Feeds:
Entradas
Comentarios

Archive for 30 junio 2016

Fuente: http://www.rrhh-web.com/ejecutivoseficientes.html


Una grancantidad de ejecutivos indica que el recurso más escaso para ellos es el tiempo.  Si se les observa, verán como corren de una reunión a otra, verifican constantemente su correo electrónico y efectúan incontables llamadas telefónicas.  En resumen,  tiene una asombrosa actividad de rápido movimiento que no les permite casi tiempo para reflexionar.

Indudablemente, los ejecutivos se encuentran bajo increíble presión. Sin embargo, un hecho es que pocos gerentes usan de forma efectiva su tiempo. Ellos piensan que están atendiendo asuntosprioritarios y que

son muy productivos, pero en realidad no es así. Esta situación que se llama en inglés “active nonaction” y que hemos traducido como “activo sin acción” no es nueva.

 

En estudios realizados hace 10 años atrás se puedo observar que sólo el 10% de los gerentes dedicaban su tiempo a actividades en una manera reflexiva y con una meta definida.

Sin embargo, el gerente de recursos humanos debe preguntarse ¿Qué puede hacer la empresa para que esta situación cambie de forma tal que los gerentes (y el resto del personal que sufre de esta condiciónde “activo sin acción”) sean realmente efectivos y no sólo lo parecen

?Después de varios estudios, se ha llegado a la conclusión que los gerentes efectivos (aquéllos que hacen que los proyectos difíciles e imposibles se hagan realidad) tienen una combinación de foco y energía.

Foco es laconcentración de la atención. Es la habilidad de ver una meta y todas las tareas necesarias para llegar a su realización. Los gerentes enfocados no son reactivos; ellos prefieren no reaccionar inmediatamente a toda cuestión que les salga en su camino como correos electrónicos, reuniones, etc

Como ellostienen una clara comprensión de lo que quieren alcanzar, sopesan cuidadosamente las opciones antes de seleccionar su curso de acción. Inclusive porque ellos se concentran en uno o dos proyectos claves, pueden dedicar toda su atención aestos proyectos hasta su feliz término.

En cuanto a la energía, es el vigor que fluye de un intenso compromiso personal. La energía es lo que empuja al gerente a dar la milla extra.

Se requiere de ambos, por igual, para producir la clase de acción que necesita la empresa, ya que el foco sin energíase diluye en una ejecución apática que lleva al desgaste.  Energía sin foco se disipa en una aparente laboriosidad que lleva a pérdida de tiempo y fracasos de implementación.

Si cruzamos estas dos características en una matriz obtendremos un esquema que nos permitirá comprender los niveles de productividad de los diversos tipos de gerentes.

 

Dilatores

El 30% de los gerentes de este estudio pertenecieron a este grupo.  Los dilatores tienen bajos niveles de ambos, foco y energía.  Son inseguros, temen fracasar y sienten que son incapaces de controlar los eventos.  Dudan, como Hamlet, en tomar decisiones dejando así los proyectos  para después hasta que la ventana de la oportunidad se ha cerrado.

Un ejemplo de los dilatoriois se presentó en una empresa donde un gerente fue encargado para desarrollar un proyecto determinado, pero éste lo retrasaba porque pensaba que era necesario primero despejar su escritorio de trabajos menos importantes, para poder dedicarse luego al proyecto asignado hasta que el tiempo límite de presentación del proyecto se cumplió y no pudo realizar nada en concreto.

La empresa que castiga fuertemente los errores y las equivocaciones es, en alguna  medida, responsable que sus gerentes se conviertan en dilatores.

 

Desacoplados

Un 20% de los ejecutivos objeto de estudio pertenecieron a este grupo.  Los desacoplados se enfocan en las tareas, pero tienen poca energía para realizarlas.

