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Archive for the ‘competencias’ Category

Por: Do It Internacional

 

¿Siente que el tiempo no le alcanza para nada, vive a las carreras y tiene demasiadas cosas por hacer? Si su respuesta es afirmativa, es muy probable que usted tenga el Síndrome del Tiempo.

El Síndrome del Tiempo es una enfermedad de la vida moderna que normalmente empieza a desarrollarse cuando entramos al mundo corporativo. Cada vez tenemos más trabajo y menos tiempo y la enfermedad se va desarrollando en sus diferentes etapas hasta que llegamos a la fase terminal.

Etapa 1: Demasiadas cosas por hacer
Nunca en la historia de la humanidad, el ser humano había acumulado tantos pendientes en su vida. El nivel de exigencia del mundo moderno nos obliga a prepararnos mejor: además de terminar una licenciatura, tenemos que aprender inglés, realizar una maestría y mantenernos actualizados a través de diplomados y cursos. Cada año, nuestro jefe nos anima a trabajar más, superar nuevos retos y realizar más proyectos. Y si a eso le sumamos las múltiples opciones que nos da la vida moderna (viajes, ejercicio, Internet, cursos, libros, etc.) nuestra lista de pendientes puede llenar varias páginas de un cuaderno.

Etapa 2: Aumento de la velocidad
Como tenemos tanto que hacer, corremos como locos. Tenemos a nuestra disposición toda clase de artículos para “ahorrar tiempo”. Nuestros abuelos no contaban con horno microondas, lavadora, secadora, correo electrónico ni todos los aparatos que tenemos para liberar nuestro tiempo y sin embargo tenemos más cosas que hacer que ellos y corremos mucho más. Creemos que la solución es aumentar la velocidad y estamos obsesionados con la prisa.

Cuando tenemos que hacer una fila, nuestra cabeza genera toda clase de ecuaciones matemáticas para determinar la más corta y rápida y hasta nos comparamos con el señor de traje azul que se hizo en la otra fila para ver quién llega primero. Nos hacemos detrás del coche que tiene más probabilidades de arrancar primero cuando cambie el semáforo y ya no nos basta con ir a lugares de comida rápida sino que utilizamos el “drive thru” para apurarnos más.

Etapa 3: Dispersión
Aún con las carreras en que vivimos, el tiempo no alcanza. No sabemos por donde empezar y saltamos de una cosa a otra sin terminar ninguna. Así que decidimos hacer varias cosas a la vez. Aprovechamos para escribir e-mails mientras hablamos por teléfono y atendemos un visitante. Manejamos, hablamos por celular y comemos al mismo tiempo.

Etapa 4: Desequilibrio
Nuestra vida empieza a desequilibrarse. Ya no podemos darle el tiempo y la energía que requieren las personas que más nos importan. Descuidamos nuestra salud y no recargamos energía a través del descanso y actividades reparadoras. Si éste desequilibrio se prolonga por mucho tiempo, el Síndrome acaba en una crisis que se ve reflejada en problemas de salud, divorcio, hijos con problemas de falta de atención y pérdida del trabajo.

¿Y usted, en qué etapa se encuentra? La mayoría de personas que estamos en el mundo corporativo ya presentamos síntomas de desequilibrio en nuestras vidas y por eso es importante hacer consciencia de que el Síndrome del Tiempo está desarrollándose y tomar acciones para neutralizarlo. Aquí le presentamos algunos consejos prácticos:

1. Priorice:
Identifique las áreas de su vida que son más importantes para usted y defina acciones específicas para equilibrar estos aspectos. Decida por ejemplo, salir de la oficina más temprano un día a la semana, irse de vacaciones con su familia o empezar a hacer ejercicio.

2. Deje de correr:
La prisa solamente le traerá estrés y pobres resultados. Empiece por observarse cada vez que tenga ese sentimiento de andar a las carreras y pregúntese si vale la pena. La vida se nos pasa sin disfrutarla mientras corremos sin parar.

3. Aprenda a cambiar el ritmo:
Hay momentos que requieren velocidad, pero hay otros que requieren presencia. Cuando llegue a su casa, baje el ritmo y aproveche el tiempo que tiene con las personas más importantes en su vida. Coma con calma, disfrute de su comida y aprenda a recuperar la energía gastada.

4. Planee su día, todos los días:
La mejor inversión de tiempo que puede hacer es planear su día. Defina cuales son esas actividades realmente importantes que quiere realizar hoy y concéntrese en terminarlas. El éxito no se basa en la cantidad de cosas que haga, sino en que haga las que tienen mayor impacto en sus resultados.

5. Viva el presente: Sufrimos de estrés por estar pensando en lo que hicimos o dejamos de hacer y en lo que haremos o lo que pasará. Si logra concentrase únicamente en lo que pasa en este momento, logrará una vida más plena, satisfactoria y libre de estrés.

Colaboración de Do it Internacional, especialistas en efectividad www.doit.com.mx 

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Alguna vez te has sentado a pensar qué decisión tenías que tomar, pero en realidad no podías, Sientes que necesitas más información o una bola de cristal para saber qué hacer? Muchas veces, tratamos de evitar tomar esa decisión porque puede ser la equivocada.

