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Archive for the ‘comportamiento humano’ Category

Una empresa no genera únicamente productos y servicios. La empresa es una fuente de ingresos para los inversionistas y de empleos para la sociedad; además genera oportunidades, bienestar y soluciones para sus socios y clientes.
La productividad es un elemento determinante en la supervivencia y el crecimiento de una empresa. Desde un punto de vista estrictamente económico, la productividad es el uso óptimo de las herramientas, materiales y mano de obra en una unidad de tiempo, en otras palabras, la productividad es una medida de rentabilidad de la inversión.

Para un buen gerente, la productividad no se limita a la cantidad de productos y servicios que pueden ser vendidos, sino que incluye la satisfacción de los clientes a través de la calidad. Cuando buscamos distinguirnos de la competencia a través de la calidad, ya no podemos considerar al trabajador como una máquina a la que se le pueda exprimir su voluntad, su creatividad y su esfuerzo de manera fría.

En un mercado en el que la calidad es determinante para el éxito, la inversión en equipo, herramientas y comunicaciones puede resultar inútil si no te toma en cuenta el factor humano, si se descuidan las personas que harán la diferencia entre un producto mediocre y un producto de alta calidad.

La calidad es, por lo tanto, una forma de productividad que depende inevitablemente del clima laboral, la satisfacción de los empleados y la inteligencia emocional de los gerentes; la ausencia de estos factores está detrás del fracaso de empresas que fueron exitosas durante el siglo XX y su presencia explica en gran medida el éxito de las empresas líderes del siglo XXI.

Para Frederick Herzberg la insatisfacción del trabajador resulta de elementos como el ambiente de trabajo, el salario, los beneficios y el contexto general que rodea a su cargo. La insatisfacción puede reducir el rendimiento de un trabajador y su productividad, pero la ausencia de insatisfacción sólo evita la reducción de la productividad, pero no la hace crecer. Para Herzberg la motivación está ligada al contenido retador o estimulante de las actividades que realiza. La satisfacción está, por lo tanto, en la solución de nuevos retos y desafíos, en la búsqueda de mejores procesos, mejores resultados y mejores productos.

Los gerentes podemos mejorar la producción de calidad a través de estrategias que liberen a los colaboradores del trabajo rutinario y le devuelvan la alegría de servir: el trabajo orientado a resultados, la comunicación de las metas de la empresa como propósitos que todos sus integrantes pueden compartir, además de la capacitación para hacer más eficientes los procesos, la comunicación y las relaciones humanas, son algunos de los desafíos que de manera sencilla se pueden implementar.

La capacitación y la motivación del personal son mucho más que valores humanísticos, pues de ellas puede depender la capacidad de la empresa para competir en un mundo en el que la diferencia entre el éxito y el fracaso está en la calidad.

Fuente: Raquel Enríquez es Directora General de CLIC: Consultoría Logística Integración y Capacitación.

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No hay nada como salir bien. La mañana esta fresca, es un día ideal para jugar golf, estoy a punto de realizar mi primer golpe del torneo.

La concentración está al máximo, estoy parado frente a la bola, llevo a cabo mi ritual que es un repaso mental de lo que debo hacer, hago el swing y la bola sale perfecto al centro del fairway, respiro hondo, sé que tengo un buen tiro, la bola está arriba, igual que mi confianza y también sé que los próximos tiros de este hoyo serán más fáciles gracias a mi salida.

Así como el primer golpe es tan importante en un juego de golf, de la misma forma lo es la planificación en cualquier proyecto de nuestro trabajo. No importa si se trata de el proyecto anual de la compañía o un proyecto de menor jerarquía, no importa si el puro proceso de planificación nos lleva dos meses, dos días o dos horas llevarlo a cabo, los síntomas son los mismos, al finalizarlo, respiro hondo, la confianza está arriba y sé que los próximos pasos serán más fáciles de ejecutar.

