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Archive for 30 septiembre 2014

La Dirección de Personas

Hemos oído muchas veces que, en realidad, la gestión del conocimiento supone, en buena medida, la gestión de las personas que lo atesoran, y yo les invitaría a considerar el perfil de autonomía, si no de autoliderazgo, de los nuevos trabajadores de que nos hablaba Drucker. Naturalmente, las consultoras siguen predicando el liderazgo interpersonal de los directivos, y quizá llevan ya, al menos, unos 15 años haciéndolo. En los primeros años 90 vivíamos importantes cambios en las grandes empresas, y también en las relaciones entre directivos y trabajadores: hacía falta un nuevo perfil en los directivos, y empezamos a hablar de líderes. Era una buena etiqueta para quienes habrían de materializar los diversos cambios en curso. Diferentes expertos —Burns, Fiedler, Hersey, Blanchard, Bennis, Kotter…— nos habían dado ya importantes pistas sobre el nuevo perfil del directivo, pero desde entonces muchos otros expertos han seguido dibujando al líder, y poniéndole adjetivos.  

Sin duda, el liderazgo es uno de los postulados de gestión empresarial a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario…), y del que hacemos más diversas lecturas; quizá habría que cuestionarse su significado —redefinir el liderazgo— atendiendo al perfil de los nuevos seguidores emergentes. Puede que sigamos pensando, en buena medida, en los trabajadores de la era industrial, y no tanto en los profesionales expertos, practicantes del lifelong learning. Aunque también podrá pensarse que la economía del conocimiento está, solamente, en camino. 

No deberíamos insistir tanto en una elitización equivocada o exagerada de los líderes frente a los seguidores. En nombre del talento directivo, hemos consentido muchas cosas a muchos jóvenes “con potencial”, y hoy lo sabemos bien. En la economía del conocimiento y a medida que se vaya consolidando, lo que vale es, sobre todo, el saber; una buena gestión sigue siendo obviamente inexcusable, pero el conocimiento, nutrido por el aprendizaje y desarrollo permanente, resulta asimismo vital, determinante. Dejemos, si se me acepta la contundencia, de mimar en demasía a los directivos y etiquetarles de líderes, para impulsar, desde la profesionalidad y la ética, el aprendizaje continuo, el conocimiento, la innovación, la productividad y la competitividad de toda la organización.  

Insisto en la importancia del saber, porque hoy cualquier producto medianamente complejo cuenta con un componente esencial: el conocimiento incorporado. Muchos productos, sin referirme a los propios PC, están llenos de “inteligencia”, de ingeniería electrónica o mecatrónica: los automóviles, los electrodomésticos, los teléfonos, las tarjetas… Los trabajadores constituyen un activo para la empresa en la medida en que sepan, y en que puedan contribuir a la inexcusable innovación. Saben más que sus jefes gestores, y son conscientes de la importancia de su saber. Los trabajadores necesitan a las empresas, pero éstas también necesitan a los trabajadores del saber. Los trabajadores no piden que se les mime, pero sí que se les respete algo más. (Creo que todo esto lo decía Drucker, con bastante claridad). 

Aprovechar el conocimiento existente y generar nuevo conocimiento (la innovación) son objetivos para cuya consecución se ha de contar con personas competentes, cuyo compromiso, confianza y lealtad se gane. Hace poco leía que una consultora ofrecía un nuevo modelo de liderazgo, cuya herramienta de implantación eran “las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores”. Sin duda todas las conductas deberían ser ejemplares, pero yo me quedé pensando en el peligro de que los trabajadores se pasaran también mucho tiempo reunidos… El hecho es que resulta difícil dirigir a los trabajadores expertos, que no estoy seguro de que la clave esté en pedirles que sigan el ejemplo de los directivos, y que lo mejor podría ser practicar una versión plus del empowerment, siempre que se dieran las condiciones.