Esto se termina convirtiendo en un hábito difícil de dejar de lado, es una posición sumamente cómoda. Es muy común dilatar una decisión en un puesto de trabajo o en una organización. El temor, es el gran inconveniente para establecer una buena comunicación con las demás personas y se paga un precio muy alto por no querer tomar una decisión en el momento oportuno.

Pero ¿Qué pasa cuando esa decisión cuesta el crecimiento de una empresa o de un negocio? Esa frase se escucha mucho. Así que hay que analizar cada una de las posiciones que hay delante a la hora de tomar esa decisión. El miedo a equivocarse puede paralizar a cualquier persona para alcanzar su éxito. Impide hacer las cosas de manera correcta.

Esto se trata de un proceso de aprendizaje y de crecimiento emocional, tal como lo hicimos cuando éramos niños, no hay otra manera de superar el miedo.

No siempre se puede hacer una gran investigación, analizar o poner los datos sobre la mesa, como lo hacen las grandes corporaciones. La vida, a veces, nos presiona para que esas decisiones sean rápidas, el tiempo nos corre.

Esto no quiere decir que uno tome una posición de imprudencia o de elegir a ciegas, pero se debe dejar que las fichas caigan donde debe caer.

Los grandes empresarios toman decisiones de forma rápida, y no siempre tiene toda la información delante de ellos, sino que se basan en su experiencia, aprendieron a confiar en su instinto y a comunicarse con los demás sobre determinados temas.

¿Cómo llegaron a esa experiencia? A través de saber tomar las decisiones necesarias en el momento oportuno, y sobre todo, de aprender de sus errores. Ellos suelen decir que es necesario “caer rápidamente hacia adelante”, saber qué es lo que funciona y qu no. Superan sus errores para seguir adelante.
Mientras que otros, esperan hasta que todo sea perfecto, necesitan que las cosas estén en su sitio para que adquieran experiencia.

Muchas empresas exitosas consiguen posicionar sus productos y servicios, porque se establecieron metas a largo plazo o supieron escuchar los comentarios de sus clientes.

Hay que recordar que una decisión va a ser precedida por otra decisión. Una vez que se toma ésta va tener sus consecuencias buenas o malas, y por ende, vas a tener que tomar nuevas decisiones. Este procedimiento siempre va a ser igual, lo mejor es tener las herramientas para realizarlas. Tomar la iniciativa es la jugada más difícil, pero una vez que se hace, las cosas se acomodan solas.

Si tomar decisiones te sigue produciendo miedo, lo mejor es empezar con la práctica de algo pequeño, y luego, tomar decisiones importantes. Esto depende de la confianza que uno se tenga como persona, y en los conocimientos que uno ha adquirido a lo largo del camino. No sientas remordimiento, aprende de tus propias decisiones y sigue adelante.

Podría ser más simple de lo que piensas. Decide rápidamente, y si no fue la mejor decisión, lo has hecho con la mejor intención, pero habrás aprendido algo de ello. Tendrás nuevas oportunidades para decidir. Expande tus conocimientos poniéndolos en práctica en tu beneficio. Recuerda que tú tienes el poder de encaminar tu vida hacia donde tú deseas. Sólo es una cuestión de tomar la iniciativa.

Te mereces afrontar tu vida con todo el potencial que tienes guardado en tu interior. ÉXITOS…

Fuente: Carlos Servín es Director General de Seminarios Carpe Diem.

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Una gran cantidad de trabajadores pasan muchas horas frente a un ordenador en el desempeño de sus labores diarias.

Ellos tienen grandes probabilidades de desarrollar diferentes problemas oculares siendo uno de ellos el síndrome visual informático.

Según estudios, el síndrome visual informático es uno de los problemas de salud (riesgos profesionales) más frecuentes en muchos países de Europa y de América, pudieron afectar hasta el 70% de estos trabajadores de oficina usuarios de ordenador e incluso otras investigaciones elevan esta cifra al 90 %.

Todo ello conlleva grandes pérdidas de productividad a causa de los síntomas oculares y la ineficacia visual.

Sin embargo, ¿En qué consiste dicho síndrome? El trabajo frente al ordenador exige a la vista un gran esfuerzo lo que, a la larga, crea pequeñas alteraciones de índole refractivo, acomodativo o de alineamiento de los ojos (binocular), que en otras circunstancias no producirían casi molestias al individuo, pero como la demanda visual es tan intensa y sostenida se convierten en muy problema.

Entre los síntomas más comunes de síndrome visual informático están:

• Fatiga.

• Visión borrosa en lejos y/o en cerca.

• Visión doble.

• Dolores de cabeza, ojos, cuello y espalda.

• Picor de ojos.

• Ojo seco e irritado.

• Intolerancia a las lentillas.

• Hipersensibilidad a la luz.

• Cambios refractivos.

¿Qué debe hacer el trabajador si ya ha desarrollado problemas visuales?

Si el trabajador ya siente los síntomas de problemas visuales como el síndrome visual informático, es necesario que consulte a un optometrista quien es el encargado de estudiar cada caso para determinar, en primer lugar, el error refractivo en visión de lejos y en visión próxima.