Los expertos en la materia nos dicen que una hora de planificación, nos ahorra cuatro horas de ejecución. No sólo eso, planificar hace sentirnos en control de las circunstancias, no planificar, nos hace sentir que las circunstancias nos tienen controlados.

No creo que exista torneo alguno, donde se permita iniciar con el segundo golpe, concediéndonos 200 yardas, tampoco deberían permitirnos iniciar cualquier proyecto en nuestra empresa si no planificamos.

La realidad es que hoy en día, la mayoría de los ejecutivos, nos vemos inundados por la tiranía de lo urgente y todas las actividades de un día nos rebasan, las principales objeciones por las que no planificamos son: “Porque no tengo tiempo”, “hay cosas mucho más urgentes que resolver en este momento”, “Posiblemente la próxima semana”, lamentablemente la próxima semana está colmada de más actividades.

Una de las razones principales por las que no iniciamos un proceso de planificación es, porque tenemos la creencia que planificar es complicado y lleva mucho tiempo, otra razón muy valida es por que nunca me han enseñado cómo. Si usted se identifica con al menos una de estas dos razones, le sugiero que siga leyendo, posiblemente quede asombrado como yo, al saber que estos dos mitos se pueden disolver de la misma forma en que se disuelve el azúcar en el café.

Los tres pasos básicos para iniciar un proceso de planificación son:

1. Situación del “Debería de ser”. Es el momento de aportar con todos los factores ideales del proyecto, muchas personas no llegan a este primer paso, porque piensan que lo primero es ubicar “donde estamos”, si hubiéramos pensado así todo el tiempo, el hombre nunca hubiera llegado a la luna.

2. Situación actual. El segundo paso es ahora sí encontrar todos los hechos positivos y negativos de la situación actual para conocer nuestras fortalezas, debilidades y desafíos. Lo importante de este paso es que sean hechos y no opiniones.

3. Metas y Estrategias. Éste es el momento de definir metas. Para cada meta hay una estrategia bien definida en tiempo costo y calidad, éstas lo llevarán a alcanzar el objetivo principal de su proyecto.

Si usted se siente abrumado en su trabajo, pregúntese a que se debe el “dolor de cabeza” que trae, identifique ese proyecto o actividad que le quita el sueño y luego desarrolle estos tres sencillos pasos. Le aseguro que le van a ayudar más de lo que le podrían perjudicar. En resumen. Mirar siempre hacia el cielo con los pies bien clavados en la tierra. Esto aplica en la vida … y en el golf.

Fuente: César Solares es Presidente de Dale Carnegie® Training en México

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Por Manuel Rodríguez Salazar

Desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos esfuerzos para mantener su posicionamiento en el mercado: para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora abarcan todas las funciones clave de la empresa como comercialización, producción, tecnología y automatización de tareas administrativas. Entendiblemente, en todos los niveles jerárquicos, en forma paralela al aumento de la complejidad de los negocios y trabajar en la indispensable mejora de la efectividad organizacional, se ha incrementado el nivel de estrés en los integrantes de las instituciones, dada la posibilidad, siempre presente, de perder el empleo, preocupación, por cierto, prácticamente desconocida en los remotos 1970’s.

No deja de llamar la atención que un territorio del que pocas empresas se ocupan es el desarrollo humano de su personal (totalmente distinto a la capacitación técnica). Curiosamente, en los Estados Unidos –país en el que mantienen registros estadísticos pormenorizados en múltiples actividades económicas– se reporta que el “negocio” del desarrollo humano ha superado los 15.000.000.000 de dólares anuales. Esta estratosférica cifra se refiere específicamente a lo que pagan individuos, en lo personal, para vivir mejor, superarse, enfrentar mejor sus desafíos o, simplemente, para reducir su estrés mejorando su paz interior. Aunque las condiciones prevalecientes en ese país son completamente diferentes a las de México, son claramente indicativas de la necesidad creciente que tienen las personas de ser lo que pueden ser, independientemente del lugar donde residen.

