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Archive for the ‘competencias’ Category

Extracto del Libro “Iceberg a la vista: principios para la toma de decisiones sin hundirse de Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella”

LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien las decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan unos principios básicos ….. Algunos de estos principios pueden parecer muy básicos y elementales, pero son justamente las cosas obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones ineficaces.

Nuestras vidas y también las organizaciones  de las que formamos parte dependen de dos  factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. El entorno externo son todas  aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no  tenemos manera de influir sobre ellas……..

Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las  que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre  algunas tendremos control total y sobre otras  simplemente podremos influir en cierto grado. Controlamos o influimos sobre todas esas  circunstancias mediante las decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida dependerá de las decisiones  que adoptemos a lo largo del tiempo, porque  tomando decisiones es como influimos en la realidad.

Podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las decisiones tomadas, y que  nuestro futuro —que está condicionado por aquellas que ya hemos tomado- lo vamos  forjando a través de las futuras decisiones. De ahí la importancia de la  toma de decisiones en  la vida de las personas, ya que en último término cada uno es lo que decide ser. De hecho,  tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas. En el ámbito  empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la medida que  decide.

La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ello: no  podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí  haberlo hecho. Lo que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos  que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos  convertimos en espectadores en vez de en  actores protagonistas de nuestra existencia.  La toma de decisiones no la podemos subcontratar, a diferencia de, por ejemplo, la gestión  patrimonial de la empresa. Cada persona está irremediablemente obligada, por acción o por  omisión, a tomar decisiones. Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones  activamente, aunque sea sobre cosas pequeñas.  Este es un hábito que fortalecemos con la  práctica y que sin ella se anquilosa. Si nos acostumbramos a no tomarlas proactivamente,  entonces nos costará más hacerlo, porque  la indecisión genera más indecisión.

A la decisión siempre va ligada la posibilidad  del error. Hay personas que tienden a no tomar  decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y dejan que las circunstancias decidan por  ellas, abandonando así el control de su propia existencia. Este tipo de personas, que se niegan  la posibilidad de «fracasar», paradójicamente,  lo acaban haciendo porque al no decidir no  tienen posibilidades de salir al encuentro del éxito. Renunciando a la posibilidad de fracasar,  renuncian también a la posibilidad de triunfar.

Las personas de éxito también han tenido desventuras. Personas consideradas como grandes  empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellos sonados. El éxito muchas  veces es fruto del fracaso. Tener éxito consiste en levantarse una vez más de las veces que se  haya caído. Si no probamos no podemos ganar. Si no compro billetes, no me va a tocar la  lotería…..

En resumen:

• A decidir bien no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende cuando se siguen  unos principios básicos.

• Las decisiones que vas tomando son las que van conformando tu vida: cada uno es lo que decide ser teniendo en cuenta las circunstancias que le ha tocado vivir.

• Acostúmbrate a decidir activamente, porque si no lo haces cada vez te costará más hacerlo.

• Admite que puedes equivocarte —eres humano—, para concederte la posibilidad de acertar.

• Sé consciente de que no puedes resolver todos los problemas que se te plantean.

 

Fuente: RRHHMagazine.com

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Fuente: http://www.rrhhdigital.com

A la hora de realizar una contratación los responsables de selección pueden utilizar una amplia gama de herramientas: entrevistas, cuestionarios, ejercicios de simulación, referencias, grafología, etc. y es fundamental que sepan la validez de cada una de ellas para garantizar el éxito de las nuevas contrataciones.

Hudson, compañía global de gestión del talento, ha realizado una investigación entre 554 compañías europeas para determinar qué uso hacen éstas de las diferentes herramientas que se emplean en los procesos de selección y cuál es la validez predictiva de las mismas, en comparación con las expectativas de las organizaciones, y con la experiencia de los candidatos. “En estos momentos las organizaciones no se pueden permitir cometer errores en los procesos de selección ya que el coste de realizar una contratación errónea nunca ha sido tan grande como en la actual coyuntura económica. Hoy es más importante que nunca que las empresas optimicen sus procedimientos de selección para garantizar la máxima eficacia en las nuevas contrataciones”, afirma Fernando Guijarro, director general de Gestión del Talento de Hudson.