Los miopes con graduaciones entre 2,00 y 4,00 dioptrías, que habitualmente leen sin sus gafas, tienen que acercarse excesivamente a la pantalla del ordenador para obtener una imagen nítida, lo que a menudo les produce problemas esqueleto-musculares. Se suele prescribir unas gafas con una adición para cerca, o lo que es lo mismo, una graduación más baja de su miopía para usar con el ordenador y en tareas de cerca.

Los trabajadores con hipermetropía sin corregir deben ejercer un mayor esfuerzo de acomodación en tareas en visión próxima. Esto se traduce en una gran incidencia de hipermétropes con síntomas astenópicos (dolores de cabeza, fatiga visual, pereza en la lectura, sensación de picazón, escozor o enrojecimiento ocular, etcétera) durante su trabajo con el ordenador. Por tanto, muchos pacientes hipermétropes requerirán una corrección refractiva de hipermetropía aunque ésta no sea necesaria para otras tareas visuales.

Con el astigmatismo pasa igual, los trabajadores simplemente necesitan una corrección más precisa de su error refractivo, pues la falta de nitidez creada por el error refractivo hace más difícil la tarea visual.

La solución para los trabajadores con presbicia consiste en la graduación que dependerá de la distancia que está ubicado el monitor y a otras áreas de trabajo con relación a la altura de sus ojos.

 

¿Qué puede hacer la empresa  para que sus trabajadores eviten los problemas visuales?

Es importante que las organizaciones vigilen por la ergonomía del espacio laboral para evitar problemas visuales de sus colaboradores.  En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:

• Colocar el monitor del ordenador de tal forma que el ángulo de mirada habitual del trabajador sea 10-20 grados inferior. Para ello, la parte superior de la pantalla deberá quedar por debajo de la altura de los ojos.

• Estudiar cómo está dirigida la luz y cómo se refleja dentro de las oficinas.  De esta forma podrá efectuar una iluminación adecuada.

• Evitar deslumbramientos. Para ello, la empresa debe colocar cortinas, reorganizando las fuentes de luz o comprar filtros para colocarlos en las pantallas de las ordenadoras.

¿Qué puede hacer los trabajadores para evitar los problemas visuales?

En cuanto al trabajador, éste también puede prevenir los problemas visuales de la siguiente manera:

 

• Realizar ejercicios oculares donde se desvíen los ojos de un lado para otro 20 veces y de arriba hacia abajo y vice versa 20 veces en cada ocasión.

 

• Alejar la mirada de la pantalla del ordenador cada  20 minutos y fijar la vista en un objeto distante, por lo menos, 3 minutos.

• Colocar un humidificador si en la oficina exista excesiva sequedad por el aire acondicionado.

• Adoptar una alimentación rica en vitamina A con el consumo de zanahorias, espinaca, etc.

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Por: Enrique Aliende,

Director General de IFO (Instituto de Formación Online)

 

La formación es una herramienta fundamental en el mundo empresarial. Cada vez son más las empresas que ofrecen formación a su plantilla, con el fin de contar con trabajadores más cualificados, motivados y en constante evolución profesional y personal

El estancamiento profesional se traduce irremediablemente en un descenso de la productividad y, por tanto, en pérdidaspara la empresa.

Además, la creciente especialización de los sectores exige trabajadores con unas destrezas específicas que solamente pueden adquirirse por medio de un adecuado aprendizaje o una formación concreta.

Por otro lado, la formación comienza a considerarse como una herramienta más para conseguir retener el talento en las empresas. Los empleados ya no sólo valoran su retribución, beneficios sociales, incentivos, etc. los planes de formación resultan un beneficio personal que puede ayudar a conseguir nuevos retos dentro de su propia empresa, y por supuesto, un valor que puede suponer grandes ventajas para conseguir un nuevo trabajo.

Por todo ello, las empresas comienzan a ser conscientes de que deben valorar la formación de sus empleados como una inversión, y no un gasto, como se venía considerando hasta ahora. Asimismo, la formación ofrecida por parte de la empresa suscita en el empleado una mayor confianza en la organización, unido a un sentimiento de adhesión muy positivo para la empresa, ya que evita la rotación permanente de trabajadores.

El retorno de la inversión

El ROI o retorno de la inversión de la formación se debe calcular en función de los beneficios que logra una organización gracias a las mejoras derivadas de formar a su capital humano. J.J. Phillips, matemático que desarrolló la metodología para calcular el ROI hace 25 años, establece un método para conocer el retorno de la inversión aplicado a la formación. Según su metodología, el ROI sería la rentabilidad obtenida por el dinero invertido en una acción formativa. Los beneficios económicos que puede obtener la empresa se miden por el volumen de producción, costes y tiempos.

Si por efecto de la formación de los empleados aumenta el número anual de unidades producidas, podemos considerar un beneficio económico el margen que deja a la empresa cada unidad producida multiplicado por el número de unidades producidas de más. En el caso de que el efecto de la formación disminuyera la rotación de personal, podemos considerar un beneficio económico el coste de los procesos de selección que nos hemos ahorrado. Y como última variable posible para medir el ROI, si gracias a la formación reducimos el tiempo que dedican los empleados a determinadas tareas administrativas consideradas por la empresa como no directamente productivas, podemos considerar un beneficio económico el coste/hora del personal multiplicado por el tiempo reducido.

