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Archive for 28 julio 2016

Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com/las-profesiones-del-futuro/


Existen numerosos debates y elucubraciones sobre cuales serán las profesiones del futuro.  Si tenemos en cuenta que hace solamente 15 años no existía Internet y hoy algunas de las profesiones mejor remuneradas tienen que ver con el Big Data, el Comunity Managing, por ejemplo, es incierto en qué trabajarán los niños de 4 o 5 años dentro de veinte años.
Algunos trabajos tradicionales están desapareciendo. La atención personal bancaria, muchos puestos administrativos, profesiones-del-futuroy algunos operativos son puestos que tienen los días contados.
El gobierno británico a través de la UK Commission for Employment and Skills (UKCES)  elaboró un informe en 2014 acerca de las 40 profesiones del futuro, aquellas que seguirán siendo necesarias durante décadas.
Los sectores de la economía y del trabajo más pujantes con muchísima necesidad decapital humano bien capacitado de aquí a 30 años más allá de los cambios que se avecinan son:

  1. Agricultura. Los especialistas en el campo, producción agrícola, granjeros juegan un papel fundamental en el futuro.
  2. Negocios y Finanzas. Analistas financieros, gerentes de desarrollo de nuevos negocios, gerente de ventas, analista de inversiones, especialistas en impuestos, consultores en negocios.
  3. Construcción. Profesionales involucrados en la construcción de obras tales como ingenieros civiles, arquitectos, albañiles, ingenieros y especialistas en ventilación, agrimensores.
  4. Educación: Los profesionales de la educación y la pedagogía de niños, adultos y mayores tendrán un papel muy importante en el futuro.
  5. Sanidad: Médicos, enfermeros/as, especialistas en gerontología, auxiliares de enfermería, trabajadores del cuidado de pacientes, rehabilitación y dentistas.
  6. Tecnología de la información: Programadores, desarrolladores de software, especialistas en data centers, ingenieros en sistemas,  diseñadores web y desarrolladores.
  7. Seguridad. Fuerzas de Seguridad tales como policía.
  8. Ciencia, Ingeniería y Tecnología. Aquellas profesiones que involucran todas las ingenierías, cientistas biológicos y biólogos, geólogos, bioquímicos, y todas aquellas profesiones relacionadas con las ciencias naturales.
  9. Manufactura, instalación y mantenimiento. Electricistas, fontaneros, instalación de equipamiento y sistemas hidráulicos, especialistas en sistemas de tuberías, etc.
  10. Transporte y Logística. Pilotos de líneas aéreas, conductores de camiones de larga distancia, capitanes de navíos, conductores de trenes.

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Fuente: http://www.rrhh-web.com/Problemas_con_empleados.html


Muchas veces no es fácil para el gerente general o para el departamento de recursos humanos tener dentro de la organización empleados con problemas de asistencia,  insubordinación y con abuso de alcohol.

En estos casos, es importante poder administrar o dirigir adecuadamente las medidas disciplinarias las cuales requieren tener, en todo momento, un buen juicio y sentido común.

A continuación presentamos una serie de recomendaciones para dirigir a empleados que se encuentran en esta situación.

 

Problemas con la asistencia

El problema de la asistencia incluye el absentismo y también el llegar tarde.  Los problemas de asistencia se han convertido en un serio inconveniente que puede provocar el despido por causa justificada.

Si no se resuelven correctamente los problemas de asistencia, la productividad del empleado puede disminuir y la moral del grupo padecer, ya que los que acuden al trabajo se ven forzados a aumentar sus esfuerzos para compensar que ciertas personas evitan sus res­ponsabilidades.

Algunas veces los empleados no acuden al trabajo, o llegan tarde, por razones legítimas (por ejemplo, por enfermedad, problemas de los hijos, problemas meteorológicos, o creencias religiosas). Los directivos deben identificar a los empleados que tienen razones legítimas y tratarles de forma distinta de cómo tratan a aquellos que llegan tarde o no van al trabajo de forma sistemática.

