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Archive for 31 octubre 2013

El éxito de una presentación radica en que el expositor pueda expresarse de manera clara, concreta y segura.


Y eso lo podemos hacer todos, claro cuando el temor no nos hace usar muletillas, esconder las manos, pararnos como un palo o esconder la mirada en las diapositivas.

Así que todas las técnicas del mundo son inútiles si no podemos controlar el temor. Para hacerlo, los vamos a invitar a trabajar en dos dimensiones diferentes: la primera es enfrentar el miedo. ¿A qué es que le tenemos miedo? ¿Qué es lo peor que puede pasar? Cuando logramos ponerle palabras a ese temor nebuloso, automáticamente empieza a desvanecerse. Una vez que tenemos claro a que le tememos, lo que hay que hacer es validarlo: ¿Es verdad que si me val mal, me van a despedir? ¿Es verdad que mi carrera depende de esta presentación? Lo más seguro es que descubras que tus temores son realmente exagerados y que no concuerdan con la realidad.

La otra forma de manejar este temor es transformándolo. El temor es un tipo de energía que nos paraliza y nos trastorna. Lo que hay que hacer es transformar esa energía en una emoción más funcional: el coraje. El coraje es el temor transformado en fuerza. Es decirse a sí mismo: “No me voy a dejar”, “yo puedo”, “voy a demostrarles quién soy”. Es tomar esa energía que está ahí y no la podemos negar y convertirla en gasolina para tu presentación.

Tratar de negar los nervios y hacer de cuenta que no existen no funciona. Hay que enfrentar el miedo, cuestionarlo y transformarlo en coraje!!

Julián Jordan es Director para Latinoamérica de Do it Internacional

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La comunicación es un elemento estratégico para toda organización. Es evidente que cualquier empresa necesita una estrategia de comunicación, difusión y publicidad para competir en el mercado y atraer al mayor número de clientes. Pero no es tan evidente que hacia el interior de la compañía también es indispensable contar con una política de comunicación.
La comunicación ineficiente o insuficiente es un problema que se aparece en muchos trabajos de asesoría y capacitación. Las solicitudes para buscar una mejor comunicación hacia la cumbre de las organizaciones son tan comunes como la preocupación de que las áreas operativas no comprenden o no consiguen traducir las instrucciones de la directiva en proyectos y acciones concretas. En cualquier caso, la detección de esta necesidad siempre es el indispensable primer paso para su atención.

Los problemas de comunicación dentro de una empresa obedecen a varias razones, entre las cuales están la ausencia de vías formales de diálogo e información, la falta de una política de divulgación interna, así como un déficit en las habilidades comunicativas del personal en todos los niveles.

Como resultado, los vendedores, supervisores y operativos, carecen de medios para transmitir a los gerentes y directores la respuesta del público y los clientes, sus quejas y las necesidades de servicio que manifiestan en el día a día. Las áreas directivas quedan, así, privadas de información sustantiva apara diseñar nuevas estrategias, campañas y productos.

Pero también los directores y gerentes enfrentan problemas comunicativos cuando carecen de métodos y programas para dar a conocer los objetivos de la empresa a corto y mediano plazo, sus valores y expectativas de crecimiento. La consecuencia de estos vacíos es que los operadores carecen de información suficiente para orientar su acción, se sienten aislados y están desprovistos de una visión que les permita entender la importancia de su trabajo individual para el logro de objetivos corporativos. En tales circunstancias los operativos no logran sentirse parte de una organización y sus esfuerzos se orientan más hacia lo individual que hacia las metas de la compañía.

En ambos casos el desafío va más allá de establecer los medios y políticas de comunicación interna; también es necesario que los mensajes sean claros y directos para que sean eficaces. Mucha tinta y papel se consumen a través de documentos y comunicados de contenido vago, instrucciones ambiguas, objetivos confusos. Para algunas organizaciones la creación de documentos especialmente largos y técnicos es la marca de la casa, mientras que otras continúan ancladas en una cultura de opacidad en la que se procuraba documentar lo menos posible y cuando era necesario dejar testimonio escrito se buscaba que ese testimonio fuera difícil de leer, comprender y compartir. En el presente no es factible conservar políticas contrarias a la comunicación eficaz. Los consumidores, los medios de comunicación y los propios competidores se mueven en un mundo de comunicaciones rápidas y directas, indispensables para responder en tiempo real a solicitudes, compras, intercambios, actualizaciones y el sinfín de necesidades comunicativas que tienen las empresas en el siglo XXI.