En definitiva, el ROI de la formación es algo que existe y que es posible medir, únicamente queda animar a las compañías a convertir la teoría en práctica y valorar la formación de personal como una fuente más de beneficios, incorporándola a su planificación estratégica y, por descontado, a sus presupuestos. Nos encontramos en pleno camino para conseguir por fin que los recursos económicos destinados a la formación no se consideren un gasto si no una inversión.

 

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Según Datos de las Naciones Unidas, se producen unos 250 millones de accidentes anuales, de los cuales 330,000 son fatales, y entre las enfermedades ocupacionales, se encuentran unos 160 millones de casos.

Por lo que podemos decir que existe una amenaza al bienestar físico y mental de los trabajadores.  Las perdidas económicas mundiales por estos problemas ascienden a un 4% del PIB Mundial.

Lasestadísticas disponibles refieren que en la región de América Latina ocurren 5 millones de accidentes cada año, 17.500 accidentes diarios, 38 accidentes porminuto y fallecen 300 trabajadores diariamente por accidentes de trabajo

Estos datos corresponden en su mayoría a los notificados por las instituciones de la seguridad social, concernientes a su población de trabajadores afiliados y se refiere por lo general a los accidentes que causan muerte, incapacidad o indemnización.

 

Definición

Para adentrarnos en el tema debemos conocer la definición de salud y seguridad ocupacional la cual ha sido definido por múltiples profesionales en diferentes áreas, pero al resumirlas podemos ver los siguientes puntos estratégicos.

  • Desarrollar y promover la salud de los trabajadores,previniendo y controlando enfermedades ocupacionales y accidentes; de esta manera eliminando los factores de riesgo de la salud y seguridad en el trabajo.
  • Desarrollando y promoviendo la salud y seguridad deltrabajo, en su ambiente dentro de la organización.
  • Incrementando la salud física, mental y social deltrabajador; promoviendo  y desarrollando la capacidad del colaborador así como su desarrollo profesional y social de este.
  • Conducir al colaborador a una vida social y económicamenteproductiva  para contribuir a un su desarrollo positivo y sostenible.

Podemos concluir en estas definiciones, que se trata de un campo multidisciplinario, en donde se debe interactuar con diferentes personas profesionales para el desarrollo de una compañía y colaboradores productivos, es un tema que ha venido evolucionando por lo complejo y delicado.

 

Causas de Problema

A pesar de la gran importancia que en los últimos años ha cobrado la prevención dentro de los sistemas empresariales, es común encontrar todavía muchas empresas que no comprenden el costo real de losaccidentes y otros acontecimientos que ocasionan pérdidas.

Con las limitacionesimpuestas por el pensamiento tradicional en el campo de los accidentes, es probable que sólo se vean los costos del tratamiento médico y de la compensación al trabajador. Por lo anterior surge la necesidad de profundizar en una mejor comprensión de las causas y costos reales de los accidentes y dotarlos de un contexto funcional para analizar sus fuentes de origen y ser capaces de controlar sus efectos

La Industria Dentro dela Industrias el tipo y clase donde se encuentren aumentará el riesgo de la profesión y la ocupación, no es lo mismo trabajar en una oficina administrativa que en una mina bajo tierraLas causas suelen ser múltiples e inclusive por falta de conocimientos sobre la seguridad y prevención, entre las mas comunes encontramos las siguientes:

  • La Gerencia  Depende de la política quegenerela Gerencia y que vaya de acorde con el tipo de empresa o industria.  Existen muchos casos que la actitud hacia estos temas suelen ser negativos y los riesgos se incrementan y en algunos casos como el manejo de explosivos, químicos y petróleo suelen ser las mas controladas y con los mínimos accidentes por año que en empresas pequeñas.  Según estadísticasla Empresaspequeñas son lasque menos importancia ponen en estas materia.
  • La Tecnología: Hemos visto personalmente como evoluciona la tecnología en rapidez electrónica, lásers, mayor potencia enmáquinas, las cuales son muy peligrosas sin el debido cuidado.
  • El empleado Su actitud hacia el empleo muchas veces es negativa, originándose accidentes para contar con ayuda económica y no trabajar.

El Papel del Director de Recursos Humanos

Dentro del papel del Director o Gerente de Recursos Humanos, es velar por que la seguridad y la salud los colaboradores este en su máxima capacidad para un rendimiento óptimo de la empresa.

En microempresas.

  • Velar por que el empleado tenga su Seguro Social al día pago.
  • El uso de utensilios de seguridad según la ocupación.
  • Consejero en circunstancias difíciles, economía, estrés laboral,
  • Detección de colaboradores enfermos ( drogas, alcohol, gripe, depresiones graves, etc..).

En empresas grandes.

  • Tener Programa de Asistencia al Empleado (PAE)
  • Capacitara los Supervisores a cerca de Salud y Seguridad en el trabajo, como manejar casos difíciles.
  • Serasesor de los jefes y supervisores.
  • Evaluaciónde los reultados

 

Elementos fundamentales de la evaluación de los riesgos

El objetivo de una evaluación de los riesgos es facilitar a los empleadores el examen sistemático de todos los aspectos de sus actividades laborales para identificar los elementos que podrían causar daño o suponer un peligro, dilucidar si puede eliminarse su origen y, en la negativa, decidir las medidas preventivas o de protección que deberían adoptarse.