Cuando se disciplina a un empleado por problemas de asistencia, los directivos y/o el departamento de Recursos Humanos tienen que tener en cuenta varios factores:

¿Las normas de asistencia son razonables? Las normas de asistencia deben ser lo suficientemente flexibles como para que se permita que se produzcan circunstancias de emergencia o improvistas, que la mayoría de los empleados experimenta de vez en cuando, incluyendo vacaciones religiosas o culturales celebradas por una fuerza laboral diversa. La mayoría de las empresas resuelve esta cuestión mostrando flexibilidad cuando un empleado notifica que está padeciendo una situación de emergencia o una enfermedad. ¿Ha sido advertido el empleado de las consecuencias de sus problemas de asistencia?

Esto podría ser particularmente importante cuando un empleado no es consciente de la flexibilidad temporal que tiene para informar en el trabajo.

¿Hay circunstancias atenuantes que habría que tener en cuenta? Algunas veces hay que tener en cuenta circunstancias especiales. Estas circunstancias incluyen el historial laboral, la antigüedad en la empresa, el motivo de la ausencia y la probabilidad de que mejore la asistencia

Los directivos tienen que ser conscientes de los patrones de faltas de asistencia en su unidad laboral. El absentismo sistemático, o el llegar tarde sistemáticamente, pueden ser un síntoma de que se está evitando el trabajo.

Los empleados pueden evitar acudir a su trabajo porque sus compañeros son desagradables, el trabajo no motiva, tienen problemas para equilibrar sus necesidades laborales y familiares, o existe una mala supervisión. Un planteamiento disciplinario no es la mejor forma de abordar este tipo de absentismo.

Sería mejor que directivo, o la empresa, busque la manera de cambiar el entorno laboral. Las soluciones posibles a las situaciones en que se evita el trabajo consisten en volver a diseñar los puestos e trabajo o, cuando el problema se ha generalizado, reestructurar la organización.

 

Problemas de insubordinación

La insubordinación, que implica la negación de un empleado a obedecer una orden direc­ta de un supervisor, es un desafío directo al derecho de la dirección de dirigir la empresa. La insubordinación también se produce cuando un empleado agrede verbalmente a un supervisor. La disciplina ante la insubordinación suele variar en función de la seriedad de la insu­bordinación y la existencia, o no, de factores atenuantes. Los factores atenuantes incluyen el historial laboral del empleado, su antigüedad y si fue provocado por una agresión verbal por parte del supervisor.

Para justificar las medidas disciplinarias contra un empleado por insubordinación, los directivos deberían documentar lo siguiente:

(1) el supervisor dio una orden directa al subordinado, ya sea verbalmente o porescrito; y

(2) el empleado se negó a obedecer la orden, ya sea verbalmente o simplemente no haciendo lo que se le había pedido. Las medidas disciplinarias por la primera muestra de insubordinación van desde aplicar la primera etapa de un procedimiento disciplinario progresivo hasta la inmediata suspensión o el despido.

Sin embargo, existen dos excepciones que permiten que un empleado desobedezca una  orden directa: las actividades ilegales y las cuestiones de seguridad.

Para que la insubordinación sea aceptable, el empleado debe tener una «causa razonable» para temer por su seguridad, por ejemplo, saber que el camión que se le ha ordenado llevar tiene los frenos defectuosos.

Puesto que los castigos por insubordinación son muy severos, las empresas deberían crear sistemas y culturas internas (políticas de puertas abiertas, sistemas de apelación) que permitan los empleados apelar las acusaciones de comportamiento insubordinado.

Los castigos legales v pecuniarios a las empresas que se niegan a escuchar las razones por las que se han insubor­dinado los empleados pueden ser muy severos. Los directivos deben tratar de asegurarse de que las acusaciones de insubordinación no se están utilizando para proteger su propio comportamiento ilegal o poco ético.

Por ejemplo, un supervisor que acusa de insubordinación a un empleado puede estar intentando obligar a alguien que se opone al comportamiento ilegal del supervisor. Las empresas que ignoran estas señales de problemas pueden encontrarse con que un pequeño problema se ha convertido en una situación muy difícil y/o cara.

 

Mala conducta relacionada con el abuso de alcohol

La utilización del alcohol en el trabajo y acudir ebrio al trabajo se consideran malos com­portamientos graves y pueden exigir una dura medida disciplinaria. Las organizaciones que tienen razones laborales para restringir el alcohol en el trabajo, o trabajar «bajo la influencia del alcohol», deberían tener políticas claras y razonables. Por ejemplo, es razonable restringir el uso del alcohol, dentro o fuera del trabajo, para los operadores de maquinaria pesada en la industria de la construcción. Es más difícil impedir que un representante de ventas beba alcohol cuando está comiendo con un posible cliente.

