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Archive for the ‘competividad’ Category

Por: Do It Internacional

 

¿Siente que el tiempo no le alcanza para nada, vive a las carreras y tiene demasiadas cosas por hacer? Si su respuesta es afirmativa, es muy probable que usted tenga el Síndrome del Tiempo.

El Síndrome del Tiempo es una enfermedad de la vida moderna que normalmente empieza a desarrollarse cuando entramos al mundo corporativo. Cada vez tenemos más trabajo y menos tiempo y la enfermedad se va desarrollando en sus diferentes etapas hasta que llegamos a la fase terminal.

Etapa 1: Demasiadas cosas por hacer
Nunca en la historia de la humanidad, el ser humano había acumulado tantos pendientes en su vida. El nivel de exigencia del mundo moderno nos obliga a prepararnos mejor: además de terminar una licenciatura, tenemos que aprender inglés, realizar una maestría y mantenernos actualizados a través de diplomados y cursos. Cada año, nuestro jefe nos anima a trabajar más, superar nuevos retos y realizar más proyectos. Y si a eso le sumamos las múltiples opciones que nos da la vida moderna (viajes, ejercicio, Internet, cursos, libros, etc.) nuestra lista de pendientes puede llenar varias páginas de un cuaderno.

Etapa 2: Aumento de la velocidad
Como tenemos tanto que hacer, corremos como locos. Tenemos a nuestra disposición toda clase de artículos para “ahorrar tiempo”. Nuestros abuelos no contaban con horno microondas, lavadora, secadora, correo electrónico ni todos los aparatos que tenemos para liberar nuestro tiempo y sin embargo tenemos más cosas que hacer que ellos y corremos mucho más. Creemos que la solución es aumentar la velocidad y estamos obsesionados con la prisa.

Cuando tenemos que hacer una fila, nuestra cabeza genera toda clase de ecuaciones matemáticas para determinar la más corta y rápida y hasta nos comparamos con el señor de traje azul que se hizo en la otra fila para ver quién llega primero. Nos hacemos detrás del coche que tiene más probabilidades de arrancar primero cuando cambie el semáforo y ya no nos basta con ir a lugares de comida rápida sino que utilizamos el “drive thru” para apurarnos más.

Etapa 3: Dispersión
Aún con las carreras en que vivimos, el tiempo no alcanza. No sabemos por donde empezar y saltamos de una cosa a otra sin terminar ninguna. Así que decidimos hacer varias cosas a la vez. Aprovechamos para escribir e-mails mientras hablamos por teléfono y atendemos un visitante. Manejamos, hablamos por celular y comemos al mismo tiempo.

Etapa 4: Desequilibrio
Nuestra vida empieza a desequilibrarse. Ya no podemos darle el tiempo y la energía que requieren las personas que más nos importan. Descuidamos nuestra salud y no recargamos energía a través del descanso y actividades reparadoras. Si éste desequilibrio se prolonga por mucho tiempo, el Síndrome acaba en una crisis que se ve reflejada en problemas de salud, divorcio, hijos con problemas de falta de atención y pérdida del trabajo.

¿Y usted, en qué etapa se encuentra? La mayoría de personas que estamos en el mundo corporativo ya presentamos síntomas de desequilibrio en nuestras vidas y por eso es importante hacer consciencia de que el Síndrome del Tiempo está desarrollándose y tomar acciones para neutralizarlo. Aquí le presentamos algunos consejos prácticos:

1. Priorice:
Identifique las áreas de su vida que son más importantes para usted y defina acciones específicas para equilibrar estos aspectos. Decida por ejemplo, salir de la oficina más temprano un día a la semana, irse de vacaciones con su familia o empezar a hacer ejercicio.

2. Deje de correr:
La prisa solamente le traerá estrés y pobres resultados. Empiece por observarse cada vez que tenga ese sentimiento de andar a las carreras y pregúntese si vale la pena. La vida se nos pasa sin disfrutarla mientras corremos sin parar.

3. Aprenda a cambiar el ritmo:
Hay momentos que requieren velocidad, pero hay otros que requieren presencia. Cuando llegue a su casa, baje el ritmo y aproveche el tiempo que tiene con las personas más importantes en su vida. Coma con calma, disfrute de su comida y aprenda a recuperar la energía gastada.

4. Planee su día, todos los días:
La mejor inversión de tiempo que puede hacer es planear su día. Defina cuales son esas actividades realmente importantes que quiere realizar hoy y concéntrese en terminarlas. El éxito no se basa en la cantidad de cosas que haga, sino en que haga las que tienen mayor impacto en sus resultados.