Un buen número de empresarios rechaza, por principio, dedicar recursos financieros para algo que es “estrictamente personal y no tiene nada que ver con la razón de ser de la compañía”. ¿Será cierto? ¡Absolutamente NO! Estoy convencido, por evidencias concretas, que cuando las personas crecen como seres humanos, la calidad, el servicio, la productividad –y mucho más– se dan por añadidura; que trabajar en el desarrollo humano y la superación personal de los colaboradores de una empresa es uno de los mejores aceleradores de la efectividad organizacional. Desafortunadamente, como ocurre con las grandes verdades, no son comprendidas por la mayoría.

Con la intención de que el lector reflexione sobre este tema, describiré algunos síntomas que se observan en múltiples organizaciones, relacionados con el crecimiento de sus integrantes como seres humanos:

  • Compromiso. ¿En qué grado están comprometidos los integrantes de la empresa con sus metas, con la solución de sus problemas y con dedicarse a pensar qué cambios pueden ayudar a su organización?
  • Trabajo en equipo. ¿Hasta dónde se practica en las empresas el lema de los mosqueteros: uno para todos y todos para uno? ¿No es más usual encontrar actitudes miopes departamentales o individualistas y posturas de ganar–perder?
  • Apoyo a colegas. ¿Cuántas evidencias tienen de que los integrantes de una empresa se ocupan de ayudar a que sus colegas (cualquier compañero) sean más efectivos, aportándoles ideas, sugerencias, observaciones, información que les ayude a alcanzar los objetivos de su puesto y ayudarlos cuando están abrumados de trabajo?
  • Cumplimiento de obligaciones. ¿En qué medida se puede confiar en que todo el personal de la empresa cumple consistentemente con los deberes de su puesto?
  • Productividad. ¿Qué porcentaje del personal de la empresa pone toda su atención y dedicación total a su trabajo durante sus horas laborables? ¿En qué grado el personal se distrae en asuntos que no tienen nada que ver con su tarea?
  • Honrar la palabra. ¿Hasta qué punto las personas siempre dicen la verdad, cumplen siempre lo que dicen que van a hacer y aceptan sus errores en lugar de buscar pretextos o culpables?
  • Comunicación. ¿Los integrantes de la empresa tienen la indispensable confianza para expresar lo que saben o sus observaciones a quien deben comunicarlo?
  • Resentimientos. ¿Existen colaboradores que cargan a cuestas resentimientos por las actitudes, acciones o expresiones de otros miembros de la empresa?
  • Distorsiones. ¿Existen empleados que tienen opiniones e interpretaciones equivocadas sobre lo que “debiera ser” en la compañía, pero quienes conocen la “verdad” no se ocupan de explicarlas adecuadamente a los que están “desviados”, para corregir sus distorsiones?
  • Escuchar. ¿Hay jefes a los que no les interesa escuchar a colaboradores, perdiendo sus buenas ideas, talento, buenas intenciones y experiencia?
  • Cambios. ¿Se presentan situaciones en que los cambios de procedimientos, de sistemas de trabajo o de otro tipo no avanzan o fracasan por la resistencia pasiva del personal?
Para concretar lo antes mencionado y no dejarlo solo en ideas subjetivas, comentaré a grandes rasgos el proceso de transformación organizacional que aplico en empresas, porque la última etapa se enfoca precisamente en el ingrediente clave del desarrollo humano de sus integrantes, como plataforma fundamental para un desempeño superior.

Criterios del proceso:

1. Las personas que trabajan en una empresa:

  • saben cuáles son los problemas / oportunidades que tienen;
  • conocen o son quienes mejor pueden identificar las alternativas para resolverlos / aprovecharlas;
  • son quienes deben analizar esas alternativas y decidir cuáles seguir;
  • finalmente, son los únicos que pueden y deben ejecutar lo necesario para ponerlas en marcha.