La mejor forma de demostrar que un empleado ha acudido ebrio al trabajo es utilizar una prueba de contenido de alcohol en sangre. Un supervisor puede pedir a un empleado que se someta a esta prueba si existe una sospecha razonable de que el empleado está ebrio.

Los supervisores pueden sospechar que un individuo está ebrio si tiene un comportamiento anormal (hablar muy alto o blasfemar), tiene problemas para vocalizar o su aliento huele a alcohol.

Una primera infracción en cuanto al consumo de alcohol puede derivar en una suspensión o en el despido debido al daño potencial que puede crear un empleado en estado de embriaguez.

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Fuente: http://www.rrhhweb.com/Que_hacer_para_prevenir_y_evitar_problemas_oculares_a_causa_del_trabajo.html


Una gran cantidad de trabajadores pasan muchas horas frente a un ordenador en el desempeño de sus labores diarias.  

Ellos tienen grandes probabilidades de desarrollar diferentes problemas oculares siendo uno de ellos el síndrome visual informático.

Según estudios, el síndrome visual informático es uno de los problemas de salud (riesgos profesionales) más frecuentes en muchos países de Europa y de América, pudieron afectar hasta el 70% de estos trabajadores de oficina usuarios de ordenador e incluso otras investigaciones elevan esta cifra al 90 %.

Todo ello conlleva grandes pérdidas de productividad a causa de los síntomas oculares y la ineficacia visual.

   

Sin embargo, ¿En qué consiste dicho síndrome? El trabajo frente al ordenador exige a la vista un gran esfuerzo lo que, a la larga, crea pequeñas alteraciones de índole refractivo, acomodativo o de alineamiento de los ojos (binocular), que en otras circunstancias no producirían casi molestias al individuo, pero como la demanda visual es tan intensa y sostenida se convierten en muy problema.

Entre los síntomas más comunes de síndrome visual informático están:

• Fatiga.

• Visión borrosa en lejos y/o en cerca.

• Visión doble.

• Dolores de cabeza, ojos, cuello y espalda.

• Picor de ojos.

• Ojo seco e irritado.

• Intolerancia a las lentillas.

• Hipersensibilidad a la luz.

• Cambios refractivos.

¿Qué debe hacer el trabajador si ya ha desarrollado problemas visuales?

Si el trabajador ya siente los síntomas de problemas visuales como el síndrome visual informático, es necesario que consulte a un optometrista quien es el encargado de estudiar cada caso para determinar, en primer lugar, el error refractivo en visión de lejos y en visión próxima.

Los miopes con graduaciones entre 2,00 y 4,00 dioptrías, que habitualmente leen sin sus gafas, tienen que acercarse excesivamente a la pantalla del ordenador para obtener una imagen nítida, lo que a menudo les produce problemas esqueleto-musculares. Se suele prescribir unas gafas con una adición para cerca, o lo que es lo mismo, una graduación más baja de su miopía para usar con el ordenador y en tareas de cerca.

Los trabajadores con hipermetropía sin corregir deben ejercer un mayor esfuerzo de acomodación en tareas en visión próxima. Esto se traduce en una gran incidencia de hipermétropes con síntomas astenópicos (dolores de cabeza, fatiga visual, pereza en la lectura, sensación de picazón, escozor o enrojecimiento ocular, etcétera) durante su trabajo con el ordenador. Por tanto, muchos pacientes hipermétropes requerirán una corrección refractiva de hipermetropía aunque ésta no sea necesaria para otras tareas visuales.

Con el astigmatismo pasa igual, los trabajadores simplemente necesitan una corrección más precisa de su error refractivo, pues la falta de nitidez creada por el error refractivo hace más difícil la tarea visual.

La solución para los trabajadores con presbicia consiste en la graduación que dependerá de la distancia que está ubicado el monitor y a otras áreas de trabajo con relación a la altura de sus ojos.

 

¿Qué puede hacer la empresa  para que sus trabajadores eviten los problemas visuales?