En la economía del conocimiento tal vez debería haber más liderazgo intrapersonal, y el interpersonal debería ajustarse a las características de los seguidores. Al fin y al cabo, uno no es líder si como tal no le ven los supuestos seguidores (diría yo). Pero en el fondo y entre líneas, estoy sometiendo a consideración del lector la necesidad de valorar debidamente el saber; si no lo valoráramos, no crecería en suficiente medida, ni facilitaríamos la innovación. La distancia entre directivos y trabajadores habría de ser revisada sin aferramiento al statu quo.

Fuente: http://www.rrhh-web.com/destrezainformacionalempresa.html

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Puede decirse que muchos de nosotros somos procesadores humanos de información: consultamos muchos papeles y generamos más. Aprendemos continuamente y contribuimos, mediante la innovación, a extender las fronteras de nuestro campo del saber. Lo que hacemos está lleno de conocimiento: el que hemos adquirido, el que seguimos adquiriendo y el que nosotros mismos hemos generado. Sin embargo, el paso de la información (que yace en soportes) a conocimiento (que yace en personas) es extremadamente complejo —nada automático— e invita al análisis y la reflexión. Puede decirse que el tratamiento de la mucha información que se nos ofrece consta de los siguientes pasos:

  • Conciencia de la necesidad de información.
  • Definición del patrón de búsqueda.
  • Identificación de las fuentes.
  • Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas).
  • Localización de información útil.
  • Descubrimientos paralelos.
  • Examen de la información.
  • Interpretación y evaluación de la misma.
  • Contraste de informaciones.
  • Integración y aprendizaje.
  • Combinación con conocimientos anteriores.
  • Establecimiento de conexiones.
  • Posibles inferencias y abstracciones.
  • Síntesis y conclusiones.
  • Reflexión sistémica.
  • Aplicación y difusión.

 

En efecto, los directivos y trabajadores del conocimiento, antes de actuar —abrir nuevas líneas de negocio, realizar un estudio, analizar oportunidades, definir un proyecto, preparar una oferta, diseñar un proceso o producto, organizar una actividad, elaborar un plan, solucionar un problema, etc.— nos informamos, aprendemos, reflexionamos, y aplicamos finalmente lo aprendido, o lo difundimos. Cada nuevo saber ha de encajar en el acervo existente y contribuir a resultados. He aquí entonces la lista de subtareas del tratamiento de información como materia prima; subtareas que marcan, por un lado, el camino de nuestro aprendizaje permanente autodirigido, y que por otro constituyen buena parte de nuestro desempeño cotidiano: el conocimiento es, básicamente, capacidad de actuar (porque la ignorancia nos incapacita).

Se nos alerta sobre la importancia de definir buenos patrones de búsqueda, de distinguir la información rigurosa y fundamentada de la que no lo es, de conectar unos conocimientos con otros, de generar síntesis enriquecedoras… Sin duda y entre otros, encaramos un reto especialmente trascendente: evaluar la información a que accedemos, poniendo a funcionar nuestro pensamiento crítico. Podemos, por ejemplo, encontrar en Internet documentos de denso y aun convincente contenido, que sin embargo haya quedado ya desactualizado y superado; podemos igualmente dejarnos persuadir por información falta de rigor, o formulada con intereses de cuestionable legitimidad.

Por otra parte, no siempre sabemos en qué fecha fue redactada una información, ni tenemos suficientes datos sobre el autor y sus fuentes. Por ser todavía más concretos, esto pasa a veces con los cursos on line que se ofrecen en el marco de la formación continua: carecemos a veces de suficientes referencias sobre el autor y la documentación que se ha manejado en el diseño. Debido al ritmo con que avanzan los campos del saber, habremos de acostumbrarnos todos a generar información —metainformación: fecha, autores, fuentes, referencias, resúmenes, conexiones, difusión, etc.— sobre la información que nosotros mismos generamos, y a echarla de menos cuando hacemos consultas para incrementar nuestros conocimientos. Pero tampoco resulta siempre sencilla la combinación del nuevo saber con el anterior, o la elaboración, en su caso, de conexiones, analogías, inferencias y abstracciones, o la aplicación de las conclusiones alcanzadas.