La evaluación de los riesgos permitirá tomar decisiones bien fundadas, racionales y estructuradas sobre los medios para gestionarlos.

La dirección debería ocuparse de iniciar el proceso de evaluación de los riesgos, independientemente de que se reciba a asesores oconsultores para prestar asistencia en los pormenores de esa tarea, y deberían tomarse en consideración las opiniones de los empleados y de sus representantes, quienes aportarán los conocimientos prácticos y la experiencia.

En su evaluación de los riesgos, los empleadores deberían tener en cuenta, además de los posibles daños o lesiones que puedan sufrir sus propios empleados, las repercusiones que puedan tener en terceros sus actividades laborales, por ejemplo, en los empleados de otras empresas que visitan el lugar de trabajo (por ejemplo, contratistas encargados delmantenimiento), o bien en el público en general (por ejemplo, clientes).

Cuando en el mismo lugar de trabajo realizan sus tareas empleados de distintos empleadores, tal vez los respectivos empleadores tengan que colaborar para hacer una evaluación global de los riesgos.

Una evaluación de los riesgos incluye las cinco etapas siguientes:

  • La identificación de los peligros.
  • La identificación de los trabajadores y de otras personas que puedan verse afectadas por esos peligros, y la forma en que puede producirse el daño.
  • Una evaluación de los riesgos que entrañan esos peligros.
  • La elaboración de un registro en el que se enumeren las conclusiones de la evaluación.
  • La revisión de la evaluación.

Autora de este artículo:

Aurora De Léon

Master de Recursos Humanos

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En este mundo globalizado donde existe una gran competencia entre las empresas; sólo sobrevivirán aquéllas que tengan una visión clara hacia el futuro y renovación constante basada en una estrategia de desarrollo de su principal recurso: sus colaboradores

Ante esta situación, el gerente o administrador de recursos humanos debe buscar herramientas, técnicas y métodos que lo ayuden a enfrentar este nuevo reto.

En este sentido, el coaching puede convertirse en un aliado en sugestión.  Sin embargo, para poder utilizarlo de manera efectiva es necesario que comprenda primero qué es el coaching y qué involucra.

El coaching es una palabra que proviene del inglés y que significa estudiar con un guía-maestro o entrenador.  Ha sido muy utilizado en el ámbito deportivo para explicar el aprendizaje a través de tácticas de juego con el fin de obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo hacia  los objetivos esperados.

Fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativoLos beneficios que se obtienen mediante el coaching son altamente valoradas para todas empresas modernas y los cuales detallamos a continuación:En el campo laboral el coaching se define como aquella técnica que permite  desarrollar de forma metódica, estructurada y eficaz las aptitudes, habilidades y actitudes de las personas lo que fortalece el autoestima, crecimiento personal y permite un mejor desempeño de las funciones y tareas fundamentales asignadas.

  • Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común.
  • Promover la creatividad, innovación y la autonomía psicológica al administrar sus puestos de trabajo.
  • Formar equipos de alto rendimiento
  • Facilita la comunicación en los sistemas humanos
  • Desarrollar nuevas habilidades y competencias,

Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz (Este último punto sumamente importante en estos tiempos de grandes cambios).

Todo ejecutivo adecuadamente entrenado puede convertirse en un buen coach incluyendo el gerente de recursos humanos quien ahora no sólo debe dedicarse a las tareas operativas como hacer la planilla de pago y controlar la asistencia sino también debe descubrir el talento de las personas y ayudarlos a desarrollar sus competencias individuales para ubicarlos así en funciones o puestos más apropiados lo que ayudará lógicamente al correcto desempeño de las funciones; tareas propias de un buen coach

Sin embargo, nos preguntamos cuando la empresa es relativamente nueva ¿A quien le recaerá la labor de entrenar a los ejecutivos en el coaching?

En este caso, el gerente de personal o de recursos humanos puede contratar a una persona externa a la empresa para que realice este entrenamiento, pero, para ello, debe tomar en cuenta los siguientes elementos:

Primer elemento: Preparación técnica

Es importante que la persona que entrenará a los ejecutivos en coaching tenga una preparación en disciplinas relacionadas con la conducta humana y el manejo de conocimientos en áreas, tales como psicología y aprendizaje de adultos

Segundo elemento: Capacidad de establecer relaciones interpersonales:

Es necesario que el entrenador posea características personales como la habilidad de saber escuchar, tener una curiosidad genuina sobre las otras personas, Debe, además, ser abierto, íntegro, maduro, empático, confiable y asertivo. 

Tercer elemento: Contrato:

Se requiere que el gerente de recursos humanos establezca un contrato con el coach que sirve para delimitar la relación a través del tiempo.  Dicho contrato debe incluir aspectos como: La duración y horarios de las sesiones, la medición del progreso y los proyectos o tareas de autoayuda

Cuarto elemento: Código de Ética:

En muchos países se ha reconocido el coaching como una disciplina reglamentada por un Código de Ética y que incluye acuerdos de confidencialidad, estándares de conducta profesional con el cliente y conflictos de intereses..

El gerente o administrador derecursos humanos requiere tiempo para investigar y  seleccionar un “coach” adecuado. Para ello, debe realizar entrevistas, separar el tiempo para conocerlo, hacer preguntas que sirvan como pistas para identificar sus intereses, valores y estilos de trabajo.