5. Viva el presente: Sufrimos de estrés por estar pensando en lo que hicimos o dejamos de hacer y en lo que haremos o lo que pasará. Si logra concentrase únicamente en lo que pasa en este momento, logrará una vida más plena, satisfactoria y libre de estrés.

Colaboración de Do it Internacional, especialistas en efectividad www.doit.com.mx 

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Alguna vez te has sentado a pensar qué decisión tenías que tomar, pero en realidad no podías, Sientes que necesitas más información o una bola de cristal para saber qué hacer? Muchas veces, tratamos de evitar tomar esa decisión porque puede ser la equivocada.

Esto se termina convirtiendo en un hábito difícil de dejar de lado, es una posición sumamente cómoda. Es muy común dilatar una decisión en un puesto de trabajo o en una organización. El temor, es el gran inconveniente para establecer una buena comunicación con las demás personas y se paga un precio muy alto por no querer tomar una decisión en el momento oportuno.

Pero ¿Qué pasa cuando esa decisión cuesta el crecimiento de una empresa o de un negocio? Esa frase se escucha mucho. Así que hay que analizar cada una de las posiciones que hay delante a la hora de tomar esa decisión. El miedo a equivocarse puede paralizar a cualquier persona para alcanzar su éxito. Impide hacer las cosas de manera correcta.

Esto se trata de un proceso de aprendizaje y de crecimiento emocional, tal como lo hicimos cuando éramos niños, no hay otra manera de superar el miedo.

No siempre se puede hacer una gran investigación, analizar o poner los datos sobre la mesa, como lo hacen las grandes corporaciones. La vida, a veces, nos presiona para que esas decisiones sean rápidas, el tiempo nos corre.

Esto no quiere decir que uno tome una posición de imprudencia o de elegir a ciegas, pero se debe dejar que las fichas caigan donde debe caer.

Los grandes empresarios toman decisiones de forma rápida, y no siempre tiene toda la información delante de ellos, sino que se basan en su experiencia, aprendieron a confiar en su instinto y a comunicarse con los demás sobre determinados temas.

¿Cómo llegaron a esa experiencia? A través de saber tomar las decisiones necesarias en el momento oportuno, y sobre todo, de aprender de sus errores. Ellos suelen decir que es necesario “caer rápidamente hacia adelante”, saber qué es lo que funciona y qu no. Superan sus errores para seguir adelante.
Mientras que otros, esperan hasta que todo sea perfecto, necesitan que las cosas estén en su sitio para que adquieran experiencia.

Muchas empresas exitosas consiguen posicionar sus productos y servicios, porque se establecieron metas a largo plazo o supieron escuchar los comentarios de sus clientes.

Hay que recordar que una decisión va a ser precedida por otra decisión. Una vez que se toma ésta va tener sus consecuencias buenas o malas, y por ende, vas a tener que tomar nuevas decisiones. Este procedimiento siempre va a ser igual, lo mejor es tener las herramientas para realizarlas. Tomar la iniciativa es la jugada más difícil, pero una vez que se hace, las cosas se acomodan solas.

Si tomar decisiones te sigue produciendo miedo, lo mejor es empezar con la práctica de algo pequeño, y luego, tomar decisiones importantes. Esto depende de la confianza que uno se tenga como persona, y en los conocimientos que uno ha adquirido a lo largo del camino. No sientas remordimiento, aprende de tus propias decisiones y sigue adelante.

Podría ser más simple de lo que piensas. Decide rápidamente, y si no fue la mejor decisión, lo has hecho con la mejor intención, pero habrás aprendido algo de ello. Tendrás nuevas oportunidades para decidir. Expande tus conocimientos poniéndolos en práctica en tu beneficio. Recuerda que tú tienes el poder de encaminar tu vida hacia donde tú deseas. Sólo es una cuestión de tomar la iniciativa.

Te mereces afrontar tu vida con todo el potencial que tienes guardado en tu interior. ÉXITOS…

Fuente: Carlos Servín es Director General de Seminarios Carpe Diem.

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Todo proceso de crecimiento y desarrollo personal empieza por el auto conocimiento: si no sé dónde estoy parado ahora, no podré saber hacia dónde dar el primer paso para alcanzar las metas de crecimiento personal.

El auto conocimiento me permite entender que yo soy el resultado de mis decisiones y acciones a lo largo de la vida. Que cada acción realizada ha dejado huellas en mí creando hábitos: algunos positivos, otros negativos. Asimismo comprendo que puedo cambiar y mejorar precisamente mediante pensamientos, emociones y acciones que se trasforman en hábitos y rasgos de mi personalidad.