Realizar satisfactoriamente estas operaciones mentales resulta tan trascendente que no podemos eludir un análisis de competencias necesarias. Necesitamos competencias de carácter funcional (conocimiento del campo, estrategia de búsqueda e indagación, manejo de herramientas, capacidad de comprensión y síntesis, cuestionamiento y evaluación de la información, materialización del aprendizaje…), y también competencias de carácter más personal (autoconocimiento, afán de aprender, flexibilidad, concentración, tenacidad, intuición, pensamiento crítico…). Pero éstas serían sólo las competencias informacionales de tipo “pull”, es decir, las que ponemos en marcha para aprender; habría que sumar otras de tipo “push”, para cuando somos nosotros quienes hemos de generar información para otros.

En efecto, nuestro perfil de directivos y trabajadores del conocimiento nos obliga a generar información para los demás: a expresarnos oralmente, pero sobre todo a escribir. Añadamos entonces otras competencias informacionales, tanto de tipo operacional o funcional (alegación, comunicación escrita…) como personales (rigor conceptual, asertividad, empatía, espíritu colectivo…). Muchas grandes empresas han desplegado sus modelos de competencias para la gestión de los recursos humanos, pero puede que las competencias informacionales, como las conversacionales, hayan sido subestimadas, si no preteridas, en algún caso. El hecho es que no podemos dar por supuesta nuestra destreza informacional en la economía del conocimiento: estupendo si somos competentes en esta área, pero comprobémoslo.

Hay que recordar que, en nuestra asignación de significado a los significantes (o sea, en el estudio de la información), influyen varios elementos: nuestros intereses, inquietudes y deseos; nuestros conocimientos y experiencia anteriores; las creencias y modelos mentales que filtran la realidad…O sea, que todos hemos de hacer un notable esfuerzo de objetividad —neutralizando sesgos crónicos y ocasionales— del que no siempre somos conscientes. Dicho de otro modo, por un lado hemos de neutralizar las interferencias endógenas (y en su caso las exógenas), y por otro hemos de desarrollar las competencias informacionales diversas (personales y operacionales) a que nos referíamos.

Fuente: http://www.rrhh-web.com/destrezainformacionalempresa.html

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Manejamos mucha información en las empresas, aunque suele hacer falta más, especialmente sobre el mundo exterior.

Sin emargo, el mayorproblema reside quizá en la traducción de la información disponible a conocimiento aplicable, tanto durante el aprendizaje y la realización detareas, como en la toma de las decisiones más trascendentes.

Se diría que lasociedad está enfocada a la alfabetización digital, al manejo de herramientas informáticas; pero el acceso a contenidos no supone encontrar lo que se busca, ni supone asignar el correcto significado a los significantes hallados.

 

Hace ya casi quince años que se predica enlas empresas el aprendizaje permanente y la denominada gestión del conocimiento; pero ni lo primero se limita a la asistencia a los cursos que bajo la etiqueta de la formación continua se orquesten, ni la segunda —un avance sobre los anteriores sistemas de gestión de la información— se ha consolidado suficientemente.Se habla de la “Sociedad dela Información y el Conocimiento” y de su álter ego, la “Economía del Conocimiento yla Innovación”, pero las iniciativas se despliegan en torno a la tecnología, y no tanto en torno a las personas.

Ya en los años 90 empezamos a hablar con insistencia dela Sociedad dela Información, y ahora sabemos que la información disponible en el mundo se duplica cada pocos meses. Quizá no siempre encontramos lo que buscamos, pero sin duda es mucho lo que se nos ofrece y hemos de saber extraer el máximo conocimiento de la información disponible. Éste es un reto a encarar: llegar a lo que se nos ofrece, separar lo bueno de lo mediocre, incorporarlo a nuestro acervo de conocimientos y encontrarle idónea aplicación. Casi nadie cuestiona ya el aprendizaje permanente, y, más allá de asistir a cursos periódicamente, éste nos obliga a manejarnos bien con la mucha información técnica y científica, impresa o electrónica, a que podemos acceder.