Debido a que están extremadamente tensos con sentimientos tales como ansiedad, frustración y enojo estos estados emocionales les roba sus energías. En ocasiones son las mismas organizaciones las que convierten a sus gerentes en desacoplados, ya que sabotean su creatividad e iniciativa.  Por ello, estos gerentes enfocados en un proyecto pierden su energía por los mismos y se convierten en apáticos.

Un ejemplo de cómo la organización convierte un gerente en desacoplado es aquel donde un especialista de informática fue asignado a un proyecto de desarrollo estratégico para crear un nuevo modelo de negocio.  El equipo presentó varias propuestas radicales, pero no encontró acogida por parte de la alta gerencia.

Esta situación hizo que los integrantes del grupo, aunque enfocados en el proyecto, se sintieran sin energía y poco a poco se volvieran apáticos por lo que estaban haciendo, ya que consideraban que nadie estaba interesado en sus nuevas ideas.

 

Distraidos

En el estudio realizado es el mayor grupo de gerentes estudiados; el  40% caen en este cuadrante.

Los gerentes distraídos tienen mucha energía, pero carecen de foco. Confunden actividad frenética con acción constructiva.   Es decir, se distraen en una actividad frenética y no perciben el verdadero propósito de los proyectos. Tienen una desesperada necesidad de hacer algo (cualquier cosa), no pueden estar quietos.  No se detienen a reflexionar.

Un ejemplo de los gerentes distraídos fue un caso que se presentó en una compañía aérea en 1992 cuando la alta gerencia comprendió que era necesario reestructurar la compañía para  sobrevivir.  Sin embargo, esta alta gerencia en lugar de hacer un análisis profundo de la situación se dedicó frenéticamente a despedir a personal que era vital para el futuro de la empresa y luego fue necesario recontratarlos con sueldos más altos.

Los gerentes posteriormente reconocieron que habían actuado demasiado rápido porque sentían que algo tenía que hacer sin considerar exactamente qué debía ser ese ” algo “.

Debido a que no se detienen a reflexionar, los gerentes distraidos tienen problemas desarrollando estrategias y ajustando su comportamiento a los nuevos requerimientos.  En ocasiones se implican en múltiples proyectos, salen de una reunión a otra, reciben innumerables llamadas telefónicas, pero no dedican tiempo para pensar, analizar y reflexionar.  Por consiguiente sus aportes a estos proyectos no son significativos e inclusive, en ocasiones, son inexistentes.

Los gerentes distraídos existen tanto en época de crisis como cuando los negocios están estables.  Es decir, independientemente de la situación, muchos ejecutivos necesitan estar en constante movimiento.

En ocasiones son las mismas organizaciones quienes animan, e incluso recompensa esta actividad frenética asignándole el calificativo de ejecutivos sobresalientes a aquellos quienes asisten a más reuniones y se encuentran en más proyectos.

 

El comprometido

Enel estudio realizado fue el grupo de ejecutivos más pequeño encontrado (alrededor del 10%).  Los gerentes comprometidos son tanto altamente enérgicos y motivados como bien enfocados.  Se concentran en lo importante creando estructuras y condiciones que logran resultados tangibles y permanentes.  Ejecutan bien y son disciplinados. Estos son los gerentes que logran el mayor resultado para la empresa.

Los gerentes estudiados, independiente de los tiempos, ya sean turbulentos o tranquilos, no  pierden su energía y su enfoque.  Ellos siempre buscan nuevas oportunidades y objetivos que alcanzar.

Conocedores del valor del tiempo, lo manejan cuidadosamente.  No responden  inmediatamente a los correos electrónicos o llamadas telefónicas.  Algunos tienen dentro de sus horarios un tiempo reservado para ” pensar”  El artículo nos presenta un caso de un ejecutivo que llega a su oficina con frecuencia a las 6:00a.m. para reflexionar sobre asuntos que tratará durante el día enfocándose en los realmente importantes

Los ejecutivos comprometidos son también expertos en encontrar maneras de reducir la tensión y de reaprovisionarse de energía.   Para ello, “gastan” si se puede decir así, toda aquella energía negativa como miedos, frustraciones etc., en los gimnasios o en algún deporte.  Inclusive mantienen conversaciones con personas de confianza como amigos, familiares, etc. o se dedican a actividades como cultivar un huerto.   Todo esto ayuda al gerente a sentir menos estrés y a llenarse de energía positiva para trabajar.