Es importante que las organizaciones vigilen por la ergonomía del espacio laboral para evitar problemas visuales de sus colaboradores.  En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:

Colocar el monitor del ordenador de tal forma que el ángulo de mirada habitual del trabajador sea 10-20 grados inferior. Para ello, la parte superior de la pantalla deberá quedar por debajo de la altura de los ojos.

Estudiar cómo está dirigida la luz y cómo se refleja dentro de las oficinas.  De esta forma podrá efectuar una iluminación adecuada.

Evitar deslumbramientos. Para ello, la empresa debe colocar cortinas, reorganizando las fuentes de luz o comprar filtros para colocarlos en las pantallas de las ordenadoras.

¿Qué puede hacer los trabajadores para evitar los problemas visuales?

En cuanto al trabajador, éste también puede prevenir los problemas visuales de la siguiente manera:

 

Realizar ejercicios oculares donde se desvíen los ojos de un lado para otro 20 veces y de arriba hacia abajo y vice versa 20 veces en cada ocasión.

 

Alejar la mirada de la pantalla del ordenador cada  20 minutos y fijar la vista en un objeto distante, por lo menos, 3 minutos.

• Colocar un humidificador si en la oficina exista excesiva sequedad por el aire acondicionado.

• Adoptar una alimentación rica en vitamina A con el consumo de zanahorias, espinaca, etc.

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Fuente: http://www.rrhh-web.com/Mitos_sobre_el_salario.html


 

Mito #1: Los  salarios y los  costes laborales son lo mismo.

Nuevo enfoque: No son lo mismo, y confundirlos conduce a la dirección a tomar decisiones equivocadas. El salario es el sueldo total dividido por el tiempo: una cajera de Wal-Mart gana 5,15 dólares a la hora, un asesor de Wall Street gana 2.000 dólares al día.

Los costes laborales son el cálculo de cuánto paga una empresa a sus empleados y de cuánto producen éstos. Así, el trabajador de una fábrica alemana puede cobrar 30 dólares la hora y uno de Indonesia 3 dólares la hora, pero los costes rela­tivos de esos trabajadores deberán reflejar el número de piezas que producen en el mismo período de tiempo.

 

Mito #2: La empresa puede reducir sus costes laborales reduciendo los salarios.

Nuevo enfoque: Cuando  el   directivo  está convencido del  mito de que los salarios y los costes labo­rales son  lo mismo,  también suele creer en este mito y es que los costes laborales están en función del salario y de la productividad. Para reducir los costes laborales, hay que tener en cuenta ambos.  Algunas empresas han reducido los salarios sólo para sorprenderse que les ha aumentado los costes laborales.

 

Mito #3: Los costes laborales representan una parte importante del coste total.

Nuevo enfoque: Es cierto, pero sólo a veces. El porcentaje que representa los costes laborales sobre los cos­tes totales varía mucho según los sectores y las empresas. Sin embargo,   muchos   ejecutivos parten del supuesto de que los costes laborales son el mayor gasto de su cuenta de resultados.   En   realidad,   los   costes laborales suelen ser sólo el gas­to más rápidamente maleable.

 

Mito #4: Unos costes laborales bajos representan una ventaja com­petitiva eficaz y sostenible.

Nuevo enfoque: En la realidad,  los costes laborales quizá sean la forma de competir más escurridiza y menos sostenible. Es preferible obtener ventajas competitivas mediante la calidad; el servicio al cliente;   la   innovación del producto, del servicio o de los procesos; o por el liderazgo tecnológico. Es mucho más difícil   imitar esas  fuentes  de ventaja  competitiva,   que   el simple recorte de costes.

 

Mito #5: Los sistemas de remuneración con incentivos individuali­zados sirven para mejorar el rendimiento.

Nuevo enfoque: En la realidad, la remuneración  por méritos individua­les   socava   el    rendimiento, tanto de la empresa como del empleado. Hay muchos estudios   que indican claramente que esta forma de remuneración mina el trabajo en equipo, estimula el enfoque a corto plazo, y  conduce  a   los empleados a  pensar que el sueldo   no  está   relacionado en absoluto con el rendimiento, sino con tener los contactos «apropiados» y con hacerse el simpático.