Pero, no es suficiente conocerse, hay que valorarse, estimarse, quererse. Un auto conocimiento frío o hasta hostil me puede bloquear en vez de ayudar para el crecimiento. Es importante que me acepte como soy, y a partir de esta aceptación comprensiva y a veces compasiva, me puedo querer y precisamente porque me quiero vislumbro la posibilidad de mejorar y desarrollarme.

Al quererme, aprendo a valorar todo lo que me identifica, en particular mis emociones y sentimientos. El contactar con el propio organismo y con las emociones es el camino para conocerlas, expresarlas y manejarlas. En este proceso entiendo que la verdadera causa de mis emociones son mis pensamientos y creencias, mis recuerdos del pasado y mis preocupaciones para el futuro. Trabajando pensamientos, creencias, recuerdos y preocupaciones puedo regular mi mundo interior emocional y desde ahí realizar acciones más eficientes y maduras.

Al asumir la responsabilidad de mis emociones aprendo también a tomar las riendas de mi vida, a poner dentro de mí el control, así me vuelvo proactivo, dejo de echar la culpa a los demás o a esperar que las cosas sucedan.

El camino de la responsabilidad me lleva a decidir que quiero lograr en mi vida, qué tipo de persona quiero ser, qué metas quiero lograr: me vuelvo una persona orientada hacia las metas, una persona que sabe sacar provecho de la experiencia pasada, mirando el futuro y con los pies bien apoyados en el presente. Todo esto lo hago con método y no de manera improvisada.

Mi vida se vuelve tan valiosa que decido aprovechar el tiempo, que es precisamente lo que me queda de vida. Desarrollo habilidades de planeación, priorización y organización que me permiten un uso eficiente del tiempo.

En este proceso tengo siempre presente que no vivo aislado, que soy un ser social y relacional. Por lo tanto aprendo a convivir con los demás aceptando las diferencias y buscando negociar eficientemente acuerdos de convivencia enriquecedora en un paradigma “yo gano – tú ganas”.

Perfecciono mi capacidad de comunicación. Sin comunicación no hay relación, no hay negociación, no hay equipo. Entiendo que la calidad de mis relaciones depende en gran parte de la calidad de mi comunicación y por lo tanto me entreno en las habilidades comunicativas buscando ser siempre más asertivo.

Comprendo que no puedo lograr mis metas personales sin el apoyo de los demás. Comprendo que hay metas comunes que generan equipo y requieren sinergia. Aprendo así a trabajar en equipo, en el trabajo, en la familia y en la sociedad. Invierto todos los hábitos positivos desarrollados en la integración de equipos de alto rendimiento.

Finalmente me cuido, porque no hay resultado si se desgasta el recurso: busco un equilibrio de vida y trabajo.

Estos son los 10 hábitos, las 10 claves del éxito personal.
Y éste es el camino del desarrollo humano equilibrado.

 

Fuente: Marisol Espino es Directora General de Excellence Capacitación Ejecutiva, S.C.

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Por Manuel Rodríguez Salazar

Desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos esfuerzos para mantener su posicionamiento en el mercado: para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora abarcan todas las funciones clave de la empresa como comercialización, producción, tecnología y automatización de tareas administrativas. Entendiblemente, en todos los niveles jerárquicos, en forma paralela al aumento de la complejidad de los negocios y trabajar en la indispensable mejora de la efectividad organizacional, se ha incrementado el nivel de estrés en los integrantes de las instituciones, dada la posibilidad, siempre presente, de perder el empleo, preocupación, por cierto, prácticamente desconocida en los remotos 1970’s.

No deja de llamar la atención que un territorio del que pocas empresas se ocupan es el desarrollo humano de su personal (totalmente distinto a la capacitación técnica). Curiosamente, en los Estados Unidos –país en el que mantienen registros estadísticos pormenorizados en múltiples actividades económicas– se reporta que el “negocio” del desarrollo humano ha superado los 15.000.000.000 de dólares anuales. Esta estratosférica cifra se refiere específicamente a lo que pagan individuos, en lo personal, para vivir mejor, superarse, enfrentar mejor sus desafíos o, simplemente, para reducir su estrés mejorando su paz interior. Aunque las condiciones prevalecientes en ese país son completamente diferentes a las de México, son claramente indicativas de la necesidad creciente que tienen las personas de ser lo que pueden ser, independientemente del lugar donde residen.