Quizás la diferencia más grande entre los gerentes comprometidos y los otros tipos es la manera que ven el trabajo.  Los otros ejecutivos (desacoplados, distraidos y dilatores) se sienten obligados por las fuerzas externas como sus jefes, sus pares, sus sueldos, sus descripciones de las funciones y tratan de decidir que deben hacer con base a ello.  Es decir trabajan del exterior hacia adentro.

Por el contrario, los gerentes comprometidos deciden primero lo que deben alcanzar para después controlar el ambiente externo manejando las expectativas de sus jefes, teniendo acceso a recursos, desarrollando relaciones con la gente influyente, y construyendo las capacidades específicas que ensanchan sus opciones y capacidad de actuar.

Read Full Post »

Fuente: http://www.rrhh-web.com/benchmarking.html

El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

 

También es definido como una búsqueda continua de más mejores prácticas, que puedan ser adaptadas, y que dirijan a la organización a un desarrollo superior..

El objetivo del benchmarking es ser el mejor entre los mejores.  Es decir, alcanzar el nivel coimpetitivo más alto a cualquier nivel de la organización.

Los beneficios del benchmarking se pueden describir de la siguente manera:

 
  • Estimular de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.
  • Descubrir y desplegar las interconexiones entre diferentes partes de la organiza­ción.
  • Despertar el sentido competitivo de las unidades mediocres.
  • Proporcionar información específica externa sobre métodos de operación.
  • Originar preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.
  • Superar la barrera del síndrome “no fue inventado aquí”, para lograr el cambio.
  • Dar soporte a los propósitos para hacer el cambio.
  • Presentar una tarea común para mejorar los procesos.

Para poder emplear el proceso de benchmarking en el área de recursos humanos utilizaremos el caso de un banco (el cual se le ha cambiado su nombre por motivos de confidencialidad y que para propósitos de este estudio llamaremos Banco del Norte) que efectuó un benchmarking para saber si su escala salarial era competitiva con respecto a los proporcionados en el mercado.

 

Proceso de benchmarking de rrhh

El departamento de recursos humanos del Banco del Norte decidió lograr el compromiso dela Gerencia General para realizar un benchmarking de su escala salarial

A continuación se describe los procesos que se utilizaron para realizarlo

  • Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking  En este caso la escala salarial
  • Formar equipos de benchmarking Se conformó equipos que efectuarán elbenchmarking (varios gerentes y supervisores de departamento)
  • Investigar y seleccionar candidatos mejor en su clase Se seleccionaron organizaciones líderes, (otros bancos con los cuales se mantuviera lazos de negocios y relaciones armoniosas, cooperativas, aseguradoras, financieras)
  • Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking Se mantuvo en todo momento la confidencialidad del tema.
  • Colectar datos Se pudo elaborar un cuadro donde de los salarios promedios tanto del rango inferior o mínimo como el promedio de los salarios máximos observados.
  • Analizar datos y establecer la brecha. En este paso, se efectuó una comparación
  • Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla El equipo decidió que el cambio era deseable y viable Dicho plan involucrará, la presentación de los resultados ala Gerencia General y las sugerencias necesar as para cerrar la brecha existente.
  • Implementar el cambio  Luego el equipo decidió la forma de establecer los ajustes salariales los cuales serán realizados de forma escalonada dentro de un período de tres meses.
  • Monitorear  El equipo que realizó este benchmarking decidió no desvincularse totalmente de este proceso y estableció fechas de verificación de los salarios en el mercado.
  • Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo El equipo comprendió que el objetivo final del benchmark es de mejorar constantemente a la organización.  Por lo tanto, este proceso se perpetuará como un ciclo constante dentro del banco especialmente en el área de recursos humanos.