La visión de las empresas

El siguiente cuadro muestra el uso que hacen las empresas de cada una de las herramientas en comparación con la validez que la compañía  espera de cada una de ellas, y con la predictibilidad que tienen realmente.

Como se puede apreciar, los métodos más utilizados en los procesos de selección son, en orden de importancia: entrevista biográfica, entrevista por competencias,  cuestionarios de personalidad, petición de referencias, test de razonamiento, ejercicios de simulación o role play y análisis grafológicos. Sin embargo, en todos los casos la validez que le dan a cada uno de estos métodos está sobrevalorada en comparación con su predictibilidad real. También llama la atención que lo más utilizado, las entrevistas, es lo que menos validez tiene.  A este respecto, Guijarro señala “esto no significa que las entrevistas tengan que ser eliminadas de los procesos de selección, pero la información que se obtiene de ellas debería ser completada con instrumentos adicionales como cuestionarios de personalidad, test de razonamiento o ejercicios de simulación”.

La percepción de los candidatos

El objetivo de las compañías en cada selección es incorporar la persona adecuada, pero no deberían descuidar la percepción que tienen los candidatos a lo largo del proceso. Diversos estudios han demostrado que la impresión que tiene el candidato en las primeras fases del proceso influye decisivamente en su visión de la organización como potencial empleadora o proveedora de servicios o productos. Los candidatos suelen tener una actitud abierta frente a las herramientas utilizadas, especialmente si perciben que ayudan a la objetividad del proceso y a demostrar sus capacidades en igualdad de condiciones que el resto de participantes.

El siguiente gráfico muestra el uso que se hace de las herramientas y su validez predictiva y añade la percepción que tienen los candidatos de ellas.

Los datos demuestran que los candidatos, al igual que las empresas, sobrevaloran el valor de las entrevistas y de la petición de referencias, pero se muestran bastante abiertos con respecto a los cuestionarios de personalidad, los test de razonamiento y aún más con los  ejercicios de simulación. “Esto indica que las empresas tienen la oportunidad de desarrollar sólidos procedimientos de selección , basados en herramientas con alto valor añadido y que no afecten a la percepción del candidato”.

Consejos para el proceso de selección ideal

Para que el proceso de selección sea un éxito y la experiencia del candidato sea buena es recomendable seguir estas pautas:

•    Prestar atención a todos los detalles del proceso: cómo se recibe al candidato, qué ambiente se crea, la actitud de los entrevistadores, etc.

•    Seleccionar las herramientas que vayamos a utilizar de manera constructiva. Los cuestionarios de personalidad deben estar adaptados al entorno profesional. Los test de razonamiento deben ser relevantes para el puesto de trabajo y en la medida de lo posible reconocibles para los candidatos. Los ejercicios de simulación deben estar dentro del contexto de la empresa que va a contratar y reflejar situaciones similares.

•    La duración del proceso debe ser razonable y se debe tener previsto un plan alternativo por si el candidato elegido no fuera adecuado

•    Los métodos utilizados deben ser los adecuados para una organización moderna. Los candidatos valoran muy positivamente los que están basados en sistemas informáticos y  teniendo en cuenta las últimas tecnologías.

•    El proceso se tiene que estructurar de manera rentable, manejando bien el tiempo de los candidatos y de los seleccionadores. Si el número de candidatos es muy alto, conviene utilizar métodos de preselección online para filtrar a los menos adecuados, siempre que se les explique convenientemente.

“Existen muchas razones para que las organizaciones revisen sus procesos de selección, teniendo en cuenta el actual contexto del mercado de trabajo en constante evolución y los datos que ofrecen investigaciones internacionales. Aunque pueda parecer tedioso, si se realiza de manera correcta merecerá la pena por los beneficios que puede reportar”, concluye Fernando Guijarro.

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Fuente: http://blog.consultorartesano.com

 

En el fondo es como si el altruismo pudiera resultar incluso una táctica -en su sentido analítico y racional- adecuada para conseguir que las micropymes sean más resilientes.Richard Sennett se agarra a otro tipo de altruismo, a ese que “sale de dentro”, de las conversaciones con nuestro otro yo y por el que los actos suceden “porque sí”. Ayudar sin recibir nada a cambio es algo que aparentemente va contra la lógica de los negocios. Pero no tanto.