Condiciones indispensables:

2. Las personas con mando tienen responsabilidad total sobre el proceso para impulsar la efectividad de su organización. Son los protagonistas principales. No pueden, ni deben, tomar un papel pasivo, como espectadores del proceso, porque son los modelos para los colaboradores de menor jerarquía. Aunque son unos cuantos –menos del 10% de integrantes– son quienes hacen la mayor diferencia en la compañía, porque tienen autoridad sobre el mayor número de miembros de la empresa (“como es arriba es abajo”, dice el Kibalion). Por esta razón, para impulsar la efectividad organizacional, es indispensable la convicción, la participación y el compromiso decidido de todas y cada una de las personas en puestos con mando. Los jefes deben ser los primeros en evidenciar el cambio conductual en su persona. Si lo hacen, el cambio en quienes les reportan ocurrirá. Si no lo hacen, los resultados serán menores, además de generar frustración en las personas al no ver en ellos los comportamientos que deben mostrar en primer término los superiores jerárquicos.

3. Los propósitos del proceso son: establecer un lenguaje común, proporcionar información y herramientas que faciliten la toma de acciones y la realización de los cambios indispensables para el objetivo básico de: mejorar productividad / calidad de productos o servicios y resultados financieros en la empresa. En otras palabras, a diferencia de los cursos cuyo propósito es transferir conocimientos (que pueden o no aplicarse, a discreción individual), el entrenamiento ejecutivo sobre transformación organizacional es para que se ponga en práctica, de inmediato. Demanda, necesariamente, un papel altamente participativo, protagónico, de todos los mandos.

4. Durante el proceso se designan “Líderes del Cambio”, cuya labor será mantener seguimiento implacable a objetivos, acuerdos y planes de acción, para continuar avanzando “más allá” constantemente, sin parar.

5. Todas las personas que trabajan en la empresa, aun los que no están en su nómina (personal “outsourceado”), deben participar en el proceso. Este proceso inicia –y es más intenso– con las personas en posiciones con autoridad jerárquica.

MÓDULOS DEL PROCESO PARA EJECUTIVOS (todas las personas con mando):

a) LA LUCHA POR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Propósito: tomar conciencia de los obstáculos / desafíos asociados a impulsar la efectividad en una organización y cómo es factible liderar el cambio eficazmente.

b) COMUNICACIÓN EFECTIVA
Propósito: corroborar por qué razones la comunicación es “columna vertebral” del liderazgo, de la sinergia indispensable para el trabajo en equipo y del clima organizacional, entre otras cosas.

c) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PREVALECIENTE EN LA EMPRESA Y OBJETIVOS QUE SE COMPROMETEN A LOGRAR PARA QUE LA COMPAÑÍA SUPERE SU NIVEL DE EFECTIVIDAD

d) LIDERAZGO SITUACIONAL Y ÁREAS DE EFECTIVIDAD
Propósitos: identificar los estilos gerenciales que más ayudan a impulsar los resultados esenciales en cada puesto gerencial, en cada departamento y las expectativas de clientes internos sobre sus proveedores internos.

e) HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR Y EVALUAR COLABORADORES
Propósito: identificar los estilos y habilidades gerenciales que utiliza un gerente efectivo para dirigir, evaluar y mejorar continuamente, sobre la marcha, el desempeño de colaboradores.

f) EMPOWERMENT
Propósito: analizar los beneficios del empowerment del personal como medio para mejorar productividad / calidad de productos – servicios y resultados financieros.

g) HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO DE LA PROPIA VIDA
Para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario, primero, ser el líder de la propia vida. La superación personal de quienes ocupan puestos gerenciales o de supervisión juega un papel fundamental para concretar la transformación organizacional. Aunque el crecimiento individual es una decisión personal, conocer las habilidades para el liderazgo de la propia vida es un apoyo esencial para mejorar el desempeño.