Read Full Post »

Fuente: http://www.rrhh-web.com/articulosrrhh.html


Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con elobjetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una divisióno toda la corporación.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse enconsonancia con los objetivos corporativos

 

Beneficios

Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:

  • Identifica las contribuciones deldepartamento de personal a la empresa.
  • Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.
  • Identifica problemas de importancia crítica.
  • Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
  • Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

 

Auditoría de la estrategia corporativa

Los problemas no se confinan estrictamente al área del departamento de recursos humanos sino que son amplios.  Por eso, se evalúa:

  • El uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y
  • El efecto que esas actividades tienen sobre el personal
  • Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con la sociedad en general la cual En todos los casos las decisiones de la cúpula directamente afectan al departamento de personal
  • El trabajo del departamento de recursos humanos

Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptación y adherencia del personal a las políticas de recursos humanos en relación con los planes estratégicos de la com­pañía

 

Pasos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de personal, y asegurarse de:

  • Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
  • Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
  • Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
  • Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
  • Formular un seguimiento para el plan de acción.

 

Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos

Areas que cubre

  • Sistema de información sobre la administración de personal
  • Planes de recursos humanos administración de la compensación (Planes de sustitución y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos)
  • Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos)
  • Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección (Fuentes externas de personal, procedimientos de selección, etc.)
  • Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promoción)
  • Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación del desempeño ,entrevistas de evaluación)
  • Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y evaluación de los gerentes de línea)

Es importante saber si los gerentes de línea están cumpliendo en forma adecuada tanto las políticas de la empresa, como los lineamientos legales..

 

Auditoría del nivel de satifacción de los empleados

Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando  el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y éstos se ponen en práctica.

Siempre que los gerentes y supervisores de línea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reacción tenderá a ser positiva y constructiva.

Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotación tienden a aumentar..

 

Técnicas de investigación para la auditoría

El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación:

Enfoque comparativo  El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente  .

Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.

Enfoque retrospectivo de logros.. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

 

Instrumentos para investigaciones de cómo se desempeña la función de administración de los recursos humanos en una organización.

Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas  Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar.  Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas

Sondeos de opinión Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.  Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos:  Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación)

Información externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio

Investigación en el área de los recursos humanos  Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la segu­ridad y otros.

Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores   Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos  También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento

 

Auditorías internacionales

Si se trata de auditorías internacionales, a mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cuáles son susceptibles de modificarse

 

El informe de auditoría

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

  • Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.
  • Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen­daciones acerca de cómo alcanzarlos.
  • Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos huma­nos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respec­to a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a lacorporación.

Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puedeestablecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxi­ma auditoría de personal.

Read Full Post »

Fuente: http://www.rrhh-web.com/articulosrrhh.html


Debido a la globalización y la constante competencia, muchas compañías de todo el mundo han comenzado a descubrir que sus activos más valiosos no radica en sus equipos y maquinarias, sino en la fidelidad de los clientes, el potencial innovador, los conocimientos técnicos y especializados y hasta los valores y actitudes de su personal

 

En otras palabras el cúmulo de experiencias y conocimientos de cada persona en una organización debe representar, hoy en día, la mayor fuente de competitividad

 

Sin embargo, las empresas deben saber a administrar ese conocimiento o capital intelectual para generar un poderoso aprendizaje colaborativo y, por ello, debe formar parte de la estrategia organizacional y debe estar apoyado, en todo momento, porla Alta Dirección.

Es necesario también que ese capital intelectual esté acompañado por una estructura que permita que éste se transforme en un bien organizacional sólido y duradero y esto se logra a través del Capital Intelectual estructural.

La poca relevancia dada por las empresas al capital intelectual estructural, constituye un gran problema, especialmente en períodos de ajuste, ya que, en ocasiones, por ejemplo, existen colaboradores que invierten tiempo significativo  buscando información necesaria que otro ya posee en la empresa.