Quedaron atrás los años en los que la opacidad era un signo de fortaleza, en la que los directores mandaban y los operadores obedecían; en los que los gerentes diseñaban los gustos del público y éste se adaptaba a la oferta que existía en su limitado espacio geográfico. La competencia exige comunicación, claridad, agilidad de respuesta, para conseguirlas, es indispensable contar con políticas claras que distingan lo público de lo confidencial, que oriente la acción del personal operativo, que le permitan aportar el resultado de su experiencia al crecimiento de la empresa.

También es necesario, abandonar la era de los comunicados, los oficios y las cartas incomprensibles, pues el consumidor ha dejado de ser cautivo para elegir, cada vez más, la oferta más transparente que encuentre en un mercado global.

Fuente: Raquel Enríquez es Directora General de CLIC: Consultoría Logística Integración y Capacitación, S.A de C.V.

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A lo largo de los años, los Recursos Humanos han significado el desarrollo de  estrategias que permiten a sus empresas alcanzar los objetivos esperados, para hacer frente a los desafíos que se presentan a nivel mundial.
No obstante, las organizaciones deben estar conscientes de los sucesos y nuevos panoramas que la globalización y la competencia mundial presentan todos los días.

atta2628En cuanto a la Reforma Laboral,  hay que resaltar que el reto de RRHH será, la sensibilización, convencimiento y gestión de condiciones que haga a los colaboradores sentirse en los mejores escenarios de trabajo con dicha reforma.

La Revista Dirección de Recursos Humanos AMEDIRH, resaltó en su publicación de Diciembre de 2012, que el área de RRHH tiene como tarea,  reposicionar sus funciones, desde las ya conocidas como la comunicación organizacional, el liderazgo y el trabajo en equipo.

Es decir, reestructurar las metodologías de formación de los colaboradores de la compañía

Por otro lado,  el “workshifting” será  una de las áreas de mayor preferencia durante este año

atta2629El workshifting es un nuevo estilo de trabajo que- no hace muchos años- ha aparecido en las compañías, es mejor conocido como trabajo móvil, en donde el acceso a la tecnología  permite a la empresa y sus colaboradores alcanzar objetivos  en común y para la compañía.

El trabajo móvil permite, estar interconectados y comunicados  a pesar de los horarios y distancias; de modo que se aprovechan las nuevas herramientas tecnológicas para generar más productividad a partir del uso de conexiones inalámbricas y las redes sociales.

Elipse: Impulsa Talento Organizacional ha asesorado en los últimos años a empresas como L’ORÉAL, Mead Johnson, Siemens, entre otros a adoptar cambios culturales así como a implementar el novedoso workshifting.El uso de internet se ha convertido en una herramienta indispensable hoy en día, es por eso que en casi cualquier parte del mundo, podemos estar comunicados, asegurando el avance de la empresa sin importar el lugar o el asunto que se esté llevando a cabo en ese momento, además genera una vía de ahorro para las compañías, así como la interacción continua ente los jefes, compañeros, proveedores y clientes.atta263a

Uno de los beneficios más sobresalientes del trabajo móvil, es que los trabajadores gozan de un horario flexible y ubicado en cualquier lugar, elevando al mismo tiempo la productividad empresarial; además, es una herramienta que permite el equilibrio entre la vida profesional y la persona, se reducen costos en desplazamiento, hábitos, mobiliario, entre otros.

Hoy en día la satisfacción de los colaboradores de la empresa, está respaldada a partir de diferentes estímulos que guían la fuerza laboral, y es tarea de los especialistas en RRHH salvaguardar y proporcionar las herramientas necesarias para que la satisfacción de éstos  y las nuevas tendencias en el área de recursos humanos sean óptimos.