Una selecciona acertada puede contribuir al progreso de la empresa.  Sin embargo, si no se realice adecuadamente puede convertirse en una experiencia desagradable y desalentadora.

En resumen, el coahcing lo que busca es desarrollar lo mejor que tengan las personas, aterrizar los sueños de los clientes, llevar a la realidad las metas a través de acciones, ponerlos en movimiento y sacar las características positivas que tienen ocultas.

Debe ser una estrategia permanente en las organizaciones que desean sobrevivir en este mundo en constante proceso de cambios.

Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar mejor la posición vacante.

Por: Vilma Rodriguez Armas

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Hace unos meses volví a leer Un mensaje a García. Por si alguien que lea este post no sabe de qué estoy hablando, resumidamente diré que es un ensayo escrito por Elbert Hubbard, en el que se cuenta la historia del soldado Rowan, que es llamado para entregar de parte del presidente de EEUU un mensaje al jefe de los rebeldes, durante la Guerra hispano-estadounidense de finales del siglo XIX.
 
Lo curioso de la historia es que Rowan recibe el encargo y se limita a aceptarlo y a entregar el mensaje sin cuestionar nada ni protestar, a pesar de que nadie le proporciona información ni medios para encontrar al destinatario.
 
Esta historia es muy utilizada para hablar de motivación, sentido del deber y sobre todo compromiso.
Supongo que a todos los que somos responsables de un equipo de personas nos gustaría tener al menos un perfil como el soldado Rowan, quien al encargarle una tarea complicada y sin apoyo ni información suficiente, no sólo no la rechaza ni la cuestiona, sino que es capaz de realizarla con la mayor eficacia.
 
Y aquí viene la cuestión de reflexión de mi post de hoy: el compromiso y la importancia de la coherencia.
En los últimos foros a los que he asistido últimamente se habla con mucha frecuencia del problema de la falta de compromiso y como consecuencia, de la baja productividad y resultados insuficientes. 
Es cierto que con tantos despidos, recortes salariales e inestabilidad económica, hay trabajadores que reducen su implicación en la empresa, a veces como protesta por las medidas adoptadas por la dirección o como una respuesta psicológica a la situación que están viviendo, pero y ¿cuándo ocurre con los buenos profesionales que estaban muy comprometidos? ¿Qué ha sucedido?
 
El éxito en una compañía no se puede alcanzar de manera autónoma, siempre depende de un equipo de personas.

Cuando el CEO o el directivo se queja de la falta de compromiso de sus trabajadores, debería reflexionar sobre si la empresa o él mismo se merecen la implicación y el compromiso de las personas de la organización.

 
Si tu pareja o tu mejor amigo te traicionan, pierdes la confianza en esa persona y cuesta mucho volver a recuperarla, en ocasiones ni siquiera se consigue y la relación se acaba rompiendo. ¿Y si nos planteamos esta misma situación desde la óptica empresarial?
Una relación, aunque sea laboral, es una correspondencia entre una persona con otra. La organización influye en cada trabajador y el compromiso o la falta del mismo del trabajador, también afecta a la organización.
La base del compromiso es la confianza, si ésta se traiciona o simplemente no se genera, no se puede esperar contar con profesionales comprometidos.
Existen factores que influyen en la generación de confianza y en el compromiso, siendo los más importantes: la credibilidad, la coherencia y la integridad como sinónimo de transparencia.
Un buen líder no es el que oculta información ni elude comunicar los aspectos delicados a sus colaboradores.
 
La actuación de la dirección de la empresa debe ser el reflejo de los valores y principios que transmite con su discurso. No hay una actitud que provoque mayor rechazo que la incoherencia entre lo que se dice y se hace.
 
Si no somos capaces de generar un clima de confianza en la organización no será posible generar innovación, aflorar talento ni obtener compromiso.
 
La confianza se gana o se pierde y es responsabilidad de los líderes mantener la coherencia entre la palabra y la acción.
 
Antes de preocuparnos por motivar, esforcémonos por no desmotivar. Antes de pensar cómo generar espacios de confianza, cuidemos y procuremos no perder la que ya han depositado en nosotros y en la empresa.
 
En la otra cara de la moneda, ¿cuántos trabajadores que no están comprometidos se quejan de que la empresa no se vuelca más con ellos? Suelen ser estas personas las que hablan constantemente de sus derechos, pero que rara vez se acuerdan de sus deberes.
 
Una relación profesional es como otro tipo de relación de amistad, sentimental, fraternal… es un camino de doble vía y exige reciprocidad en la confianza, respeto e implicación.
 
Los actos de un jefe, un líder, un directivo tienen que ser coherentes con lo que dice. No se puede ser vegetariano por la mañana y omnívoro por la noche, somos una cosa o la otra el día completo, y lo que explicitemos en público, hemos de mantenerlo en privado.

Trabajemos en ser coherentes.

“Si no hay sentido de confianza en la organización, si las personas viven preocupadas por cubrirse las espaldas… la creatividad será una de las primeras víctimas”

 

Fuente: RRHHMagazine.com

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Extracto del Libro “Iceberg a la vista: principios para la toma de decisiones sin hundirse de Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella”

LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien las decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan unos principios básicos ….. Algunos de estos principios pueden parecer muy básicos y elementales, pero son justamente las cosas obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones ineficaces.

