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Archive for the ‘comportamiento humano’ Category

Una empresa no genera únicamente productos y servicios. La empresa es una fuente de ingresos para los inversionistas y de empleos para la sociedad; además genera oportunidades, bienestar y soluciones para sus socios y clientes.
La productividad es un elemento determinante en la supervivencia y el crecimiento de una empresa. Desde un punto de vista estrictamente económico, la productividad es el uso óptimo de las herramientas, materiales y mano de obra en una unidad de tiempo, en otras palabras, la productividad es una medida de rentabilidad de la inversión.

Para un buen gerente, la productividad no se limita a la cantidad de productos y servicios que pueden ser vendidos, sino que incluye la satisfacción de los clientes a través de la calidad. Cuando buscamos distinguirnos de la competencia a través de la calidad, ya no podemos considerar al trabajador como una máquina a la que se le pueda exprimir su voluntad, su creatividad y su esfuerzo de manera fría.

En un mercado en el que la calidad es determinante para el éxito, la inversión en equipo, herramientas y comunicaciones puede resultar inútil si no te toma en cuenta el factor humano, si se descuidan las personas que harán la diferencia entre un producto mediocre y un producto de alta calidad.

La calidad es, por lo tanto, una forma de productividad que depende inevitablemente del clima laboral, la satisfacción de los empleados y la inteligencia emocional de los gerentes; la ausencia de estos factores está detrás del fracaso de empresas que fueron exitosas durante el siglo XX y su presencia explica en gran medida el éxito de las empresas líderes del siglo XXI.

Para Frederick Herzberg la insatisfacción del trabajador resulta de elementos como el ambiente de trabajo, el salario, los beneficios y el contexto general que rodea a su cargo. La insatisfacción puede reducir el rendimiento de un trabajador y su productividad, pero la ausencia de insatisfacción sólo evita la reducción de la productividad, pero no la hace crecer. Para Herzberg la motivación está ligada al contenido retador o estimulante de las actividades que realiza. La satisfacción está, por lo tanto, en la solución de nuevos retos y desafíos, en la búsqueda de mejores procesos, mejores resultados y mejores productos.

Los gerentes podemos mejorar la producción de calidad a través de estrategias que liberen a los colaboradores del trabajo rutinario y le devuelvan la alegría de servir: el trabajo orientado a resultados, la comunicación de las metas de la empresa como propósitos que todos sus integrantes pueden compartir, además de la capacitación para hacer más eficientes los procesos, la comunicación y las relaciones humanas, son algunos de los desafíos que de manera sencilla se pueden implementar.

La capacitación y la motivación del personal son mucho más que valores humanísticos, pues de ellas puede depender la capacidad de la empresa para competir en un mundo en el que la diferencia entre el éxito y el fracaso está en la calidad.

Fuente: Raquel Enríquez es Directora General de CLIC: Consultoría Logística Integración y Capacitación.

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No hay nada como salir bien. La mañana esta fresca, es un día ideal para jugar golf, estoy a punto de realizar mi primer golpe del torneo.

La concentración está al máximo, estoy parado frente a la bola, llevo a cabo mi ritual que es un repaso mental de lo que debo hacer, hago el swing y la bola sale perfecto al centro del fairway, respiro hondo, sé que tengo un buen tiro, la bola está arriba, igual que mi confianza y también sé que los próximos tiros de este hoyo serán más fáciles gracias a mi salida.

Así como el primer golpe es tan importante en un juego de golf, de la misma forma lo es la planificación en cualquier proyecto de nuestro trabajo. No importa si se trata de el proyecto anual de la compañía o un proyecto de menor jerarquía, no importa si el puro proceso de planificación nos lleva dos meses, dos días o dos horas llevarlo a cabo, los síntomas son los mismos, al finalizarlo, respiro hondo, la confianza está arriba y sé que los próximos pasos serán más fáciles de ejecutar.

Los expertos en la materia nos dicen que una hora de planificación, nos ahorra cuatro horas de ejecución. No sólo eso, planificar hace sentirnos en control de las circunstancias, no planificar, nos hace sentir que las circunstancias nos tienen controlados.

No creo que exista torneo alguno, donde se permita iniciar con el segundo golpe, concediéndonos 200 yardas, tampoco deberían permitirnos iniciar cualquier proyecto en nuestra empresa si no planificamos.

La realidad es que hoy en día, la mayoría de los ejecutivos, nos vemos inundados por la tiranía de lo urgente y todas las actividades de un día nos rebasan, las principales objeciones por las que no planificamos son: “Porque no tengo tiempo”, “hay cosas mucho más urgentes que resolver en este momento”, “Posiblemente la próxima semana”, lamentablemente la próxima semana está colmada de más actividades.