Marisol Huerta, Media & Organizational Media en Impulsa Talento Organizacional.

Teléfono: (55) 5207 9563

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Por Amelia López , amelialopez@coachingcia.com.pe, coachingcia.com.pe

Entre las diversas tendencias en la gestión de RR.HH., el coaching se presenta como una opción importante para el desarrollo de competencias delos colaboradores de una organización. El gran número de experiencias gratificantes por los resultados alcanzados tanto en procesos individuales de coaching, como en intervenciones globales que usan del coaching como herramienta,permiten afirmar que su uso correcto generan procesos de alto impacto en las personas y en sus organizaciones.

Los procesos de coaching centran su trabajo en potenciar habilidades, que faciliten la obtención de resultados en el ámbito corporativo, donde las personas asumen responsabilidad, generan perspectivas y toman acción.   En nuestra experiencia, los procesos de coaching deben ser abordados desde la trilogía MEC (Motivación, Expectativas y Comunicación) para garantizar el éxito de las intervenciones.

 

El coaching ejecutivo involucra el desarrollo integral del colaborador considerando sus competencias técnicas, personales y organizativas.  Desde esta perspectiva, el coaching es una herramienta de gestión que imprime una dimensión especial y motiva la satisfacción en el colaborador, lo que se traduce en mayor compromiso con la empresa y en el mayor logro de los fines de ésta.

El coaching como herramienta de gestión se proyecta en intervenciones que responden a un diagnóstico de necesidades expuestas por la organización, ante las cuales  se elabora una propuesta global que incluye una diversa gama de procesos como coaching individual, coaching grupal, programas MEC, talleres, coaching de acción, entre otros.

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Por Marisa Aguirre Nieto (Perú), Directora del Programa de Competencias Directivas del PAD de la Universidad de Piura

“Tanto la familia –que en su esencia es una pequeña empresa- como la organización, son ámbitos de crecimiento profesional y personal que se refuerzan mutuamente y apuntalan la vida social, interesa por eso prestarle la atención debida”

Hoy en día, la conciliación trabajo-familia se encuentra más que nunca presente en las inquietudes de los ejecutivos de todo nivel, aquellos que buscan desarrollarse en empresas responsables para sacar adelante tanto su carrera profesional como el bienestar en su familia. Si bien es cierto la mayoría de las empresas en el mundo reconocen los beneficios de la conciliación laboral, muchas veces en la práctica se contradicen.

Más de cinco mil empresas en todo el mundo han pasado revista a sus políticas, a sus estilos de mando, a la influencia de sus líderes, y se han encontrado con necesidades reales de las personas que trabajan en sus organizaciones. El estudio realizado por el IESE Business School de la Universidad de Navarra, presenta un detalle pormenorizado de la situación en el mundo, en Latinoamérica y, puntualmente, en Perú respecto a la adecuación y flexibilidad de políticas laborales con la realidad familiar de los trabajadores.

En nuestro país se puede afirmar que el tema interesa, que está en la agencia de diversas empresas, pero que todavía no está implementado. Y es que la conciliación trabajo-familia debería ser una realidad en todas las organizaciones, ya que tiene un punto de partida muy sencillo: la persona que trabaja es una, sólo que tiene diversos roles; como empleado, directivo, esposo, padre, amigo, miembro de alguna sociedad, etc. Cuando algunos de estos roles entran en conflicto, se dan consecuencias negativas tanto para la persona, como para la organización.

Cada vez más los estudios muestran como el rendimiento y la productividad en el trabajo están estrechamente vinculados con la satisfacción personal y el desarrollo del propio proyecto de vida de sus colaboradores. Es una tarea que implica varios jugadores: el Estado facilitando leyes que amplíen y hagan menos rígidos los contratos laborales; las empresas quienes deben estableces algunas políticas de flexibilidad y los propios empleados definiendo con claridad sus prioridades personales y estableciendo metas claras no solo para el trabajo sino también para sus vidas. Es pues, una realidad que atañe tanto a hombres como a mujeres, pero se hace especialmente más difícil en el caso de las mujeres.