Un buen número de empresarios rechaza, por principio, dedicar recursos financieros para algo que es “estrictamente personal y no tiene nada que ver con la razón de ser de la compañía”. ¿Será cierto? ¡Absolutamente NO! Estoy convencido, por evidencias concretas, que cuando las personas crecen como seres humanos, la calidad, el servicio, la productividad –y mucho más– se dan por añadidura; que trabajar en el desarrollo humano y la superación personal de los colaboradores de una empresa es uno de los mejores aceleradores de la efectividad organizacional. Desafortunadamente, como ocurre con las grandes verdades, no son comprendidas por la mayoría.

Con la intención de que el lector reflexione sobre este tema, describiré algunos síntomas que se observan en múltiples organizaciones, relacionados con el crecimiento de sus integrantes como seres humanos:

  • Compromiso. ¿En qué grado están comprometidos los integrantes de la empresa con sus metas, con la solución de sus problemas y con dedicarse a pensar qué cambios pueden ayudar a su organización?
  • Trabajo en equipo. ¿Hasta dónde se practica en las empresas el lema de los mosqueteros: uno para todos y todos para uno? ¿No es más usual encontrar actitudes miopes departamentales o individualistas y posturas de ganar–perder?
  • Apoyo a colegas. ¿Cuántas evidencias tienen de que los integrantes de una empresa se ocupan de ayudar a que sus colegas (cualquier compañero) sean más efectivos, aportándoles ideas, sugerencias, observaciones, información que les ayude a alcanzar los objetivos de su puesto y ayudarlos cuando están abrumados de trabajo?
  • Cumplimiento de obligaciones. ¿En qué medida se puede confiar en que todo el personal de la empresa cumple consistentemente con los deberes de su puesto?
  • Productividad. ¿Qué porcentaje del personal de la empresa pone toda su atención y dedicación total a su trabajo durante sus horas laborables? ¿En qué grado el personal se distrae en asuntos que no tienen nada que ver con su tarea?
  • Honrar la palabra. ¿Hasta qué punto las personas siempre dicen la verdad, cumplen siempre lo que dicen que van a hacer y aceptan sus errores en lugar de buscar pretextos o culpables?
  • Comunicación. ¿Los integrantes de la empresa tienen la indispensable confianza para expresar lo que saben o sus observaciones a quien deben comunicarlo?
  • Resentimientos. ¿Existen colaboradores que cargan a cuestas resentimientos por las actitudes, acciones o expresiones de otros miembros de la empresa?
  • Distorsiones. ¿Existen empleados que tienen opiniones e interpretaciones equivocadas sobre lo que “debiera ser” en la compañía, pero quienes conocen la “verdad” no se ocupan de explicarlas adecuadamente a los que están “desviados”, para corregir sus distorsiones?
  • Escuchar. ¿Hay jefes a los que no les interesa escuchar a colaboradores, perdiendo sus buenas ideas, talento, buenas intenciones y experiencia?
  • Cambios. ¿Se presentan situaciones en que los cambios de procedimientos, de sistemas de trabajo o de otro tipo no avanzan o fracasan por la resistencia pasiva del personal?
Para concretar lo antes mencionado y no dejarlo solo en ideas subjetivas, comentaré a grandes rasgos el proceso de transformación organizacional que aplico en empresas, porque la última etapa se enfoca precisamente en el ingrediente clave del desarrollo humano de sus integrantes, como plataforma fundamental para un desempeño superior.

Criterios del proceso:

1. Las personas que trabajan en una empresa:

  • saben cuáles son los problemas / oportunidades que tienen;
  • conocen o son quienes mejor pueden identificar las alternativas para resolverlos / aprovecharlas;
  • son quienes deben analizar esas alternativas y decidir cuáles seguir;
  • finalmente, son los únicos que pueden y deben ejecutar lo necesario para ponerlas en marcha.

Condiciones indispensables:

2. Las personas con mando tienen responsabilidad total sobre el proceso para impulsar la efectividad de su organización. Son los protagonistas principales. No pueden, ni deben, tomar un papel pasivo, como espectadores del proceso, porque son los modelos para los colaboradores de menor jerarquía. Aunque son unos cuantos –menos del 10% de integrantes– son quienes hacen la mayor diferencia en la compañía, porque tienen autoridad sobre el mayor número de miembros de la empresa (“como es arriba es abajo”, dice el Kibalion). Por esta razón, para impulsar la efectividad organizacional, es indispensable la convicción, la participación y el compromiso decidido de todas y cada una de las personas en puestos con mando. Los jefes deben ser los primeros en evidenciar el cambio conductual en su persona. Si lo hacen, el cambio en quienes les reportan ocurrirá. Si no lo hacen, los resultados serán menores, además de generar frustración en las personas al no ver en ellos los comportamientos que deben mostrar en primer término los superiores jerárquicos.