Nuestras vidas y también las organizaciones  de las que formamos parte dependen de dos  factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. El entorno externo son todas  aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no  tenemos manera de influir sobre ellas……..

Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las  que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre  algunas tendremos control total y sobre otras  simplemente podremos influir en cierto grado. Controlamos o influimos sobre todas esas  circunstancias mediante las decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida dependerá de las decisiones  que adoptemos a lo largo del tiempo, porque  tomando decisiones es como influimos en la realidad.

Podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las decisiones tomadas, y que  nuestro futuro —que está condicionado por aquellas que ya hemos tomado- lo vamos  forjando a través de las futuras decisiones. De ahí la importancia de la  toma de decisiones en  la vida de las personas, ya que en último término cada uno es lo que decide ser. De hecho,  tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas. En el ámbito  empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la medida que  decide.

La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ello: no  podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí  haberlo hecho. Lo que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos  que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos  convertimos en espectadores en vez de en  actores protagonistas de nuestra existencia.  La toma de decisiones no la podemos subcontratar, a diferencia de, por ejemplo, la gestión  patrimonial de la empresa. Cada persona está irremediablemente obligada, por acción o por  omisión, a tomar decisiones. Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones  activamente, aunque sea sobre cosas pequeñas.  Este es un hábito que fortalecemos con la  práctica y que sin ella se anquilosa. Si nos acostumbramos a no tomarlas proactivamente,  entonces nos costará más hacerlo, porque  la indecisión genera más indecisión.

A la decisión siempre va ligada la posibilidad  del error. Hay personas que tienden a no tomar  decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y dejan que las circunstancias decidan por  ellas, abandonando así el control de su propia existencia. Este tipo de personas, que se niegan  la posibilidad de «fracasar», paradójicamente,  lo acaban haciendo porque al no decidir no  tienen posibilidades de salir al encuentro del éxito. Renunciando a la posibilidad de fracasar,  renuncian también a la posibilidad de triunfar.

Las personas de éxito también han tenido desventuras. Personas consideradas como grandes  empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellos sonados. El éxito muchas  veces es fruto del fracaso. Tener éxito consiste en levantarse una vez más de las veces que se  haya caído. Si no probamos no podemos ganar. Si no compro billetes, no me va a tocar la  lotería…..

En resumen:

• A decidir bien no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende cuando se siguen  unos principios básicos.

• Las decisiones que vas tomando son las que van conformando tu vida: cada uno es lo que decide ser teniendo en cuenta las circunstancias que le ha tocado vivir.

• Acostúmbrate a decidir activamente, porque si no lo haces cada vez te costará más hacerlo.

• Admite que puedes equivocarte —eres humano—, para concederte la posibilidad de acertar.

• Sé consciente de que no puedes resolver todos los problemas que se te plantean.

 

Fuente: RRHHMagazine.com

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Fuente: http://www.rrhhdigital.com

A la hora de realizar una contratación los responsables de selección pueden utilizar una amplia gama de herramientas: entrevistas, cuestionarios, ejercicios de simulación, referencias, grafología, etc. y es fundamental que sepan la validez de cada una de ellas para garantizar el éxito de las nuevas contrataciones.

Hudson, compañía global de gestión del talento, ha realizado una investigación entre 554 compañías europeas para determinar qué uso hacen éstas de las diferentes herramientas que se emplean en los procesos de selección y cuál es la validez predictiva de las mismas, en comparación con las expectativas de las organizaciones, y con la experiencia de los candidatos. “En estos momentos las organizaciones no se pueden permitir cometer errores en los procesos de selección ya que el coste de realizar una contratación errónea nunca ha sido tan grande como en la actual coyuntura económica. Hoy es más importante que nunca que las empresas optimicen sus procedimientos de selección para garantizar la máxima eficacia en las nuevas contrataciones”, afirma Fernando Guijarro, director general de Gestión del Talento de Hudson.

La visión de las empresas

El siguiente cuadro muestra el uso que hacen las empresas de cada una de las herramientas en comparación con la validez que la compañía  espera de cada una de ellas, y con la predictibilidad que tienen realmente.

Como se puede apreciar, los métodos más utilizados en los procesos de selección son, en orden de importancia: entrevista biográfica, entrevista por competencias,  cuestionarios de personalidad, petición de referencias, test de razonamiento, ejercicios de simulación o role play y análisis grafológicos. Sin embargo, en todos los casos la validez que le dan a cada uno de estos métodos está sobrevalorada en comparación con su predictibilidad real. También llama la atención que lo más utilizado, las entrevistas, es lo que menos validez tiene.  A este respecto, Guijarro señala “esto no significa que las entrevistas tengan que ser eliminadas de los procesos de selección, pero la información que se obtiene de ellas debería ser completada con instrumentos adicionales como cuestionarios de personalidad, test de razonamiento o ejercicios de simulación”.

La percepción de los candidatos

El objetivo de las compañías en cada selección es incorporar la persona adecuada, pero no deberían descuidar la percepción que tienen los candidatos a lo largo del proceso. Diversos estudios han demostrado que la impresión que tiene el candidato en las primeras fases del proceso influye decisivamente en su visión de la organización como potencial empleadora o proveedora de servicios o productos. Los candidatos suelen tener una actitud abierta frente a las herramientas utilizadas, especialmente si perciben que ayudan a la objetividad del proceso y a demostrar sus capacidades en igualdad de condiciones que el resto de participantes.