Vivimos ciertamente inmersos en la economía del conocimiento y la innovación. Nos hemos venido transformando en los nuevos trabajadores del saber, que el incansable Peter Drucker —a quien, ya fallecido, podemos imaginar en paz, pero difícilmente en descanso— había estado describiendo más o menos así:

  • Visible grado de desarrollo personal y profesional.
  • Destreza digital e informacional.
  • Lealtad a su profesión.
  • Autonomía en el desempeño y el aprendizaje permanente.
  • Capacidad creativa y actitud innovadora.
  • Autotelia profesional y apego a la calidad.
  • En suma, un valioso activo para la recta economía.

Si el PC es nuestra herramienta, la información viene a ser, en muchos casos, la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Debemos dominar el saber del campo en que nos movemos, y además hemos de estar generando nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta parece ser la fórmula de la prosperidad, de la supervivencia, del acceso al futuro en la economía de nuestros días.

Hace algo más de diez años, empezaron a extenderse de manera separada dos conceptos relacionados conla Sociedad dela Información: en las empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge management) parecía suponer una especie de reingeniería conceptual de los tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas, atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el know why, el know who… El segundo (information literacy) surgía entre documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la creciente preocupación por el aprendizaje permanente (self directed lifelong learning). La idea de suficiencia informacional —hoy, más que hablar de suficiencia, había que hablar de excelencia— apuntaba ya entonces al acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible, aunque todavía no utilizábamos Internet.

Desde aquellos años 90, por una parte el avance de la gestión del conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio (a pesar de las potentes herramientas disponibles), y por otra, la información ha seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra disposición a través de las TIC. Hoy, aquellos conceptos —gestión del conocimiento y destreza informacional (information fluency)— se han aproximado muy visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador, también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, desde luego con la necesidad de innovar, y, en definitiva, con la evolución de la economía.

En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y prosperidad en la nueva economía. El concepto de excelencia empresarial ha evolucionado con las nuevas realidades, y no parece cuestionarse que debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a conocimiento, y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta ciertamente a la necesidad de que mejoremos nuestra competencia informacional.

(Curiosamente, en un libro reciente el editor cambió mi expresión “competencias informacionales” por la de “competencias informativas” y me encontré con esa sorpresa. Lo cierto es que los expertos hablan de alfabetización informacional (“alfin”) y yo me he adherido al adjetivo aunque haya elegido otros sustantivos. En vez de hablar de alfabetización o suficiencia, prefiero hablar en la empresa de excelencia, competencia o destreza).

En los últimos años se ha insistido en esta inquietud, y como ejemplo recuerdo ahora un párrafo del director del think tanknavarro Institución Futuro, Julio Pomés, en Expansión, en 2002:

“Cuando permitimos que las nuevas tecnologías nos hipnoticen, caemos en la gula de engullir una información abrumadora que nos impide concentrarnos en lo capital: la síntesis. Hay algo peor que no tener información: carecer de criterios de selección que filtren y proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para estudiar un asunto. Cuando el que debe decidir no dispone de toda la información, pero conoce la realmente esencial, suele aplicar un sentido común adicional, que con frecuencia logra intuiciones holísticas, más geniales que aquellas derivadas de valorar información no relevante”.

Aquí ya se nos alertaba sobre esa especie de hiato existente entre la información y el conocimiento. Venía pareciendo años atrás, y aun hoy todavía, que lo importante era manejarse con la tecnología para acceder a la información, pero hemos de enfocar también nuestra atención sobre cómo traducir la información a conocimiento, en lo que llamamos aprendizaje permanente, a lo largo y ancho de nuestra vida laboral. Tampoco estaría mal profundizar en el paso del conocimiento a la acción —o en el del conocimiento a la innovación—, pero centrémonos ahora en la nada automática consecución de nuevo saber, a partir de la información logística, técnica y científica disponible.

