
  • Que se una persona con una autoestima alta para que su alostima sea buena.
  • Respetar los derechos y deberes de los empleados.
  • Ser una persona justa y no violar la intimidad de los demás.
  • Que conozca el código sustantivo del trabajo que rige la parte laboral de los empleados en Colombia.
  • Ser flexible en los ajustes de horarios y no forzar a trabajar a un empleado más de lo normal establecido por la ley colombiana.

Por: Wildert Vásquez Alvear

Estudiante: Universidad Libre de Pereira Enfermería Profesional

                   Sena- Colombia – Administración de Recursos Humanos

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Los sistemas de información de recursos humanos (conocido con las siglas de SIRH) son sistemas empleados con el fin de recopilar, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos relativos al personal de una organización.

Sin embargo, surgen las siguientes interrogantes: ¿Qué elementos debe incluir un SIRH? ¿Cuáles SIRH son los más comunes? ¿Qué aspectos de seguridad y privacidad deben tomarse en cuenta si una empresa implementa un SIRH?

Aplicaciones de los SIRH

Un SIRH informático contiene hardware informático y aplicaciones de software que contribuyen a ayudar a los directivos a tomar decisiones sobre RRHH.

El hardware puede ser un ordenador central o un PC relativamente barato. El software puede ser un programa personalizado o un programa estándar (este último es el que probablemente se utilizará en un PC)

Algunas aplicaciones de software de SIRH que actualmente están disponías en el mercado. Estos programas incluyen:

Información sobre empleados. Este programa crea una base de datos que ofrece información sobre los empleados como nombre, dirección, teléfono, fecha nacimiento, cargo y salario.

Seguimiento de candidatos. Este tipo de programa permite automatizar algunas de las actividades vinculadas con el reclutamiento y selección del personal que incluyen el almacenamiento de la información sobre posible candidatos, programar entrevistas con directivos, entre otros.

Inventario de cualificación. Éste es un inventario sobre la cualifícación del personal actual de la empresa lo que permite, si surge una vacante, observar si existe internamente alguna trabajador que, por sus destrezas, conocimiento y experiencia, pueda ocupar ésta.  Esto respalda una política de promoción interna.

Nómina. Este programa puede calcular el sueldo bruto y neto de los empleados y el pago de los impuestos y lo correspondiente a la seguridad social.   Igualmente, puede configurar la realización de otras deducciones del sueldo (el pago de seguros médicos, planes de jubilación y cuotas a sindicatos).

Seguridad y confidencialidad de los SIRH

Los usuarios no autorizados de los SIRH pueden causar graves problemas a una empresa al tener acceso a información confidencial de su personal.  Por ello, es necesario que el departamento de RRHH deba crear políticas y procedimiento para proteger la integridad y la seguridad de estos sistemas que incluyan:

– Limitar el acceso a los SIRH controlando el acceso al ordenador y a sus archivos de datos. Los despachos con ordenadores y bases de datos confidenciales deberían cerrarse con llave. Algunas veces se pueden codificar los datos, de forma que no sean accesibles para un usuario no autorizado.

– Permitir el acceso mediante palabras clave (password) y códigos especiales a cada área. Por ejemplo, un directivo puede recibir la autorización y un código especial para entrar en la base de datos del inventario de cualificación, pero puede no tener autorización para acceder a información médica confidencial de la base de datos de prestaciones.

– Desarrollar procedimientos y prácticas sobre el uso de la información de empleados e informar a los empleados el funcionamiento de éstas.

– Permitir que los empleados verificar sus registros personales y permitir las correcciones que fueran necesarias.

Fuente: RRHH-Web.com

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