Un visionario profesor del IESE comentó en alguna ocasión; “si el siglo XXI funciona, será porque la mujer tendrá una participación mayor en la organización de la familia y la familia es la base de la sociedad”. La frase sintetiza lo que estaba previsto en los estudios de megatendencias del siglo XXI: la fuerte irrupción del trabajo femenino en las organizaciones. Ya en el año 2000 se anunciaba que para el 2008 las mujeres representarían la mitad de la fuerza laboral mundial y que, el 50% de esas mujeres, tendrían obligaciones familiares.

El hecho es positivo y tiene especial significado, ya que es mucho el aporte que la mujer puede hacer en el trabajo empresarial y, especialmente, en la labor directiva. Pero el camino no ha sido fácil porque ha supuesto entrar a un mundo y una cultura que, por siglos, había sido hecha por hombres y para hombres.

Por poner un ejemplo, la dificultad de encajar la maternidad y el trabajo fuera del hogar está teniendo serias dificultades y evidentes consecuencias en las mujeres: se retrasa la edad del matrimonio, se dilata el tiempo para tener hijos, crece el número de rupturas familiares y divorcios, hay más problemas de salud y depresiones, incremento de problemas escolares y un sinnúmero de factores que indican una creciente disgregación familiar.

En la misma medida, la empresa también pierde cuando no encuentra cauces para organizar trabajos flexibles que la lleven a no perder talento; pierde cuando no se enfoca a posibilidades de teletrabajo, de horarios diversos y muchas otras prácticas que algunas empresas ya han puesto en marcha con el beneficio de ser más competitiva y de conseguir más compromiso con sus empleados.

 

Artículo publicado en la revista Gestión y Negocios – Chiclayo

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Por Maribel Vásquez (Perú), Directora de Key People

El reconocimiento y la motivación del personal mejoran el rendimiento de la empresa. Según Maribel Vásquez, directora de la consultora Key People, estas medidas son cada vez más utilizadas por los empleadores que consideran el capital humano como el eje fundamental de la organización.

DEFINIR EXPECTATIVAS DEL EQUIPO DE TRABAJO

Es importante identificar los criterios que serán evaluados. Una empresa debe tener claramente identificados, según los objetivos de la organización, cuáles son los atributos, cualidades y competencia que desea resaltar o profundizar en su equipo de trabajo. Luego de resolver esto, tendrá que definir qué quiere lograr con su equipo y cuál es el perfil necesario para cada puesto.

Cada colaborador deberá ser preparado y alentado correctamente para estar en la capacidad de aportar sus fortalezas personales. De esta manera se puede formar una sinergia positiva con el equipo hacia el logro de objetivos.

Hay que entender que la empresa no solo debe esperar buenos resultados para empezar a reconocer la eficiencia del colaborador, sino que se debe preparar un plan de desarrollo de su personal para evaluar diferentes variables como esfuerzo, crecimiento, compromiso y logro de resultados. No olvide que el logro de los resultados tiene que ser parte de un proceso y no la única variable en la evaluación.

IDENTIFICAR QUÉ VALORA MÁS AL TRABAJADOR

La empresa debe estar en la capacidad de identificar cuáles son las expectativas de su equipo, en el ámbito personal y laboral. Para lograr esto, deberá iniciar un sondeo interno que identifique cuáles son los reconocimientos más valorados de su personal, que en muchos casos no solo se encuentran dirigidos a bienes materiales sino más bien a temas vinculados con el reconocimiento de sus labores desarrolladas diariamente. Ofrecer un día libre por el cumpleaños del hijo o de los padres, por ejemplo, hará que el colaborador se sienta agradecido e identificado con las políticas de la organización. Es recomendable establecer políticas y lineamientos claros. Todo criterio que se emplee en este proceso debe ser plenamente entendible para cualquier miembro de la organización, así como medible , según las características de cada negocio. Poner metas irreales, fuera del contexto de la empresa , solo hará que la propuesta se anule, ya que no lograremos generar vínculos o identificación del personal con estos objetivos.