Las habilidades para el liderazgo de la propia vida incluyen:

  • El conocimiento de uno mismo.
  • Actitudes, porque la actitud es todo.
  • Trascendencia de las creencias sobre uno mismo.
  • Las consecuencias de nuestro permanente soliloquio.
  • Poder de los pensamientos, el origen de todo.
  • Visión y metas en la vida.
  • Administración del tiempo.
  • Inteligencia emocional y paz interior.

PROCESO PARA LAS PERSONAS EN PUESTOS SIN MANDO
Este último módulo de Habilidades para el liderazgo de la propia vida – desarrollo humano – se imparte a todo el personal de la empresa, enfatizando en su caso:

  • Qué ventajas y beneficios tiene para una persona desplegar actitud de dueño, comparada con la actitud de empleado habitual.
  • Qué ventajas y beneficios individuales y organizacionales acarrea que todos se comuniquen responsablemente.
  • Cuáles son los obstáculos para el cambio personal. Cómo se pueden superar.
  • Desventajas de “vivir viendo el pasado o el futuro”.
  • Por qué cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura, en lo personal, familiar y laboral.

Concluyo con lo expresado por Vince Lombardi:

“El diccionario es el único lugar en que ÉXITO está antes que TRABAJO.
El trabajo duro es el precio que debemos pagar por el éxito.
Estoy convencido que puedes lograr cualquier cosa si estás dispuesto a pagar el precio”.

El precio lo pagamos todos, sin excepción. Los resultados de ese pago se traducen en éxito o fracaso en lo personal, en lo familiar, en lo laboral y en lo organizacional.

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Por: Enrique Aliende,

Director General de IFO (Instituto de Formación Online)

 

La formación es una herramienta fundamental en el mundo empresarial. Cada vez son más las empresas que ofrecen formación a su plantilla, con el fin de contar con trabajadores más cualificados, motivados y en constante evolución profesional y personal

El estancamiento profesional se traduce irremediablemente en un descenso de la productividad y, por tanto, en pérdidaspara la empresa.

Además, la creciente especialización de los sectores exige trabajadores con unas destrezas específicas que solamente pueden adquirirse por medio de un adecuado aprendizaje o una formación concreta.

Por otro lado, la formación comienza a considerarse como una herramienta más para conseguir retener el talento en las empresas. Los empleados ya no sólo valoran su retribución, beneficios sociales, incentivos, etc. los planes de formación resultan un beneficio personal que puede ayudar a conseguir nuevos retos dentro de su propia empresa, y por supuesto, un valor que puede suponer grandes ventajas para conseguir un nuevo trabajo.

Por todo ello, las empresas comienzan a ser conscientes de que deben valorar la formación de sus empleados como una inversión, y no un gasto, como se venía considerando hasta ahora. Asimismo, la formación ofrecida por parte de la empresa suscita en el empleado una mayor confianza en la organización, unido a un sentimiento de adhesión muy positivo para la empresa, ya que evita la rotación permanente de trabajadores.

El retorno de la inversión

El ROI o retorno de la inversión de la formación se debe calcular en función de los beneficios que logra una organización gracias a las mejoras derivadas de formar a su capital humano. J.J. Phillips, matemático que desarrolló la metodología para calcular el ROI hace 25 años, establece un método para conocer el retorno de la inversión aplicado a la formación. Según su metodología, el ROI sería la rentabilidad obtenida por el dinero invertido en una acción formativa. Los beneficios económicos que puede obtener la empresa se miden por el volumen de producción, costes y tiempos.

Si por efecto de la formación de los empleados aumenta el número anual de unidades producidas, podemos considerar un beneficio económico el margen que deja a la empresa cada unidad producida multiplicado por el número de unidades producidas de más. En el caso de que el efecto de la formación disminuyera la rotación de personal, podemos considerar un beneficio económico el coste de los procesos de selección que nos hemos ahorrado. Y como última variable posible para medir el ROI, si gracias a la formación reducimos el tiempo que dedican los empleados a determinadas tareas administrativas consideradas por la empresa como no directamente productivas, podemos considerar un beneficio económico el coste/hora del personal multiplicado por el tiempo reducido.