Una de las razones principales por las que no iniciamos un proceso de planificación es, porque tenemos la creencia que planificar es complicado y lleva mucho tiempo, otra razón muy valida es por que nunca me han enseñado cómo. Si usted se identifica con al menos una de estas dos razones, le sugiero que siga leyendo, posiblemente quede asombrado como yo, al saber que estos dos mitos se pueden disolver de la misma forma en que se disuelve el azúcar en el café.

Los tres pasos básicos para iniciar un proceso de planificación son:

1. Situación del “Debería de ser”. Es el momento de aportar con todos los factores ideales del proyecto, muchas personas no llegan a este primer paso, porque piensan que lo primero es ubicar “donde estamos”, si hubiéramos pensado así todo el tiempo, el hombre nunca hubiera llegado a la luna.

2. Situación actual. El segundo paso es ahora sí encontrar todos los hechos positivos y negativos de la situación actual para conocer nuestras fortalezas, debilidades y desafíos. Lo importante de este paso es que sean hechos y no opiniones.

3. Metas y Estrategias. Éste es el momento de definir metas. Para cada meta hay una estrategia bien definida en tiempo costo y calidad, éstas lo llevarán a alcanzar el objetivo principal de su proyecto.

Si usted se siente abrumado en su trabajo, pregúntese a que se debe el “dolor de cabeza” que trae, identifique ese proyecto o actividad que le quita el sueño y luego desarrolle estos tres sencillos pasos. Le aseguro que le van a ayudar más de lo que le podrían perjudicar. En resumen. Mirar siempre hacia el cielo con los pies bien clavados en la tierra. Esto aplica en la vida … y en el golf.

Fuente: César Solares es Presidente de Dale Carnegie® Training en México

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Por Manuel Rodríguez Salazar

Desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos esfuerzos para mantener su posicionamiento en el mercado: para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora abarcan todas las funciones clave de la empresa como comercialización, producción, tecnología y automatización de tareas administrativas. Entendiblemente, en todos los niveles jerárquicos, en forma paralela al aumento de la complejidad de los negocios y trabajar en la indispensable mejora de la efectividad organizacional, se ha incrementado el nivel de estrés en los integrantes de las instituciones, dada la posibilidad, siempre presente, de perder el empleo, preocupación, por cierto, prácticamente desconocida en los remotos 1970’s.

No deja de llamar la atención que un territorio del que pocas empresas se ocupan es el desarrollo humano de su personal (totalmente distinto a la capacitación técnica). Curiosamente, en los Estados Unidos –país en el que mantienen registros estadísticos pormenorizados en múltiples actividades económicas– se reporta que el “negocio” del desarrollo humano ha superado los 15.000.000.000 de dólares anuales. Esta estratosférica cifra se refiere específicamente a lo que pagan individuos, en lo personal, para vivir mejor, superarse, enfrentar mejor sus desafíos o, simplemente, para reducir su estrés mejorando su paz interior. Aunque las condiciones prevalecientes en ese país son completamente diferentes a las de México, son claramente indicativas de la necesidad creciente que tienen las personas de ser lo que pueden ser, independientemente del lugar donde residen.

Un buen número de empresarios rechaza, por principio, dedicar recursos financieros para algo que es “estrictamente personal y no tiene nada que ver con la razón de ser de la compañía”. ¿Será cierto? ¡Absolutamente NO! Estoy convencido, por evidencias concretas, que cuando las personas crecen como seres humanos, la calidad, el servicio, la productividad –y mucho más– se dan por añadidura; que trabajar en el desarrollo humano y la superación personal de los colaboradores de una empresa es uno de los mejores aceleradores de la efectividad organizacional. Desafortunadamente, como ocurre con las grandes verdades, no son comprendidas por la mayoría.

Con la intención de que el lector reflexione sobre este tema, describiré algunos síntomas que se observan en múltiples organizaciones, relacionados con el crecimiento de sus integrantes como seres humanos:

  • Compromiso. ¿En qué grado están comprometidos los integrantes de la empresa con sus metas, con la solución de sus problemas y con dedicarse a pensar qué cambios pueden ayudar a su organización?
  • Trabajo en equipo. ¿Hasta dónde se practica en las empresas el lema de los mosqueteros: uno para todos y todos para uno? ¿No es más usual encontrar actitudes miopes departamentales o individualistas y posturas de ganar–perder?
  • Apoyo a colegas. ¿Cuántas evidencias tienen de que los integrantes de una empresa se ocupan de ayudar a que sus colegas (cualquier compañero) sean más efectivos, aportándoles ideas, sugerencias, observaciones, información que les ayude a alcanzar los objetivos de su puesto y ayudarlos cuando están abrumados de trabajo?
  • Cumplimiento de obligaciones. ¿En qué medida se puede confiar en que todo el personal de la empresa cumple consistentemente con los deberes de su puesto?
  • Productividad. ¿Qué porcentaje del personal de la empresa pone toda su atención y dedicación total a su trabajo durante sus horas laborables? ¿En qué grado el personal se distrae en asuntos que no tienen nada que ver con su tarea?
  • Honrar la palabra. ¿Hasta qué punto las personas siempre dicen la verdad, cumplen siempre lo que dicen que van a hacer y aceptan sus errores en lugar de buscar pretextos o culpables?
  • Comunicación. ¿Los integrantes de la empresa tienen la indispensable confianza para expresar lo que saben o sus observaciones a quien deben comunicarlo?
  • Resentimientos. ¿Existen colaboradores que cargan a cuestas resentimientos por las actitudes, acciones o expresiones de otros miembros de la empresa?
  • Distorsiones. ¿Existen empleados que tienen opiniones e interpretaciones equivocadas sobre lo que “debiera ser” en la compañía, pero quienes conocen la “verdad” no se ocupan de explicarlas adecuadamente a los que están “desviados”, para corregir sus distorsiones?
  • Escuchar. ¿Hay jefes a los que no les interesa escuchar a colaboradores, perdiendo sus buenas ideas, talento, buenas intenciones y experiencia?
  • Cambios. ¿Se presentan situaciones en que los cambios de procedimientos, de sistemas de trabajo o de otro tipo no avanzan o fracasan por la resistencia pasiva del personal?
Para concretar lo antes mencionado y no dejarlo solo en ideas subjetivas, comentaré a grandes rasgos el proceso de transformación organizacional que aplico en empresas, porque la última etapa se enfoca precisamente en el ingrediente clave del desarrollo humano de sus integrantes, como plataforma fundamental para un desempeño superior.

Criterios del proceso:

1. Las personas que trabajan en una empresa:

  • saben cuáles son los problemas / oportunidades que tienen;
  • conocen o son quienes mejor pueden identificar las alternativas para resolverlos / aprovecharlas;
  • son quienes deben analizar esas alternativas y decidir cuáles seguir;
  • finalmente, son los únicos que pueden y deben ejecutar lo necesario para ponerlas en marcha.

Condiciones indispensables:

2. Las personas con mando tienen responsabilidad total sobre el proceso para impulsar la efectividad de su organización. Son los protagonistas principales. No pueden, ni deben, tomar un papel pasivo, como espectadores del proceso, porque son los modelos para los colaboradores de menor jerarquía. Aunque son unos cuantos –menos del 10% de integrantes– son quienes hacen la mayor diferencia en la compañía, porque tienen autoridad sobre el mayor número de miembros de la empresa (“como es arriba es abajo”, dice el Kibalion). Por esta razón, para impulsar la efectividad organizacional, es indispensable la convicción, la participación y el compromiso decidido de todas y cada una de las personas en puestos con mando. Los jefes deben ser los primeros en evidenciar el cambio conductual en su persona. Si lo hacen, el cambio en quienes les reportan ocurrirá. Si no lo hacen, los resultados serán menores, además de generar frustración en las personas al no ver en ellos los comportamientos que deben mostrar en primer término los superiores jerárquicos.

3. Los propósitos del proceso son: establecer un lenguaje común, proporcionar información y herramientas que faciliten la toma de acciones y la realización de los cambios indispensables para el objetivo básico de: mejorar productividad / calidad de productos o servicios y resultados financieros en la empresa. En otras palabras, a diferencia de los cursos cuyo propósito es transferir conocimientos (que pueden o no aplicarse, a discreción individual), el entrenamiento ejecutivo sobre transformación organizacional es para que se ponga en práctica, de inmediato. Demanda, necesariamente, un papel altamente participativo, protagónico, de todos los mandos.

4. Durante el proceso se designan “Líderes del Cambio”, cuya labor será mantener seguimiento implacable a objetivos, acuerdos y planes de acción, para continuar avanzando “más allá” constantemente, sin parar.

5. Todas las personas que trabajan en la empresa, aun los que no están en su nómina (personal “outsourceado”), deben participar en el proceso. Este proceso inicia –y es más intenso– con las personas en posiciones con autoridad jerárquica.