Y hay otro importante mensaje en el texto reproducido: la creciente importancia de la intuición en el perfil de los nuevos directivos y trabajadores del conocimiento. La intuición no debería sustituir al análisis detenido de la información precisa, pero sí resulta un complemento valioso del que podemos obtener mayor provecho. Nos ayuda a leer entre líneas, a comprender, a evaluar, a establecer conexiones, a abstraer, a aplicar lo aprendido.

 

Fuente: http://www.rrhh-web.com/destrezainformacionalempresa.html

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Las buenas relaciones humanas es un factor importante para el éxito de las organizaciones modernas no sólo con los clientes sino también internamente; con su personal.

María Amanda Mendoza de Félix define las relaciones humanas como: “La educación del individuo que le permite desarrollar la capacidad de relacionarse con las demás” .Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, técnicas, arte y de psicología aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros.  Es el grado de aceptación, simpatía y madurez que reflejamos hacia los demás.

Según  Lester  R.  Bittel,  relaciones  humanas  son: “Todas  las  angustias  y satisfacciones que ocurren entre las personas cuando comparten experiencias comunes, sobre todo en el trabajo”.

Claramente está que las  buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar  con empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicación de puertas abiertas, empowerment, capacitación y desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus objetivos y metas, aquellas que logran este reconocimiento,   definitivamente serán más competitivas que aquellas que no lo hacen y es allí donde el departamento de recursos humanos entra en juego para garantizar que estas condiciones se den.

Todo gerente de recursos humanos debe facilitar este proceso a través de una política de puertas abiertas que permita que la empresa gane al eficiencia, a alcanzar sus metas y mejorar su adaptación y/o superación a los cambios existentes sino también que los trabajadores se sienta cómodos y puedan comunicar lo que sienten lo que fomenta un ambiente de “Ganar-Ganar.”

La colocación de buzones de sugerencia es un buen primer paso hacia esa apertura que debe fomentar e incentivar el departamento de recursos humanos.  A través de este buzón los colaboradores podrán indicar, si no desean manifestar abiertamente sus puntos de vistas y al ver que son considerados y evaluados se sentirán más animados a participar y a comunicar sus ideas.

De esta forma se puede lograr que la organización tenga, menos ausentismos, menos cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotación de personal, mayor compromiso por la calidad y la productividad y sobre todo mejor espíritu de equipo.

 

Fuente: http://www.rrhh-web.com/relaciones_humanas_y_los_rrhh.html

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Las funciones de recursos humanos se han transformado de uno definido a uno de funciones estrategicas tales como reorganización de corporaciones.

  1. Reorganización de corporaciones

En ocasiones las corporaciones tienen que eliminar o reestructurar un nivel de gerencia, por ello, las reorganizaciones inevitablemente afectan a los empleados en los siguientes aspectos:

  • Cambio de puesto, incluyendo nuevos papeles y asignaciones
  • Perdida de puesto, pago y beneficios
  • Transferencia a otra area geografica
  • Cambio en posibilidades profesionales
  • Cambio en el poder, status o prestigioorganizacional
  • Competición global

Muchos de los gerentes de recursos humanos hantomado la responsabilidad de globalizar efectivamente los esfuerzos de lacompañía

 

  1.  Crecimiento lento

Debido a la baja en los mercados y a la alta competitividad ha habido una baja en el crecimiento de muchas organizaciones. Antes los trabajadores progresaban en la organización.

Ahora se le pide a los empleados que estén preparados para cualquier condición de inseguridad permanente, por eso deben tener un esfuerzo permanente por mejorar sus habilidades y aprender otras funciones.

Este crecimiento lento ha sido causado por algunos cambios:

  • el uso de la tecnología de la información en lugar del recurso humano
  • la continua automatización requiere menos trabajadores
  • organizaciones sin tantos niveles gerenciales

 

  1. Aumento de diversidad de las fuerzas de trabajo

Es decir el aumento de la participación de la mujer en los trabajos, el aumento de las minorías y el aumento en la edad de la jubilación haciendo que personas mayores de 50 años sigan en sus puestos de trabajo.