DAR CREDIBILIDAD AL PROCESO

Hay que generar continuidad y credibilidad en el proceso. Muchas empresas de manera proactiva logran captar el interés del equipo de trabajo al generar programas de incentivos; sin embargo en el transcurrir del tiempo, por diversos razones, la iniciativa va pasando a segundo plano, incumpliendo en plazos o en plazos o en ofrecimientos.

Esta situación pone a esta medida en contra de la organización, ya que al perder veracidad entre los miembro puede generar desidia o desinterés en futuros proyecto de la empresa. Todo ofrecimiento debe plantearse de tal manera que el reconocimiento se cumpla y sea bien percibido por el personal en un corto o mediano plazo. De lo contrario, puede perder fuerza y sentido entre los miembros del equipo. Si queremos compromiso, seriedad y resultados de corresponderá a la empresa transmitir esa imagen e invitar a sus colaboradores a seguir la misma línea.

RETROALIMENTACION

Una vez alcanzadas las metas propuestas y realizado el reconocimiento al persona, el siguiente paso deberá ser la difusión interna.

Todos los miembros de la organización deberán enterarse, por un canal formal, de los resultados obtenidos por cada miembro de la empresa y de las felicitaciones respectivas. Esto permitirá generar un vínculo entre los colaboradores cada vez más fuerte, que los motivará no solo a seguir  buscando resultados, sino a mejorar en el tiempo.

 

Artículo publicado en El Comercio, Domingo 3 de marzo pág 10 – Mi Empresa

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Por Manuel Rodríguez Salazar

Desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos esfuerzos para mantener su posicionamiento en el mercado: para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora abarcan todas las funciones clave de la empresa como comercialización, producción, tecnología y automatización de tareas administrativas. Entendiblemente, en todos los niveles jerárquicos, en forma paralela al aumento de la complejidad de los negocios y trabajar en la indispensable mejora de la efectividad organizacional, se ha incrementado el nivel de estrés en los integrantes de las instituciones, dada la posibilidad, siempre presente, de perder el empleo, preocupación, por cierto, prácticamente desconocida en los remotos 1970’s.

No deja de llamar la atención que un territorio del que pocas empresas se ocupan es el desarrollo humano de su personal (totalmente distinto a la capacitación técnica). Curiosamente, en los Estados Unidos –país en el que mantienen registros estadísticos pormenorizados en múltiples actividades económicas– se reporta que el “negocio” del desarrollo humano ha superado los 15.000.000.000 de dólares anuales. Esta estratosférica cifra se refiere específicamente a lo que pagan individuos, en lo personal, para vivir mejor, superarse, enfrentar mejor sus desafíos o, simplemente, para reducir su estrés mejorando su paz interior. Aunque las condiciones prevalecientes en ese país son completamente diferentes a las de México, son claramente indicativas de la necesidad creciente que tienen las personas de ser lo que pueden ser, independientemente del lugar donde residen.

Un buen número de empresarios rechaza, por principio, dedicar recursos financieros para algo que es “estrictamente personal y no tiene nada que ver con la razón de ser de la compañía”. ¿Será cierto? ¡Absolutamente NO! Estoy convencido, por evidencias concretas, que cuando las personas crecen como seres humanos, la calidad, el servicio, la productividad –y mucho más– se dan por añadidura; que trabajar en el desarrollo humano y la superación personal de los colaboradores de una empresa es uno de los mejores aceleradores de la efectividad organizacional. Desafortunadamente, como ocurre con las grandes verdades, no son comprendidas por la mayoría.