3. Los propósitos del proceso son: establecer un lenguaje común, proporcionar información y herramientas que faciliten la toma de acciones y la realización de los cambios indispensables para el objetivo básico de: mejorar productividad / calidad de productos o servicios y resultados financieros en la empresa. En otras palabras, a diferencia de los cursos cuyo propósito es transferir conocimientos (que pueden o no aplicarse, a discreción individual), el entrenamiento ejecutivo sobre transformación organizacional es para que se ponga en práctica, de inmediato. Demanda, necesariamente, un papel altamente participativo, protagónico, de todos los mandos.

4. Durante el proceso se designan “Líderes del Cambio”, cuya labor será mantener seguimiento implacable a objetivos, acuerdos y planes de acción, para continuar avanzando “más allá” constantemente, sin parar.

5. Todas las personas que trabajan en la empresa, aun los que no están en su nómina (personal “outsourceado”), deben participar en el proceso. Este proceso inicia –y es más intenso– con las personas en posiciones con autoridad jerárquica.

MÓDULOS DEL PROCESO PARA EJECUTIVOS (todas las personas con mando):

a) LA LUCHA POR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Propósito: tomar conciencia de los obstáculos / desafíos asociados a impulsar la efectividad en una organización y cómo es factible liderar el cambio eficazmente.

b) COMUNICACIÓN EFECTIVA
Propósito: corroborar por qué razones la comunicación es “columna vertebral” del liderazgo, de la sinergia indispensable para el trabajo en equipo y del clima organizacional, entre otras cosas.

c) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PREVALECIENTE EN LA EMPRESA Y OBJETIVOS QUE SE COMPROMETEN A LOGRAR PARA QUE LA COMPAÑÍA SUPERE SU NIVEL DE EFECTIVIDAD

d) LIDERAZGO SITUACIONAL Y ÁREAS DE EFECTIVIDAD
Propósitos: identificar los estilos gerenciales que más ayudan a impulsar los resultados esenciales en cada puesto gerencial, en cada departamento y las expectativas de clientes internos sobre sus proveedores internos.

e) HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR Y EVALUAR COLABORADORES
Propósito: identificar los estilos y habilidades gerenciales que utiliza un gerente efectivo para dirigir, evaluar y mejorar continuamente, sobre la marcha, el desempeño de colaboradores.

f) EMPOWERMENT
Propósito: analizar los beneficios del empowerment del personal como medio para mejorar productividad / calidad de productos – servicios y resultados financieros.

g) HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO DE LA PROPIA VIDA
Para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario, primero, ser el líder de la propia vida. La superación personal de quienes ocupan puestos gerenciales o de supervisión juega un papel fundamental para concretar la transformación organizacional. Aunque el crecimiento individual es una decisión personal, conocer las habilidades para el liderazgo de la propia vida es un apoyo esencial para mejorar el desempeño.

Las habilidades para el liderazgo de la propia vida incluyen:

  • El conocimiento de uno mismo.
  • Actitudes, porque la actitud es todo.
  • Trascendencia de las creencias sobre uno mismo.
  • Las consecuencias de nuestro permanente soliloquio.
  • Poder de los pensamientos, el origen de todo.
  • Visión y metas en la vida.
  • Administración del tiempo.
  • Inteligencia emocional y paz interior.

PROCESO PARA LAS PERSONAS EN PUESTOS SIN MANDO
Este último módulo de Habilidades para el liderazgo de la propia vida – desarrollo humano – se imparte a todo el personal de la empresa, enfatizando en su caso:

  • Qué ventajas y beneficios tiene para una persona desplegar actitud de dueño, comparada con la actitud de empleado habitual.
  • Qué ventajas y beneficios individuales y organizacionales acarrea que todos se comuniquen responsablemente.
  • Cuáles son los obstáculos para el cambio personal. Cómo se pueden superar.
  • Desventajas de “vivir viendo el pasado o el futuro”.
  • Por qué cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura, en lo personal, familiar y laboral.

Concluyo con lo expresado por Vince Lombardi:

“El diccionario es el único lugar en que ÉXITO está antes que TRABAJO.
El trabajo duro es el precio que debemos pagar por el éxito.
Estoy convencido que puedes lograr cualquier cosa si estás dispuesto a pagar el precio”.

El precio lo pagamos todos, sin excepción. Los resultados de ese pago se traducen en éxito o fracaso en lo personal, en lo familiar, en lo laboral y en lo organizacional.