Pareciera que todos estos aspectos estuvieran aislados, sin embargo, tienen una dinamica interaccion a la hora de considerar las fuerzas de trabajo.

 

  1. Expectativas de los empleados

Una de las expectativas de los empleados es que la revolución de las telecomunicaciones y la electrónica mejorara su calidad de vida laboral.

Definitivamente a todos estos cambios se les dará el paso y las innovaciones del departamento de recursos humanos y que habrán nuevas oportunidades para trabajar en casa

En este sentido, las siguientes competencias son consideradas criticas para los recursos humanosn actuales:

-Capacidades empresariales

    • Conocimientos en finanzas
    • Estrategias y aspectos tecnológicos (mercadeo, ventas, computación, relacion con clientes y producción)

– Prácticas de recursos humanos

    • Atraer y promover la gente apropiada, desarrollar programas de evaluación y desarrollo, proceso de retroalimentación y comunicación y mecanismos de integrar diferentes unidades de la empresa

– Manejar el proceso de cambio

    • Establecer confianza, proveer visión, clarificar papeles y responsabilidades y ser proactivo en traer los cambios

Fuente: http://www.rrhh-web.com/articulosrrhh.html

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Con el objeto de asesorar en la gestión de entornos organizacionales que promuevan la salud física y mental de los trabajadores, 24 encargados de las áreas de Recursos Humanos y Bienestar de distintas empresas e instituciones participaron en el VII Coloquio Círculo Calidad de Vida “Trabajo, Salud y Bienestar: ¿Qué se hace a nivel de las empresas?”, organizado por el Programa de Estudios Psicosociales del Trabajo de la Facultad de Psicología de la Universidad Diego Portales y el Grupo Quinta Era.

En esta  actividad, el académico de la facultad y coordinador del Programa de Estudios Psicosociales del Trabajo, Juan Pablo Toro, presentó al coacher y director gerente de Quinta Era consultores, Alberto Valdenegro, quien expuso algunos de los resultados de la “Primera Encuesta Nacional de Empleo, Trabajo, Salud y Calidad de Vida de Trabajadores y Trabajadoras en Chile” (ENETS 2009-2010), realizada  por el Ministerio de Salud, la Dirección del Trabajo y el Instituto de Seguridad Laboral.

Valdenegro comentó que aspectos como la autonomía de las decisiones en el ámbito laboral, el apoyo social, la calidad de los liderazgos, la claridad de roles dentro de la empresa, las redes sociales a las que se tiene acceso y la posibilidad de desarrollo, motivación y satisfacción laboral, inciden en la calidad de vida de una persona y su familia.

¿Disfruta usted con el trabajo que realiza? ¿Le deja suficiente tiempo para otras cosas? ¿Termina tan cansado que lo único que quiere es descansar? ¿Ha pensado en cambiarse debido a las malas condiciones?, fueron algunas preguntas de la encuesta que Alberto Valdenegro leyó a los asistentes durante su intervención.

Posteriormente, la psicóloga e investigadora del  Programa de Estudios Psicosociales del Trabajo de la Facultad de Psicología UDP, Elisa Ansoleaga, reflexionó sobre el hecho que, en comparación con los hombres,  las mujeres no acceden en igualdad de condiciones a puestos laborales,  y también respecto a cómo los problemas al interior del trabajo se están instalando con mayor fuerza en las organizaciones, por ejemplo, a través de la acción sindical.

La investigadora explicó que pasar la mayor parte del tiempo en el trabajo puede repercutir en la salud de las personas  ya que sus percepciones y experiencias sobre la organización laboral y sus prácticas cotidianas, pueden causar estrés y enfermedad. Estos  son los llamados riesgos psicosociales.

“El estar mayormente preocupados del trabajo demanda un gran esfuerzo mental y cognitivo para las personas. Y  así como éste puede ser fuente de salud, de bienestar y de desarrollo, también puede ser fuente de malestar, sufrimiento y enfermedad  porque es un espacio de gran competencia que empieza a afectar el clima social de las organizaciones”, puntualizó Elisa Ansoleaga.