Por ello, es necesario, administrar el conocimiento corporativo para sistematizar, registrar y compartir información, especialmente de experiencias aprendidas buenas y malas, crear y documentar metodología, rediseñar y estandarizar los procesos.   Lo anterior puede realizarse con la ayuda de la tecnología de sistemas. que hoy está al  alcance para crear bases de datos que se compartan y distribuyan el conocimiento

Es decir, estos activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se  pueden identificar y clasificar adecuadamente. Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo.

Nos podemos dejar de referirnos al  Enfoque Humano pues definitivamente, si una compañía está descontenta no tiene valor. Consiste en  la competencia y capacidades de los colaboradores, el compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas,  utilizando  para ello  si  es necesario la colaboración de expertos externos.

Es necesario resaltar la importancia de generar ideas e innovaciones que agregan valor (capital humano) y generalizarlas en la mayor proporción posible a la organización (capital estructural), integrando personas, tecnología y negocio para ofrecer a los Clientes (capital cliente) los mejores productos y/o calidad de servicio  contribuye a elevar significativamente el diferencial (capital intelectual) entre su valor de mercado y su valor contable.

Por último es necesario reforzar la idea que se requiere que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es imprescindible  que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa

Read Full Post »

Fuente: http://www.rrhh-web.com/articulosrrhh.html


Las funciones de recursos humanos se han transformado de uno definido a uno de funciones estrategicas tales como reorganización de corporaciones.

  1. Reorganización de corporaciones

En ocasiones las corporaciones tienen que eliminar o reestructurar un nivel de gerencia, por ello, las reorganizaciones inevitablemente afectan a los empleados en los siguientes aspectos:

  • Cambio de puesto, incluyendo nuevos papeles y asignaciones
  • Perdida de puesto, pago y beneficios
  • Transferencia a otra area geografica
  • Cambio en posibilidades profesionales
  • Cambio en el poder, status o prestigioorganizacional
  • Competición global

Muchos de los gerentes de recursos humanos hantomado la responsabilidad de globalizar efectivamente los esfuerzos de lacompañía

 

  1.  Crecimiento lento

Debido a la baja en los mercados y a la alta competitividad ha habido una baja en el crecimiento de muchas organizaciones. Antes los trabajadores progresaban en la organización.

Ahora se le pide a los empleados que estén preparados para cualquier condición de inseguridad permanente, por eso deben tener un esfuerzo permanente por mejorar sus habilidades y aprender otras funciones.

Este crecimiento lento ha sido causado por algunos cambios:

  • el uso de la tecnología de la información en lugar del recurso humano
  • la continua automatización requiere menos trabajadores
  • organizaciones sin tantos niveles gerenciales

 

  1. Aumento de diversidad de las fuerzas de trabajo

Es decir el aumento de la participación de la mujer en los trabajos, el aumento de las minorías y el aumento en la edad de la jubilación haciendo que personas mayores de 50 años sigan en sus puestos de trabajo.

Pareciera que todos estos aspectos estuvieran aislados, sin embargo, tienen una dinamica interaccion a la hora de considerar las fuerzas de trabajo.

 

  1. Expectativas de los empleados

Una de las expectativas de los empleados es que la revolución de las telecomunicaciones y la electrónica mejorara su calidad de vida laboral.

Definitivamente a todos estos cambios se les dará el paso y las innovaciones del departamento de recursos humanos y que habrán nuevas oportunidades para trabajar en casa

En este sentido, las siguientes competencias son consideradas criticas para los recursos humanosn actuales:

-Capacidades empresariales

    • Conocimientos en finanzas
    • Estrategias y aspectos tecnológicos (mercadeo, ventas, computación, relacion con clientes y producción)

– Prácticas de recursos humanos

    • Atraer y promover la gente apropiada, desarrollar programas de evaluación y desarrollo, proceso de retroalimentación y comunicación y mecanismos de integrar diferentes unidades de la empresa

– Manejar el proceso de cambio

    • Establecer confianza, proveer visión, clarificar papeles y responsabilidades y ser proactivo en traer los cambios

Read Full Post »