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El proceso de inducción al personal de nuevo ingreso tiene varias finalidades importantes.

Las personas que acaban de ser contratadas en la empresa sólo conocen de ella lo que han apreciado en su proceso de selección y contratación.

En otras palabras, salvo la excepción de personas que ya conocen de la empresa por tratos previos o por conocidos que trabajan en ella, normalmente los que acaban de ser contratados no conocen la filosofía de la empresa, ni sus valores, ni su visión, ni su estructura orgánica, ni las políticas que conciernen a todo el personal, ni tampoco cómo piensan sus directivos principales y qué se espera del personal de la empresa, entre otras cosas.

La inducción es un proceso básico para las personas que inician sus actividades en una organización.

Los siguientes son errores típicos en la inducción al personal que se incorpora a una empresa: a)   No tener un programa de inducción. b)    Contar con un programa de inducción deficiente y superficial, sólo para que exista inducción. c)    No continuar el jefe inmediato la inducción en la parte especí­fica del puesto que le reporta.

En seguida se analizan las consecuencias de cada error mencionado.

Cuando no se tiene ningún programa de inducción, las personas de nuevo ingreso están llenas de dudas sobre todo lo que concierne a la empresa. “Arrojar” a los nuevos empleados a trabajar ignorando lo elemental e indispensable acerca de la empresa y del puesto que van a ocupar los hace poco productivos inicialmente y sus múltiples dudas los pueden orillar a cometer errores involuntarios y a trabajar con lentitud extrema para no cometer errores, sin contar la imagen inapropiada que se formen de la compañía y la falta de sensibilidad que representa no darles, por lo menos, una cordial bienvenida.

No tener un programa de inducción o tenerlo incompleto deja una mala impresión en las personas que se incorporan.

Significa también perder una excelente oportunidad para “ubicar” al personal sobre aspectos relevantes de la empresa, como su historia, sus antecedentes, la visión de la compañía, con la que todo empleado debe estar comprometido, sus creencias y valores, cómo llegaron a sus puestos los principales ejecutivos de la empresa y aspectos relevantes que ayuden a sensibilizar a los nuevos contratados.

No se pretende detallar aquí los temas de un programa de inducción, que es diferente para cada organización. Lo importante por resaltar es que la inducción constituye un momento excelente para lograr que los “nuevos” se sientan en casa y empezar a crearles orgullo depertenencia por su empresa.

Cuando una persona inicia actividades en una compañía, existe un grado de ilusión y de entusiasmo, así como la idea detrabajar mucho tiempo en la organización y de crecer con ella.

Por eso, el inicio de actividades de los nuevos empleados debe aprovecharse bien, pues la ilusión y el entusiasmo tienden a desaparecer en poco tiempo si no se les refuerza. La ilusión y el entusiasmo desaparecen muy rápidamente cuando no hay inducción para el personal de nuevo ingreso.

Un buen programa de inducción facilita que el personal de nuevo ingreso empiece a ser productivo con mayor rapidez; sin embargo, por más completo que sea el programa de inducción que maneje el área de recursos humanos, sólo puede presentar los temas generales de la compañía, es decir, la inducción que concierne al área y las funciones que vaa desempeñar cada personadebe realizarla cada superior inmediato.

Cada jefe tiene la responsabilidad, frecuentemente olvidada, de explicar con detalle al personal de nuevo ingreso sobre lo específico de su departamento y de su puesto, al grado de que no debiera “soltarlo” hasta asegurarse de que conoce todo lo necesario para ser eficiente en las responsabilidades que debe atender y comprobar que empieza a ejecutarlas adecuadamente

No realizar lo anotado en los párrafos anteriores es una falla frecuente en la mayoría de los jefes. Se falla al grado de que no es insólito que cuando el área de recursos humanos envía al superior inmediato el formato de evaluación para decidir si el nuevo empleado debe ser contratado por tiempo indefinido o continuar en forma temporal, al concluir su periodo de prueba, algunos jefes, por no haber observado de cerca y suficientemente a un empleado, no tienen idea precisa acerca de cómo ha venido desenvolviéndose.

Aun sin estar seguros de su actuación, no faltan los jefes que solicitan su contrato definitivo prácticamente a ciegas. Tampoco son raros los jefes que poco tiempo después de haber contratado por tiempo indefinido a un nuevo empleado, solicitan despedirlo porque no satisface las expectativas y requerimientos del puesto.

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Una gran cantidad de trabajadores pasan muchas horas frente a un ordenador en el desempeño de sus labores diarias.

Ellos tienen grandes probabilidades de desarrollar diferentes problemas oculares siendo uno de ellos el síndrome visual informático.