En los negocios, por ejemplo, existen las comisiones. Nada parece ser gratis. Hay que regular las transacciones. Si te llevas un proyecto gracias a mi intervención, puedo pedirte un peaje: págame determinada comisión. Pero esto es ver un proceso solo a corto plazo. Si mañana ocurre al contrario, es probable que tú me exijas, de igual forma, la comisión. Ojo por ojo y diente por diente.

La consecuencia de este tipo de intercambios también nos la aporta Sennett, citando al sociólogo francesMarcel Mauss: los vínculos sociales de ese tipo de intercambio son muy débiles. La desconfianza rige la transacción. En cambio, el altruismo provoca otro tipo de vínculo más fuerte. Aunque, insisto, en realidad no es tanto altruismo como la lógica del largo plazo: hoy por ti, mañana por mí. Si hoy te ayudo en el fondo estoy esperando, lo explicite o no, que mañana quizá tú me puedas ayudar. La deuda moral que se establece entra en juego.

Lo que trato de argumentar es que entre pequeñas unidades no tiene mucho sentido la lógica transaccional de los negocios tradicionales. Las reglas de mercado que funcionan mediante contratos (que son, a fin de cuentas, evidencias de la desconfianza) no son un modelo que sirva en el plano de lo micro. El cambio de escala es un cambio de reglas. Jugar con las reglas de los mercados tradicionales es reproducir la desconfianza.

¿Por qué usar modelos más altruistas entre micropymes? Porque la incertidumbre es menor. Es mucho más complejo evaluar la “buena fe” de una gran compañía, sujeta a un entramado enorme de intereses, que la de un pequeño proyecto donde la mejor evaluación es la que obtienes mirando a los ojos a quienes lo protagonizan. Cuando en empresa abierta hablamos de la dimensión humana de las empresas, estamos abrazando un modelo que huye de la desconfianza para instalarse en intercambios altruistas en gran parte.

Por eso también, la regulación mediante normas debería elaborarse a posteriori tras haber pasado por situaciones que lo requieran. No creo que convenga la regulación previa porque cuanta más se desarrolle menos “confianza” se genera entre las partes. Vale, las normas pueden generar un campo de juego compartido. Pero cuando entramos dentro de él, la regulación externa a veces se come el encanto del acuerdo mutuo entre personas.

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Fuente: http://andresubierna.com

 

Para sobrevivir y prosperar a largo plazo una empresa necesita entender y desarrollar una cultura de valor perdurable como base de su identidad, que reconozca la necesidad de generar valor para los empleados, los clientes y los accionistas en forma equilibradas.

En el mundo de los negocios, hay muchas empresas que se destacan por ser generadoras de valor. ¿Qué sabemos de las empresas que lo han logrado, ¿Cómo lo hicieron?

Creemos firmemente que generar valor sin que el cliente esté dispuesto a pagarlo, o los empleados no tengan voluntad de sostenerlo, es una ventaja no “ sostenible” y por ende no puede generar un “valor perdurable”.

En la conciencia de los dirigentes está lograrlo en base a una transformación primero de carácter personal y luego en un cambio cultural de sus empresas.

Pensar una empresa perdurable, no es pensar en una empresa eterna, es poder superar mentalmente los resultados de corto plazo, sin olvidarlos pues de ellos depende la longevidad, pero sin vivir obsesionado por el resultado del próximo trimestre, como una forma limitada y condicionante de decisiones y procesos que requieren continuidad y maduración para sus logros.

El concepto de valor perdurable, se fundamenta en la creación y generación de valor, pero le agrega la variable de tiempo.

Para tener en cuenta en las empresas que tienen valores perdurables:

Aplicar un modelo de negocios, donde el valor del accionista surge de la existencia de un sostenido valor para el empleado y parar el cliente. La ganancia del accionista es una variable dependiente, no independiente o fijada de antemano.

Comprender que los hechos y comportamientos en una organización, se pueden explicar en buena medida por el modelo mental de sus dirigentes. Todo buen diagnóstico de un problema empresario debe incluir la comprensión de los valores y la visión que poseen y trasmiten sus directivos.

Adoptar un modelo de gestión basado en la creación de Valor Perdurable. Ello requiere una revisión de la misión de cada uno de los roles directivos, de modo de asegurarse que en el nivel político las decisiones se guían por la búsqueda de perdurabilidad de la empresa y no únicamente por la ganancia.