MÓDULOS DEL PROCESO PARA EJECUTIVOS (todas las personas con mando):

a) LA LUCHA POR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Propósito: tomar conciencia de los obstáculos / desafíos asociados a impulsar la efectividad en una organización y cómo es factible liderar el cambio eficazmente.

b) COMUNICACIÓN EFECTIVA
Propósito: corroborar por qué razones la comunicación es “columna vertebral” del liderazgo, de la sinergia indispensable para el trabajo en equipo y del clima organizacional, entre otras cosas.

c) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PREVALECIENTE EN LA EMPRESA Y OBJETIVOS QUE SE COMPROMETEN A LOGRAR PARA QUE LA COMPAÑÍA SUPERE SU NIVEL DE EFECTIVIDAD

d) LIDERAZGO SITUACIONAL Y ÁREAS DE EFECTIVIDAD
Propósitos: identificar los estilos gerenciales que más ayudan a impulsar los resultados esenciales en cada puesto gerencial, en cada departamento y las expectativas de clientes internos sobre sus proveedores internos.

e) HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR Y EVALUAR COLABORADORES
Propósito: identificar los estilos y habilidades gerenciales que utiliza un gerente efectivo para dirigir, evaluar y mejorar continuamente, sobre la marcha, el desempeño de colaboradores.

f) EMPOWERMENT
Propósito: analizar los beneficios del empowerment del personal como medio para mejorar productividad / calidad de productos – servicios y resultados financieros.

g) HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO DE LA PROPIA VIDA
Para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario, primero, ser el líder de la propia vida. La superación personal de quienes ocupan puestos gerenciales o de supervisión juega un papel fundamental para concretar la transformación organizacional. Aunque el crecimiento individual es una decisión personal, conocer las habilidades para el liderazgo de la propia vida es un apoyo esencial para mejorar el desempeño.

Las habilidades para el liderazgo de la propia vida incluyen:

  • El conocimiento de uno mismo.
  • Actitudes, porque la actitud es todo.
  • Trascendencia de las creencias sobre uno mismo.
  • Las consecuencias de nuestro permanente soliloquio.
  • Poder de los pensamientos, el origen de todo.
  • Visión y metas en la vida.
  • Administración del tiempo.
  • Inteligencia emocional y paz interior.

PROCESO PARA LAS PERSONAS EN PUESTOS SIN MANDO
Este último módulo de Habilidades para el liderazgo de la propia vida – desarrollo humano – se imparte a todo el personal de la empresa, enfatizando en su caso:

  • Qué ventajas y beneficios tiene para una persona desplegar actitud de dueño, comparada con la actitud de empleado habitual.
  • Qué ventajas y beneficios individuales y organizacionales acarrea que todos se comuniquen responsablemente.
  • Cuáles son los obstáculos para el cambio personal. Cómo se pueden superar.
  • Desventajas de “vivir viendo el pasado o el futuro”.
  • Por qué cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura, en lo personal, familiar y laboral.

Concluyo con lo expresado por Vince Lombardi:

“El diccionario es el único lugar en que ÉXITO está antes que TRABAJO.
El trabajo duro es el precio que debemos pagar por el éxito.
Estoy convencido que puedes lograr cualquier cosa si estás dispuesto a pagar el precio”.

El precio lo pagamos todos, sin excepción. Los resultados de ese pago se traducen en éxito o fracaso en lo personal, en lo familiar, en lo laboral y en lo organizacional.

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Por: Enrique Aliende,

Director General de IFO (Instituto de Formación Online)

 

La formación es una herramienta fundamental en el mundo empresarial. Cada vez son más las empresas que ofrecen formación a su plantilla, con el fin de contar con trabajadores más cualificados, motivados y en constante evolución profesional y personal

El estancamiento profesional se traduce irremediablemente en un descenso de la productividad y, por tanto, en pérdidaspara la empresa.

Además, la creciente especialización de los sectores exige trabajadores con unas destrezas específicas que solamente pueden adquirirse por medio de un adecuado aprendizaje o una formación concreta.

Por otro lado, la formación comienza a considerarse como una herramienta más para conseguir retener el talento en las empresas. Los empleados ya no sólo valoran su retribución, beneficios sociales, incentivos, etc. los planes de formación resultan un beneficio personal que puede ayudar a conseguir nuevos retos dentro de su propia empresa, y por supuesto, un valor que puede suponer grandes ventajas para conseguir un nuevo trabajo.

Por todo ello, las empresas comienzan a ser conscientes de que deben valorar la formación de sus empleados como una inversión, y no un gasto, como se venía considerando hasta ahora. Asimismo, la formación ofrecida por parte de la empresa suscita en el empleado una mayor confianza en la organización, unido a un sentimiento de adhesión muy positivo para la empresa, ya que evita la rotación permanente de trabajadores.