Según estudios, el síndrome visual informático es uno de los problemas de salud (riesgos profesionales) más frecuentes en muchos países de Europa y de América, pudieron afectar hasta el 70% de estos trabajadores de oficina usuarios de ordenador e incluso otras investigaciones elevan esta cifra al 90 %.

Todo ello conlleva grandes pérdidas de productividad a causa de los síntomas oculares y la ineficacia visual.

Sin embargo, ¿En qué consiste dicho síndrome? El trabajo frente al ordenador exige a la vista un gran esfuerzo lo que, a la larga, crea pequeñas alteraciones de índole refractivo, acomodativo o de alineamiento de los ojos (binocular), que en otras circunstancias no producirían casi molestias al individuo, pero como la demanda visual es tan intensa y sostenida se convierten en muy problema.

Entre los síntomas más comunes de síndrome visual informático están:

• Fatiga.

• Visión borrosa en lejos y/o en cerca.

• Visión doble.

• Dolores de cabeza, ojos, cuello y espalda.

• Picor de ojos.

• Ojo seco e irritado.

• Intolerancia a las lentillas.

• Hipersensibilidad a la luz.

• Cambios refractivos.

¿Qué debe hacer el trabajador si ya ha desarrollado problemas visuales?

Si el trabajador ya siente los síntomas de problemas visuales como el síndrome visual informático, es necesario que consulte a un optometrista quien es el encargado de estudiar cada caso para determinar, en primer lugar, el error refractivo en visión de lejos y en visión próxima.

Los miopes con graduaciones entre 2,00 y 4,00 dioptrías, que habitualmente leen sin sus gafas, tienen que acercarse excesivamente a la pantalla del ordenador para obtener una imagen nítida, lo que a menudo les produce problemas esqueleto-musculares. Se suele prescribir unas gafas con una adición para cerca, o lo que es lo mismo, una graduación más baja de su miopía para usar con el ordenador y en tareas de cerca.

Los trabajadores con hipermetropía sin corregir deben ejercer un mayor esfuerzo de acomodación en tareas en visión próxima. Esto se traduce en una gran incidencia de hipermétropes con síntomas astenópicos (dolores de cabeza, fatiga visual, pereza en la lectura, sensación de picazón, escozor o enrojecimiento ocular, etcétera) durante su trabajo con el ordenador. Por tanto, muchos pacientes hipermétropes requerirán una corrección refractiva de hipermetropía aunque ésta no sea necesaria para otras tareas visuales.

Con el astigmatismo pasa igual, los trabajadores simplemente necesitan una corrección más precisa de su error refractivo, pues la falta de nitidez creada por el error refractivo hace más difícil la tarea visual.

La solución para los trabajadores con presbicia consiste en la graduación que dependerá de la distancia que está ubicado el monitor y a otras áreas de trabajo con relación a la altura de sus ojos.

 

¿Qué puede hacer la empresa  para que sus trabajadores eviten los problemas visuales?

Es importante que las organizaciones vigilen por la ergonomía del espacio laboral para evitar problemas visuales de sus colaboradores.  En este sentido, se presentan las siguientes recomendaciones:

• Colocar el monitor del ordenador de tal forma que el ángulo de mirada habitual del trabajador sea 10-20 grados inferior. Para ello, la parte superior de la pantalla deberá quedar por debajo de la altura de los ojos.

• Estudiar cómo está dirigida la luz y cómo se refleja dentro de las oficinas.  De esta forma podrá efectuar una iluminación adecuada.

• Evitar deslumbramientos. Para ello, la empresa debe colocar cortinas, reorganizando las fuentes de luz o comprar filtros para colocarlos en las pantallas de las ordenadoras.

¿Qué puede hacer los trabajadores para evitar los problemas visuales?

En cuanto al trabajador, éste también puede prevenir los problemas visuales de la siguiente manera:

 

• Realizar ejercicios oculares donde se desvíen los ojos de un lado para otro 20 veces y de arriba hacia abajo y vice versa 20 veces en cada ocasión.

 

• Alejar la mirada de la pantalla del ordenador cada  20 minutos y fijar la vista en un objeto distante, por lo menos, 3 minutos.

• Colocar un humidificador si en la oficina exista excesiva sequedad por el aire acondicionado.

• Adoptar una alimentación rica en vitamina A con el consumo de zanahorias, espinaca, etc.

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Muchas empresas dedican grandes cantidades de tiempo y energía al sistema de remuneraciones, pero los empleados, desde los altos ejecutivos hasta los contratados por horas, siguen estando descontentos.