El siguiente gráfico muestra el uso que se hace de las herramientas y su validez predictiva y añade la percepción que tienen los candidatos de ellas.

Los datos demuestran que los candidatos, al igual que las empresas, sobrevaloran el valor de las entrevistas y de la petición de referencias, pero se muestran bastante abiertos con respecto a los cuestionarios de personalidad, los test de razonamiento y aún más con los  ejercicios de simulación. “Esto indica que las empresas tienen la oportunidad de desarrollar sólidos procedimientos de selección , basados en herramientas con alto valor añadido y que no afecten a la percepción del candidato”.

Consejos para el proceso de selección ideal

Para que el proceso de selección sea un éxito y la experiencia del candidato sea buena es recomendable seguir estas pautas:

•    Prestar atención a todos los detalles del proceso: cómo se recibe al candidato, qué ambiente se crea, la actitud de los entrevistadores, etc.

•    Seleccionar las herramientas que vayamos a utilizar de manera constructiva. Los cuestionarios de personalidad deben estar adaptados al entorno profesional. Los test de razonamiento deben ser relevantes para el puesto de trabajo y en la medida de lo posible reconocibles para los candidatos. Los ejercicios de simulación deben estar dentro del contexto de la empresa que va a contratar y reflejar situaciones similares.

•    La duración del proceso debe ser razonable y se debe tener previsto un plan alternativo por si el candidato elegido no fuera adecuado

•    Los métodos utilizados deben ser los adecuados para una organización moderna. Los candidatos valoran muy positivamente los que están basados en sistemas informáticos y  teniendo en cuenta las últimas tecnologías.

•    El proceso se tiene que estructurar de manera rentable, manejando bien el tiempo de los candidatos y de los seleccionadores. Si el número de candidatos es muy alto, conviene utilizar métodos de preselección online para filtrar a los menos adecuados, siempre que se les explique convenientemente.

“Existen muchas razones para que las organizaciones revisen sus procesos de selección, teniendo en cuenta el actual contexto del mercado de trabajo en constante evolución y los datos que ofrecen investigaciones internacionales. Aunque pueda parecer tedioso, si se realiza de manera correcta merecerá la pena por los beneficios que puede reportar”, concluye Fernando Guijarro.

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Fuente: http://blog.consultorartesano.com

 

En el fondo es como si el altruismo pudiera resultar incluso una táctica -en su sentido analítico y racional- adecuada para conseguir que las micropymes sean más resilientes.Richard Sennett se agarra a otro tipo de altruismo, a ese que “sale de dentro”, de las conversaciones con nuestro otro yo y por el que los actos suceden “porque sí”. Ayudar sin recibir nada a cambio es algo que aparentemente va contra la lógica de los negocios. Pero no tanto.

En los negocios, por ejemplo, existen las comisiones. Nada parece ser gratis. Hay que regular las transacciones. Si te llevas un proyecto gracias a mi intervención, puedo pedirte un peaje: págame determinada comisión. Pero esto es ver un proceso solo a corto plazo. Si mañana ocurre al contrario, es probable que tú me exijas, de igual forma, la comisión. Ojo por ojo y diente por diente.

La consecuencia de este tipo de intercambios también nos la aporta Sennett, citando al sociólogo francesMarcel Mauss: los vínculos sociales de ese tipo de intercambio son muy débiles. La desconfianza rige la transacción. En cambio, el altruismo provoca otro tipo de vínculo más fuerte. Aunque, insisto, en realidad no es tanto altruismo como la lógica del largo plazo: hoy por ti, mañana por mí. Si hoy te ayudo en el fondo estoy esperando, lo explicite o no, que mañana quizá tú me puedas ayudar. La deuda moral que se establece entra en juego.

Lo que trato de argumentar es que entre pequeñas unidades no tiene mucho sentido la lógica transaccional de los negocios tradicionales. Las reglas de mercado que funcionan mediante contratos (que son, a fin de cuentas, evidencias de la desconfianza) no son un modelo que sirva en el plano de lo micro. El cambio de escala es un cambio de reglas. Jugar con las reglas de los mercados tradicionales es reproducir la desconfianza.

¿Por qué usar modelos más altruistas entre micropymes? Porque la incertidumbre es menor. Es mucho más complejo evaluar la “buena fe” de una gran compañía, sujeta a un entramado enorme de intereses, que la de un pequeño proyecto donde la mejor evaluación es la que obtienes mirando a los ojos a quienes lo protagonizan. Cuando en empresa abierta hablamos de la dimensión humana de las empresas, estamos abrazando un modelo que huye de la desconfianza para instalarse en intercambios altruistas en gran parte.

Por eso también, la regulación mediante normas debería elaborarse a posteriori tras haber pasado por situaciones que lo requieran. No creo que convenga la regulación previa porque cuanta más se desarrolle menos “confianza” se genera entre las partes. Vale, las normas pueden generar un campo de juego compartido. Pero cuando entramos dentro de él, la regulación externa a veces se come el encanto del acuerdo mutuo entre personas.

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