En definitiva, el ROI de la formación es algo que existe y que es posible medir, únicamente queda animar a las compañías a convertir la teoría en práctica y valorar la formación de personal como una fuente más de beneficios, incorporándola a su planificación estratégica y, por descontado, a sus presupuestos. Nos encontramos en pleno camino para conseguir por fin que los recursos económicos destinados a la formación no se consideren un gasto si no una inversión.

 

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Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con elobjetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una divisióno toda la corporación.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse enconsonancia con los objetivos corporativos

Beneficios

Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:

  • Identifica las contribuciones deldepartamento de personal a la empresa.
  • Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.
  • Identifica problemas de importancia crítica.
  • Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
  • Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.


Auditoría de la estrategia corporativa

Los problemas no se confinan estrictamente al área del departamento de recursos humanos sino que son amplios.  Por eso, se evalúa:

  • El uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y
  • El efecto que esas actividades tienen sobre el personal
  • Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con la sociedad en general la cual En todos los casos las decisiones de la cúpula directamente afectan al departamento de personal
  • El trabajo del departamento de recursos humanos

Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptación y adherencia del personal a las políticas de recursos humanos en relación con los planes estratégicos de la com­pañía

Pasos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de personal, y asegurarse de:

  • Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
  • Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
  • Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
  • Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
  • Formular un seguimiento para el plan de acción.

Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos

Areas que cubre

  • Sistema de información sobre la administración de personal
  • Planes de recursos humanos administración de la compensación (Planes de sustitución y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos)
  • Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos)
  • Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección (Fuentes externas de personal, procedimientos de selección, etc.)
  • Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promoción)
  • Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación del desempeño ,entrevistas de evaluación)
  • Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y evaluación de los gerentes de línea)

Es importante saber si los gerentes de línea están cumpliendo en forma adecuada tanto las políticas de la empresa, como los lineamientos legales..

Auditoría del nivel de satifacción de los empleados

Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando  el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y éstos se ponen en práctica.

Siempre que los gerentes y supervisores de línea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reacción tenderá a ser positiva y constructiva.

Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotación tienden a aumentar..

 Técnicas de investigación para la auditoría

El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación:

Enfoque comparativo  El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente  .

Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

Enfoque retrospectivo de logros.. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

Instrumentos para investigaciones de cómo se desempeña la función de administración de los recursos humanos en una organización.

Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas  Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar.  Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas

Sondeos de opinión Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.  Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos:  Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación)

Información externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio

Investigación en el área de los recursos humanos  Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la segu­ridad y otros.

Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores   Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos  También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento

Auditorías internacionales

Si se trata de auditorías internacionales, a mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cuáles son susceptibles de modificarse

El informe de auditoría

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

  • Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.
  • Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen­daciones acerca de cómo alcanzarlos.
  • Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos huma­nos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respec­to a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a lacorporación.

Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puedeestablecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxi­ma auditoría de personal.

Autor

Juan José Beitía R.

Master Recursos Humano

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Fuente: http://blog.consultorartesano.com

 

En el fondo es como si el altruismo pudiera resultar incluso una táctica -en su sentido analítico y racional- adecuada para conseguir que las micropymes sean más resilientes.Richard Sennett se agarra a otro tipo de altruismo, a ese que “sale de dentro”, de las conversaciones con nuestro otro yo y por el que los actos suceden “porque sí”. Ayudar sin recibir nada a cambio es algo que aparentemente va contra la lógica de los negocios. Pero no tanto.

En los negocios, por ejemplo, existen las comisiones. Nada parece ser gratis. Hay que regular las transacciones. Si te llevas un proyecto gracias a mi intervención, puedo pedirte un peaje: págame determinada comisión. Pero esto es ver un proceso solo a corto plazo. Si mañana ocurre al contrario, es probable que tú me exijas, de igual forma, la comisión. Ojo por ojo y diente por diente.