Tal vez esta situación se deba al hecho quemuchas empresas prefieren imitar lo que hacen otras compañías en el tema salarial en lugar de innovar y dar pasos significativos hacia una nueva visión sobre la remuneración.

El departamento de recursos  humanos tiene mucho que ver en este tema y debe transmitir a la alta gerencia la necesidad de superar los mitos acerca de la remuneración, ya que el sueldo no puede sustituir a un ambiente de trabajo de gran confianza, significado y diversión.

También deben hacer ver que es más importante preocuparse por lo que los empleados hacen, que por lo que cuestan; así como que los sistemas remunerativos mal enfocados pueden provocar una competencia interna capaz de convertir en ilusorios el aprendizaje de los demás, el trabajo en equipo, y la colaboración entre departamentos.

Además, de todo lo anterior, si el departamento de recursos humanos desea implementar un sistema innovador de remuneración,  es necesario que derribe los mitos que existen sobre el sueldo y darle un nuevo enfoque.  A continuación se presentan estos mitos:

Mito #1: Los  salarios y los  costes laborales son lo mismo.

Nuevo enfoque: No son lo mismo, y confundirlos conduce a la dirección a tomar decisiones equivocadas. El salario es el sueldo total dividido por el tiempo: una cajera de Wal-Mart gana 5,15 dólares a la hora, un asesor de Wall Street gana 2.000 dólares al día.

Los costes laborales son el cálculo de cuánto paga una empresa a sus empleados y de cuánto producen éstos. Así, el trabajador de una fábrica alemana puede cobrar 30 dólares la hora y uno de Indonesia 3 dólares la hora, pero los costes rela­tivos de esos trabajadores deberán reflejar el número de piezas que producen en el mismo período de tiempo.

Mito #2: La empresa puede reducir sus costes laborales reduciendo los salarios.

Nuevo enfoque: Cuando  el   directivo  está convencido del  mito de que los salarios y los costes labo­rales son  lo  mismo, también suele creer en este mito y es que los costes laborales están en función del salario y de la productividad. Para reducir los costes laborales, hay que tener en cuenta ambos.  Algunas empresas han reducido los salarios sólo para sorprenderse que les ha aumentado los costes laborales.

Mito #3: Los costes laborales representan una parte importante del coste total.

Nuevo enfoque: Es cierto, pero sólo a veces. El porcentaje que representa los costes laborales sobre los cos­tes totales varía mucho según los sectores y las empresas. Sin embargo,   muchos   ejecutivos parten del supuesto de que los costes laborales son el mayor gasto de su cuenta de resultados.   En   realidad,   los   costes laborales suelen ser sólo el gas­to más rápidamente maleable.

Mito #4: Unos costes laborales bajos representan una ventaja com­petitiva eficaz y sostenible.

Nuevo enfoque: En la realidad,  los costes laborales quizá sean la forma de competir más escurridiza y menos sostenible. Es preferible obtener ventajas competitivas mediante la calidad; el servicio al cliente;   la   innovación del producto, del servicio o de los procesos; o por el liderazgo tecnológico. Es mucho más difícil   imitar esas  fuentes  de ventaja  competitiva,   que   el simple recorte de costes.

Mito #5: Los sistemas de remuneración con incentivos individuali­zados sirven para mejorar el rendimiento.

Nuevo enfoque: En la realidad, la remuneración  por méritos individua­les   socava   el    rendimiento, tanto de la empresa como del empleado. Hay muchos estudios   que indican claramente que esta forma de remuneración mina el trabajo en equipo, estimula el enfoque a corto plazo, y  conduce  a   los empleados a  pensar que el sueldo   no  está   relacionado en absoluto con el rendimiento, sino con tener los contactos «apropiados» y con hacerse el simpático.

Mito #6. La gente trabaja por dinero.

Nuevo enfoque: Los empleados trabajan por dinero,  efectivamente;   pero también   trabajan,   e   incluso más, por dar un sentido a su vida. De hecho, trabajan para encontrar diversión. Las empresas que  ignoran este hecho, están sobornando realmente a sus empleados, y al final pagarán el precio en forma de falta de lealtad y compromiso.

Si la alta gerencia de una empresa están aferrados aún a estos mitos salariales, se encuentra en un gran peligro organizacional ya que estarán condenados a jugar interminablemente con el sistema de remuneraciones; al final del día no habrán conseguido nada, pero habrán gastado una gran cantidad de tiempo y de dinero haciéndolo.  El departamento de recursos humanos deberá procurar hacer su labor de forma tal que pueda cambiar esta mentalidad.

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