La investigadora también se refirió a los dos modelos precisos que han aislado variables para determinar lo más importante que puede producir estrés en las personas producto de la organización laboral. Uno es el modelo de “demanda control” (cuando las personas perciben altas demandas psicológicas y bajo control sobre sus procesos de trabajo) y el otro es el de “desbalance entre el esfuerzo invertido y la recompensa recibida” (percibir permanentemente mucha dedicación sin recompensa a cambio, no sólo salarial).

“Aparecen también problemas de salud mental, trastornos del ánimo, consumo de alcohol y drogas, que aunque sean cuestiones que no tienen que ver directamente con el trabajo, nos tenemos que hacer cargo”, ejemplificó la psicóloga al profundizar en los riesgos psicosociales.

Por último, Elisa Ansoleaga comentó que a nivel de gobierno han surgido iniciativas para mejorar la calidad de vida de los trabajadores como el relanzamiento que hará el Ministerio de Salud de una mesa que derivará en el Consejo Nacional de la Calidad de Vida. Sin embargo, añadió,  que más allá de temas como la responsabilidad social empresarial que se ha instalado en el discurso de las empresas, éstas deben preocuparse efectivamente de la calidad de vida de sus trabajadores.

Edición: Universia / RR

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Una de las principales barreras que deben sortear los candidatos que postulan a unempleo, son los temidos test psicológicos. El temor radica principalmente, es que pocos conocen qué es lo que se espera saber en estas pruebas o cuales son las respuestas más acertadas.


Un test sin respuestas correctas

Esto porque según explica el director de prácticas y vinculación con el medio de la Escuela de Psicología de la Universidad de las Américas, Marcelo Fegalde, en los test psicológicos no existen las respuestas correctas o incorrectas, ya que en “el orden de las preferencias personales, intereses, o formas de ser, no son aplicables los criterios de verdad o falsedad, tal como se aplican en las pruebas de razonamiento o de resolución de problemas”. En otras palabras lo que se busca es el nivel de coincidencia entre el perfil del candidato y el definido para el cargo.

Y es que los test psicológicos indagan en las diferentes características de la personalidad. En palabras del director de la UDLA, “buscan ahondar en la estabilidad emocional, capacidad de liderazgo, sociabilidad, persistencia en las tareas, capacidad de orden y de planificación, introversión-extraversión, flexibilidad y adaptabilidad, seguridad personal, tendencias a dominar, etc.”

Personalidad y habilidades de comunicación

Fegalde advierte que “debido al natural deseo de los evaluados de causar la mejor impresión, a veces tienden a falsear su realidad, y por esta razón es que se han incorporado preguntas que indagan acerca de la honestidad de las respuestas al cuestionario”. Al mismo tiempo, señala que en este tipo de pruebas existen dos opciones, los ejercicios y dinámicas grupales y las pruebas proyectivas.

La primera de ellas mide a los evaluados entre sí, relación a sus habilidades de comunicación y sociales, con la idea de distinguir las capacidades de liderazgo, de negociación, de enfrentar situaciones de conflicto o de comunicar logros y críticas. En tanto, la segunda alternativa busca indagar por medio de un método “más inconsistente” las principales características de la personalidad del evaluado. Para ello las pruebas más empleadas son la de Rorschach y la de Zullinger.

Ambas consisten en presentar láminas con manchas a los postulantes y que ellos señalen que imagen logran visualizar. Enfrentados a estos casos, Fegalde aconseja “mantener una actitud que implique aplicar sanamente el juicio crítico y sentido común”.

Otros tipos de pruebas

A estos test se suman las estándar de evaluación de potencial intelectual y de capacidad de trabajo bajo presión, cuyas características son tener un tiempo definido para ejecutar una o varias tareas lo mejor posible e intentando cometer errores. “Por lo general son imposibles de responder completamente porque han sido diseñadas en función de grandes poblaciones y su análisis responde a una comparación con normas determinadas estadísticamente”. Las materias a resolver pueden ser matemática, compresión verbal, lógica y análisis de formas geométricas.



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