Con la intención de que el lector reflexione sobre este tema, describiré algunos síntomas que se observan en múltiples organizaciones, relacionados con el crecimiento de sus integrantes como seres humanos:

  • Compromiso. ¿En qué grado están comprometidos los integrantes de la empresa con sus metas, con la solución de sus problemas y con dedicarse a pensar qué cambios pueden ayudar a su organización?
  • Trabajo en equipo. ¿Hasta dónde se practica en las empresas el lema de los mosqueteros: uno para todos y todos para uno? ¿No es más usual encontrar actitudes miopes departamentales o individualistas y posturas de ganar–perder?
  • Apoyo a colegas. ¿Cuántas evidencias tienen de que los integrantes de una empresa se ocupan de ayudar a que sus colegas (cualquier compañero) sean más efectivos, aportándoles ideas, sugerencias, observaciones, información que les ayude a alcanzar los objetivos de su puesto y ayudarlos cuando están abrumados de trabajo?
  • Cumplimiento de obligaciones. ¿En qué medida se puede confiar en que todo el personal de la empresa cumple consistentemente con los deberes de su puesto?
  • Productividad. ¿Qué porcentaje del personal de la empresa pone toda su atención y dedicación total a su trabajo durante sus horas laborables? ¿En qué grado el personal se distrae en asuntos que no tienen nada que ver con su tarea?
  • Honrar la palabra. ¿Hasta qué punto las personas siempre dicen la verdad, cumplen siempre lo que dicen que van a hacer y aceptan sus errores en lugar de buscar pretextos o culpables?
  • Comunicación. ¿Los integrantes de la empresa tienen la indispensable confianza para expresar lo que saben o sus observaciones a quien deben comunicarlo?
  • Resentimientos. ¿Existen colaboradores que cargan a cuestas resentimientos por las actitudes, acciones o expresiones de otros miembros de la empresa?
  • Distorsiones. ¿Existen empleados que tienen opiniones e interpretaciones equivocadas sobre lo que “debiera ser” en la compañía, pero quienes conocen la “verdad” no se ocupan de explicarlas adecuadamente a los que están “desviados”, para corregir sus distorsiones?
  • Escuchar. ¿Hay jefes a los que no les interesa escuchar a colaboradores, perdiendo sus buenas ideas, talento, buenas intenciones y experiencia?
  • Cambios. ¿Se presentan situaciones en que los cambios de procedimientos, de sistemas de trabajo o de otro tipo no avanzan o fracasan por la resistencia pasiva del personal?
Para concretar lo antes mencionado y no dejarlo solo en ideas subjetivas, comentaré a grandes rasgos el proceso de transformación organizacional que aplico en empresas, porque la última etapa se enfoca precisamente en el ingrediente clave del desarrollo humano de sus integrantes, como plataforma fundamental para un desempeño superior.

Criterios del proceso:

1. Las personas que trabajan en una empresa:

  • saben cuáles son los problemas / oportunidades que tienen;
  • conocen o son quienes mejor pueden identificar las alternativas para resolverlos / aprovecharlas;
  • son quienes deben analizar esas alternativas y decidir cuáles seguir;
  • finalmente, son los únicos que pueden y deben ejecutar lo necesario para ponerlas en marcha.

Condiciones indispensables:

2. Las personas con mando tienen responsabilidad total sobre el proceso para impulsar la efectividad de su organización. Son los protagonistas principales. No pueden, ni deben, tomar un papel pasivo, como espectadores del proceso, porque son los modelos para los colaboradores de menor jerarquía. Aunque son unos cuantos –menos del 10% de integrantes– son quienes hacen la mayor diferencia en la compañía, porque tienen autoridad sobre el mayor número de miembros de la empresa (“como es arriba es abajo”, dice el Kibalion). Por esta razón, para impulsar la efectividad organizacional, es indispensable la convicción, la participación y el compromiso decidido de todas y cada una de las personas en puestos con mando. Los jefes deben ser los primeros en evidenciar el cambio conductual en su persona. Si lo hacen, el cambio en quienes les reportan ocurrirá. Si no lo hacen, los resultados serán menores, además de generar frustración en las personas al no ver en ellos los comportamientos que deben mostrar en primer término los superiores jerárquicos.

3. Los propósitos del proceso son: establecer un lenguaje común, proporcionar información y herramientas que faciliten la toma de acciones y la realización de los cambios indispensables para el objetivo básico de: mejorar productividad / calidad de productos o servicios y resultados financieros en la empresa. En otras palabras, a diferencia de los cursos cuyo propósito es transferir conocimientos (que pueden o no aplicarse, a discreción individual), el entrenamiento ejecutivo sobre transformación organizacional es para que se ponga en práctica, de inmediato. Demanda, necesariamente, un papel altamente participativo, protagónico, de todos los mandos.