 

Mito #6. La gente trabaja por dinero.

Nuevo enfoque: Los empleados trabajan por dinero,  efectivamente;   pero también   trabajan,   e   incluso más, por dar un sentido a su vida. De hecho, trabajan para encontrar diversión. Las empresas que  ignoran este hecho, están sobornando realmente a sus empleados, y al final pagarán el precio en forma de falta de lealtad y compromiso.

 

Si la alta gerencia de una empresa están aferrados aún a estos mitos salariales, se encuentra en un gran peligro organizacional ya que estarán condenados a jugar interminablemente con el sistema de remuneraciones; al final del día no habrán conseguido nada, pero habrán gastado una gran cantidad de tiempo y de dinero haciéndolo.  El departamento de recursos humanos deberá procurar hacer su labor de forma tal que pueda cambiar esta mentalidad.

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Fuente: http://www.rrhh-web.com/reconocimientos_economicos.html


Aunque el dinero es importante lo que realmente tiende a motivar su buen desempeño es aquel reconocimiento de tipo personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien hecho.  En otras palabras, para dar reconocimiento, en ocasiones, no se requiere invertir ni un solo centavo.

Primeramente es conveniente aclarar que existen dos tipos de reconocimientos: Los formales e informales.  Cuando hablamos de los formales nos referimos a aquéllos que forman parte de un programa predeterminada de la empresa. Mientras que las informales son las otorgados por iniciativa del gerente sobre la base del desempeño.

Sin embargo, ya sean recompensas formales e informales, el gerente debe seguir unas pautas para reconocer eficazmente la labor de los empleados las cuales son:

Adecuar la recompensa a la persona.

Para que la recompensa tenga el potencial debido se requiere que resulte  verdaderamente satisfactoria para el trabajador. Tales recompensas pueden ser públicas o privadas, y pueden consistir en regalos o actividades.

Adecuar el premio a lo logrado.

Es importante, para que el refuerzo sea eficaz, tener en cuenta cuánto significa lo que logró el empleado.  En otras palabras, es necesario valorar el tiempo y esfuerzo que invirtió  el colaborador. Un empleado que concluye un proyecto en el cual invirtió dos años debe ser mejor recompensado que otro al cual le tomó sólo un rato terminar determinada tarea.

Ser oportuno y específico

El reconocimiento y las recompensas deben ser otorgadas tan pronto como sea posible después que se logre el desempeño o el resultado esperado, ya que si se demoran semanas o hasta meses pierden el impacto motivador que se quiere. Además, es necesario ser específico.  Es decir, se debe indicar el motivo de la recompensa.  Es decir, se debe colocar el logro dentro de un contexto.

Reconocimientos económicos, pero eficaces

A continuación presentamos algunas de las formas más eficaces de reconocimiento que el gerente puede otorgar y que involucra costo reducidos por parte de la empresa:

  • Unas palabras de agradecimiento dichas con sinceramente y, a la vez, dirigirse a la persona por su nombre de pila cuando le esté haciendo el comentario.  Es importante indicar la razón por la cual se le concede el reconocimiento a la forma como hizo el trabajo, o al resultado que obtuvo.
  • Colocación en el vestíbulo de la empresa de las fotografías de los empleados más sobresalientes.
  • Un colage con las fotos de los empleados que tomaron parte en algún proyecto exitoso, que muestren las diversas etapas, la fase de terminación y la presentación del proyecto.
  • Llamadas telefónicas personales del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa hacia el colaborador que reconocido.
  • Cartas del jefe inmediato, del jefe de departamento, del subdirector o del director de la empresa.
  • Puesto especial de estacionamiento
  • Reconocimiento vía correo electrónico.
  • Día libre, medio día libre, viernes libre.

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Fuente: http://www.rrhh-web.com/como_seleccionar_un_capacitador_idoneo.html


Las primeras mencionadas y de corta duración deben formar parte de la permanente capacitación que las empresas y profesionales cada cierto tiempo deben realizar para actualizarse en diversos temas y reforzar experiencias. Sin embargo, producto de la publicidad y promoción, hay que saber escoger cuál es la que mejor se adapte a sus posibilidades y para que su inversión en tiempo y dinero pueda ser redituable.