El desarrollo de una empresa perdurable requiere liderazgo para generar una cultura que exprese desde su identidad, las relaciones y el conocimiento del sentido de trascendencia.

Las organizaciones no se transforman, son las personas que se transforman. Detrás de cada historia de cambio empresario, hay historias personales de éxitos y fracasos.

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Fuente: rrhhypersonas.blogspot.com

 

El Coaching ayuda al profesional a generar un estilo de comportamiento ante el cambio (en actitudes y modos de pensar) sustancial y sostenible. Se orienta fundamentalmente a la exploración,  la conciencia y la elección.

La definición que damos en tatum fruto de nuestra experiencia.
El Coaching facilita el desarrollo del potencial del cliente para alcanzar objetivos coherentes, asumibles, medibles y cambios en profundidad sobre uno mismo para afrontar cualquier  proceso de transformación empresarial”
 
Beneficios que aporta
Proporciona habilidades adicionales que mejoran el estilo de liderazgo  de la organización.
Facilita una gestión más eficaz en la resolución de conflictos, propiciando un mejor trabajo en equipo y entendimiento con los colaboradores.
Reduce los problemas derivados de un clima laboral contaminado y aumenta la productividad.
 
Mejora las relaciones, aplicando una comunicación eficiente y escucha activa.
Enseña a gestionar las emociones como una de las palancas para obtener máxima productividad.
Aporta a los profesionales mayor flexibilidad y adaptación a los cambiospercibiéndolos como una oportunidad para mejorar en su entorno vital.
Cuándo iniciar un proceso de Coaching.
Concretamente el Coaching ejecutivo se destina a aquellos profesionales que necesitan alcanzar nuevos retos (mejorar lo que está bien), solucionar limitaciones concretas (reenfocar lo que no va tan bien) y afrontar nuevas situaciones funcionales (preparar las condiciones oportunas).
Los procesos de Coaching son siempre beneficiosos, sin embargo, están especialmente indicados en las siguientes situaciones empresariales:
Nuestra carta de servicios en Coaching Ejecutivo
Incorporamos un plan de Coaching en programas de eficiencia comercial, en procesos vinculados directamente a la estrategia, innovación y cambio, en la preparación de equipos de alto rendimiento, en programas de transformación directiva, en conciliación y compromiso de los profesionales.
Pero no confundamos el Coaching con otras técnicas de mejora.
Learning. Aporta conocimientos desde el uso de herramientas pedagógicas.
Consulting. Aumenta el rendimiento de un sistema determinado.
Mentoring. Transmite conocimientos, experiencia y competencias sobre estrategias de negocio.
Monitoring. Centra el desarrollo de las competencias a partir de una base de formación en conocimientos técnicos y habilidades.
Coaching. Enseña a acometer el cambio como una oportunidad de transformación.
Espero que este resumen sobre Coaching ejecutivo pueda ayudarte a identificar cuándo puede ser útil el abordar un proceso de Coaching, sea para ti o para tus colaboradores.

 

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Fuente: cartadepersonal.com

Cada vez son más las compañías que adoptan un sistema de retribución flexible, en donde parte del salario se percibe en productos y servicios que tratan de mejorar la calidad de vida de los empleados. Pero el dilema es: ¿dar el mismo beneficio a todos o permitir que cada trabajador elija el producto con el que quiere ser retribuido? Para ayudarle a tomar esta decisión, el estudio “Qué beneficios valoran más tus empleados”, elaborado a nivel internacional por la consultora de recursos humanos Mercer entre empleados de compañías de diferentes tamaños y sectores, incluye un listado de los beneficios más apreciados en las empresas de acuerdo con el perfil de su plantilla. Son los siguientes:

  1. Incremento en la nómina, el sueño para todo trabajador. Un aumento de la nómina de 500 euros ha sido lo más valorado por todos los consultados, con un 25% de las preferencias. Pero las mujeres lo prefieren en mayor porcentaje que los hombres (29% frente al 22%). Por puesto de trabajo, los que menos aprecian el incremento en nómina son los cargos de manager o senior manager.
  1. El seguro privado gratis, una apuesta segura. Es uno de los productos más populares dentro de los sistemas de retribución flexible en España para distintos colectivos, pero especialmente para los hombres.
  1. Ahorro para la vejez. Los planes de pensiones son el producto estrella para los trabajadores de mayor edad, de entre 55 y 64 años, que también puntúa mejor los beneficios como programas de salud o pensiones. Las parejas mayores sin hijos a su cargo también aprecian el ahorro para el momento de su jubilación.
  1. Aprender y aprender. Las ayudas para la formación son muy apreciadas por los empleados más jóvenes, de entre 18 y 34 años y también para los solteros (probablemente porque suelen tener más disponibilidad de tiempo y porque no tienen cargas familiares).
  1. Cheques o vales transporte. Es un beneficio muy bien evaluado por mujeres, solteros que viven con sus padres y empleados con poco tiempo en la compañía (entre tres meses y un año).
  1. ¿Qué comemos hoy? Los vales de comida o ticket restaurante son una buena opción para empleados de 25 a 34 años, para solteros que viven de forma independiente y para empleados con entre cuatro y seis años de antigüedad. También los aprecian especialmente los empleados de empresas de 251 a 500 trabajadores y los del sector de alta tecnología.
  1. Estar a la última en tecnología. Las ayudas para adquirir equipos informáticos son un acierto para una plantilla joven (18 a 24 años) y para empleados del sector tecnológico.
  1. ¿Y los niños? Los vales de guardería son muy apreciados por padres con hijos menores de tres años y por los empleados de multinacionales españolas.
  1. Vacaciones extra, gimnasio o parking. Si su plantilla es joven, debe saber que estos beneficios son más apreciados por los trabajadores jóvenes.

Este listado puede servir de referencia para su empresa a la hora de diseñar su política de retribución flexible. Es aconsejable que tenga en cuenta cuál es el perfil de trabajadores que tiene mayoritariamente en su plantilla (jóvenes, mayores de 45 años, mujeres…) y que trate de adecuarse en lo posible a las necesidades de cada uno de estos colectivos.

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Fuente: careerbuilder.com

 

Un estudio de revela que verificar referencias profesionales puede ser un aliado importante para decidir sobre la contratación de un candidato. En el estudio participaron casi 2500 gerentes de reclutamiento y profesionales de Recursos Humanos y casi 4 mil trabajadores del sector de la industria y de empresas de diferentes tamaños en Estados Unidos.

Un 62% de los encuestados afirmó que al contactar a una referencia indicada en la solicitud, la persona no siempre hacía una valoración positiva del candidato y que, tras contactar a la referencia, un 69% había cambiado de opinión en relación al candidato. Además, el 29% de los empleadores reportaron que las referencias indicadas en las solicitudes de los candidatos eran falsas.

Aunque un 80% de los empleados dice consultar las referencias al valorar el potencial de los candidatos, todavía se registra un alto índice de empleadores que no lo verifican, lo cual resulta ser un riesgo, considerando estos hallazgos.

La vicepresidenta de Recursos Humanos de CareerBuilder, Rosemary Haefner, comenta el tema: “Antes de elegir a un nuevo empleado, pregúntate a ti mismo: ‘¿Esta persona ha entendido el alcance de las responsabilidades que tendrá? ¿Esta persona puede alcanzar mis expectativas de habilidades, logros y ética?’. El reclutador también debe estar seguro de que el candidato puede indicar ex colegas como referencias. Si el candidato no está dispuesto a hacerlo, el reclutador debe estar atento para evitar un posible conflicto con el empleador”.

Mary Lorenz, redactora de CareerBuilder, también consultó sobre el tema a Jay Goltz,  articulista de la sección Thinking Entrepreneur del periódico The New York Times y especialista en Emprendedorismo. Según Goltz, durante un proceso de reclutamiento el reclutador debe estar atento a algunas evidencias: “Las referencias de losmejores candidatos generalmente están dispuestas a ofrecer información y elogios; las referencias de los candidatos con menos atributos, sin embargo, hablan menos. Independientemente de lo que hagas, no te saltes este paso”, recomienda Goltz. “Es mejor hacer 20 llamadas para garantizar que un candidato es el ideal para el puesto que lidiar con la pesadilla de contratar a un mal empleado”.

El mismo estudio también revela que un 15% de los candidatos indica las referencias, pero no se lo notifica a las mismas. Además, un 70% de los candidatos suele indicar entre 3 o más referencias y sólo un 10% afirma no ofrecer ninguna referencia profesional.

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