4. Durante el proceso se designan “Líderes del Cambio”, cuya labor será mantener seguimiento implacable a objetivos, acuerdos y planes de acción, para continuar avanzando “más allá” constantemente, sin parar.

5. Todas las personas que trabajan en la empresa, aun los que no están en su nómina (personal “outsourceado”), deben participar en el proceso. Este proceso inicia –y es más intenso– con las personas en posiciones con autoridad jerárquica.

MÓDULOS DEL PROCESO PARA EJECUTIVOS (todas las personas con mando):

a) LA LUCHA POR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Propósito: tomar conciencia de los obstáculos / desafíos asociados a impulsar la efectividad en una organización y cómo es factible liderar el cambio eficazmente.

b) COMUNICACIÓN EFECTIVA
Propósito: corroborar por qué razones la comunicación es “columna vertebral” del liderazgo, de la sinergia indispensable para el trabajo en equipo y del clima organizacional, entre otras cosas.

c) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PREVALECIENTE EN LA EMPRESA Y OBJETIVOS QUE SE COMPROMETEN A LOGRAR PARA QUE LA COMPAÑÍA SUPERE SU NIVEL DE EFECTIVIDAD

d) LIDERAZGO SITUACIONAL Y ÁREAS DE EFECTIVIDAD
Propósitos: identificar los estilos gerenciales que más ayudan a impulsar los resultados esenciales en cada puesto gerencial, en cada departamento y las expectativas de clientes internos sobre sus proveedores internos.

e) HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR Y EVALUAR COLABORADORES
Propósito: identificar los estilos y habilidades gerenciales que utiliza un gerente efectivo para dirigir, evaluar y mejorar continuamente, sobre la marcha, el desempeño de colaboradores.

f) EMPOWERMENT
Propósito: analizar los beneficios del empowerment del personal como medio para mejorar productividad / calidad de productos – servicios y resultados financieros.

g) HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO DE LA PROPIA VIDA
Para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario, primero, ser el líder de la propia vida. La superación personal de quienes ocupan puestos gerenciales o de supervisión juega un papel fundamental para concretar la transformación organizacional. Aunque el crecimiento individual es una decisión personal, conocer las habilidades para el liderazgo de la propia vida es un apoyo esencial para mejorar el desempeño.

Las habilidades para el liderazgo de la propia vida incluyen:

  • El conocimiento de uno mismo.
  • Actitudes, porque la actitud es todo.
  • Trascendencia de las creencias sobre uno mismo.
  • Las consecuencias de nuestro permanente soliloquio.
  • Poder de los pensamientos, el origen de todo.
  • Visión y metas en la vida.
  • Administración del tiempo.
  • Inteligencia emocional y paz interior.

PROCESO PARA LAS PERSONAS EN PUESTOS SIN MANDO
Este último módulo de Habilidades para el liderazgo de la propia vida – desarrollo humano – se imparte a todo el personal de la empresa, enfatizando en su caso:

  • Qué ventajas y beneficios tiene para una persona desplegar actitud de dueño, comparada con la actitud de empleado habitual.
  • Qué ventajas y beneficios individuales y organizacionales acarrea que todos se comuniquen responsablemente.
  • Cuáles son los obstáculos para el cambio personal. Cómo se pueden superar.
  • Desventajas de “vivir viendo el pasado o el futuro”.
  • Por qué cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura, en lo personal, familiar y laboral.

Concluyo con lo expresado por Vince Lombardi:

“El diccionario es el único lugar en que ÉXITO está antes que TRABAJO.
El trabajo duro es el precio que debemos pagar por el éxito.
Estoy convencido que puedes lograr cualquier cosa si estás dispuesto a pagar el precio”.

El precio lo pagamos todos, sin excepción. Los resultados de ese pago se traducen en éxito o fracaso en lo personal, en lo familiar, en lo laboral y en lo organizacional.

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