La consecuencia de este tipo de intercambios también nos la aporta Sennett, citando al sociólogo francesMarcel Mauss: los vínculos sociales de ese tipo de intercambio son muy débiles. La desconfianza rige la transacción. En cambio, el altruismo provoca otro tipo de vínculo más fuerte. Aunque, insisto, en realidad no es tanto altruismo como la lógica del largo plazo: hoy por ti, mañana por mí. Si hoy te ayudo en el fondo estoy esperando, lo explicite o no, que mañana quizá tú me puedas ayudar. La deuda moral que se establece entra en juego.

Lo que trato de argumentar es que entre pequeñas unidades no tiene mucho sentido la lógica transaccional de los negocios tradicionales. Las reglas de mercado que funcionan mediante contratos (que son, a fin de cuentas, evidencias de la desconfianza) no son un modelo que sirva en el plano de lo micro. El cambio de escala es un cambio de reglas. Jugar con las reglas de los mercados tradicionales es reproducir la desconfianza.

¿Por qué usar modelos más altruistas entre micropymes? Porque la incertidumbre es menor. Es mucho más complejo evaluar la “buena fe” de una gran compañía, sujeta a un entramado enorme de intereses, que la de un pequeño proyecto donde la mejor evaluación es la que obtienes mirando a los ojos a quienes lo protagonizan. Cuando en empresa abierta hablamos de la dimensión humana de las empresas, estamos abrazando un modelo que huye de la desconfianza para instalarse en intercambios altruistas en gran parte.

Por eso también, la regulación mediante normas debería elaborarse a posteriori tras haber pasado por situaciones que lo requieran. No creo que convenga la regulación previa porque cuanta más se desarrolle menos “confianza” se genera entre las partes. Vale, las normas pueden generar un campo de juego compartido. Pero cuando entramos dentro de él, la regulación externa a veces se come el encanto del acuerdo mutuo entre personas.

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Fuente: http://blog.outsourcingdenomina.com

Un proceso de reclutamiento llega a un fin exitoso al realizar una buena selección de personal. De esta manera las empresas aseguran que cuentan con la persona adecuada para la vacante y que ésta cumplirá con las expectativas que se requieren en dicho cargo.

Este proceso de la  administración de personal se logra a  través de los filtros impuestos como son las entrevistas, pruebas, exámenes e investigaciones, todo esto acorta la lista de candidatos, quedando sólo los perfiles de quienes  cumplen con todas las características deseadas.

Ante los ojos del seleccionador se presentarán, entonces, unos tres o cuatro candidatos que podrían desempeñarse en su empresa de inmediato; la selección de personal además  realiza, basado en criterios mucho más finos y que vayan más allá de la experiencia laboral y la preparación del candidato, considerando aspectos un tanto más intangibles como son el  liderazgo, el manejo de situaciones bajo presión, la comunicación asertiva y la química que se podrá establecer con sus pares, superiores y subordinados.

Deje de buscar en bolsas de trabajo de dudosa veracidad.  La herramienta de administración de personal es muy  sencilla de contratar y es referente de una buena reputación como empleador, preocupada  por construir un prestigio basado en la experiencia y transparencia para posicionarse como un outsourcing  en el que se puede alcanzar la realización personal y profesional de sus colaboradores.

El tener un trabajo no sólo es un medio para obtener ingresos económicos, sino para tener retribuciones emocionales. Una empresa que es comprensiva con sus empleados a nivel personal, obtiene en retorno un gran compromiso por parte sus colaboradores. Un buen balance de trabajo y familia y horarios de trabajo humanamente posibles son buenos inicios para alcanzar este precepto.

La administración de personal realiza las mejores  selecciones  de personal para cada una de las compañías con las cuales colabora.  Cierre de manera exitosa el proceso de reclutamiento de su empresa y consiga los recursos humanos que requiere  para el presente y futuro de su  compañía.

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