A continuación algunas recomendaciones a la hora de seleccionar un capacitador para la empresa:

Hay que considerar ¿Quiénes serán los expositores, lugar en que se impartirá, acreditaciones, referencias, entre otros.

  • Facilitadores:
    • Cuáles son sus certificaciones o licencias en el tema a dictar (licenciatura, postgrado, doctorado, otros)
    • Experiencia profesional en los temas a tratar
    • Publicaciones hechas (libros, reportajes, artículos, investigaciones)
    • Conferencias dictadas previamente, a cuál público y lugares
    • Blogs o páginas web de referencia
  • Plan de capacitación:
    • Objetivos
    • Metodología
    • Horarios
    • Créditos
    • Participante:
    • Disponibilidad en horarios y certificaciones que recibirá
    • Presupuesto o financiamiento
    • Horas de la capacitación vs puntaje para docentes u otras especialidades
    • Certificados de participación firmados por expositores o centros de enseñanza
  • Institución o empresa capacitadora:
    • Reconocimiento de la misma en la comunidad
    • Referencias de personas conocidas
    • Años en el mercado
    • Facilidades del lugar (mobiliario y equipamiento)
    • Material didáctico a utilizar
  • Investigación:
    • Del tema a escoger y su mucha o poca saturación en el medio
    • Solicitar contenido real del mismo
    • Oportunidades en el mercado de aplicación o proyectos futuros

Considerar también que las empresas pueden hacer un plan ¡de carrera institucional, u organizar una universidad corporativa para formar a su personal según sus objetivos. Cada día están naciendo nuevas posiciones debido a los cambios tecnológicos del mercado mundial, por lo que habrá que adecuar sus necesidades de capacitación a dichos cambios. >

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Fuente: http://www.rrhh-web.com/responsabilidades_puesto_de_trabajo.html


A menudo se dice que existen dicotomías sobre las responsabilidades que posee cada empleado, y se pierden infinitas horas en reuniones definiendo quién hace las diversas tareas que no se están completando a tiempo, que están hechas incorrectamente, o peor aún, que nadie hace.

Lo asombroso es que ese tiempo podría invertirse enactividades productivas, si los Directivos de las Organizaciones definen claramente las responsabilidades de cada puesto, y la dan a conocer desde la incorporación enla Organización.

 

Para ello, existen innumerables libros de Administración de Empresas, que indican cómo crear un Manual de Procedimiento; y es tan sencillo, que son pocas las empresas que lo crean.

En este manual se describen todos los puestos de trabajo que integran a la organización, las funciones que corresponden a cada puesto, y las capacidades y aptitudes que deben contar las personas que los ocupen.

Obteniendo el detalle de funciones, no hay forma de equivocarse, de duplicar tareas, de no ser oportunos con la información que se requiere, además de no generar confusiones, decepciones, y angustias en los Recursos Humanos de la organización.

Al asistir a una entrevista laboral, nos prometen ciertos derechos, jerarquía y status, que al correr del tiempo, es difícil que se cumplan.

Esto sucede por tener la intención de ser poco claros con el mensaje, lo denominado Doble Discurso, en el cual la Dirección de la Organización considera útil emitir mensajes difusos, para así, los empleados pueden brindar un aporte superior al requerido.

A pesar de ello, el empleado al desconocer, y no tener claridad en la definición de sus funciones, se decepciona, se frustra, no sabe qué hacer, hasta dónde llega su responsabilidad y ahí, surgen los problemas, que dependen de la personalidad del empleado. En el caso de un empleado proactivo, seguramente se tomará más atribución que la posiblemente pactada en esa primer entrevista, y esto puede generar que tome decisiones que no estaba autorizado a tomar, entonces, surge el conflicto. En cambio, el empleado reactivo, no hace más de la cuenta y cada vez que tiene que hacer algo que no estaba detallado en sus funciones, consulta, acude a su superior, sin importar que sean actividades de poca incidencia.

Con lo cual, es simple, si quiere que su Organización funcione correctamente, dando una respuesta rápida y confiable a sus clientes, no lo dude: Construya un Manual de Procedimientos, difúndalo y verá los resultados.

“Un empleado motivado es aquel que conoce las expectativas de sus superiores”.

Por Lic. Romina V.Kossoy

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