El retorno de la inversión

El ROI o retorno de la inversión de la formación se debe calcular en función de los beneficios que logra una organización gracias a las mejoras derivadas de formar a su capital humano. J.J. Phillips, matemático que desarrolló la metodología para calcular el ROI hace 25 años, establece un método para conocer el retorno de la inversión aplicado a la formación. Según su metodología, el ROI sería la rentabilidad obtenida por el dinero invertido en una acción formativa. Los beneficios económicos que puede obtener la empresa se miden por el volumen de producción, costes y tiempos.

Si por efecto de la formación de los empleados aumenta el número anual de unidades producidas, podemos considerar un beneficio económico el margen que deja a la empresa cada unidad producida multiplicado por el número de unidades producidas de más. En el caso de que el efecto de la formación disminuyera la rotación de personal, podemos considerar un beneficio económico el coste de los procesos de selección que nos hemos ahorrado. Y como última variable posible para medir el ROI, si gracias a la formación reducimos el tiempo que dedican los empleados a determinadas tareas administrativas consideradas por la empresa como no directamente productivas, podemos considerar un beneficio económico el coste/hora del personal multiplicado por el tiempo reducido.

En definitiva, el ROI de la formación es algo que existe y que es posible medir, únicamente queda animar a las compañías a convertir la teoría en práctica y valorar la formación de personal como una fuente más de beneficios, incorporándola a su planificación estratégica y, por descontado, a sus presupuestos. Nos encontramos en pleno camino para conseguir por fin que los recursos económicos destinados a la formación no se consideren un gasto si no una inversión.

 

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Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de administración de personal en la organización con elobjetivo de mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una divisióno toda la corporación.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse enconsonancia con los objetivos corporativos

Beneficios

Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:

  • Identifica las contribuciones deldepartamento de personal a la empresa.
  • Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos.
  • Identifica problemas de importancia crítica.
  • Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
  • Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.


Auditoría de la estrategia corporativa

Los problemas no se confinan estrictamente al área del departamento de recursos humanos sino que son amplios.  Por eso, se evalúa:

  • El uso de los procedimientos de personal por parte de los gerentes y
  • El efecto que esas actividades tienen sobre el personal
  • Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con la sociedad en general la cual En todos los casos las decisiones de la cúpula directamente afectan al departamento de personal
  • El trabajo del departamento de recursos humanos

Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptación y adherencia del personal a las políticas de recursos humanos en relación con los planes estratégicos de la com­pañía

Pasos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la administración de personal, y asegurarse de:

  • Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.
  • Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
  • Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos objetivos.
  • Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas y procedimientos.
  • Formular un seguimiento para el plan de acción.

Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos

Areas que cubre

  • Sistema de información sobre la administración de personal
  • Planes de recursos humanos administración de la compensación (Planes de sustitución y reemplazo Niveles de sueldos, salarios e incentivos)
  • Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de puestos)
  • Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección (Fuentes externas de personal, procedimientos de selección, etc.)
  • Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de efectividad en el aprendizaje, planes de promoción)
  • Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación del desempeño ,entrevistas de evaluación)
  • Auditorías de personal (función del departamento de recursos humanos y evaluación de los gerentes de línea)

Es importante saber si los gerentes de línea están cumpliendo en forma adecuada tanto las políticas de la empresa, como los lineamientos legales..

Auditoría del nivel de satifacción de los empleados

Ellos adquieran mayor respeto por las actividades de personal cuando  el departamento de recursos humanos los consulta y toma en cuenta sus opiniones y sus comentarios y éstos se ponen en práctica.

Siempre que los gerentes y supervisores de línea perciban que el departamento de personal contribuye a que logren sus metas y objetivos departamentales, la reacción tenderá a ser positiva y constructiva.

Los departamentos de recursos humanos que alcanzan sus objetivos adecuadamente se preocupan tanto por el logro de las metas de la empresa como por el logro de los objetivos individuales de las personas que la integran ya que si las necesidades de los empleados se descuidan, el ausentismo, los conflictos y la tasa de rotación tienden a aumentar..

 Técnicas de investigación para la auditoría

El proceso de evaluación de las actividades de recursos humanos de una empresa requiere una técnica de investigación que ayude a recopilar información sobre esas actividades y las cuales mencionamos a continuación:

Enfoque comparativo  El comité o equipo que efectúa la auditoría compara la compañía (o un departamento o división de ella) con otra compañía o con otra división para identificar áreas de desempeño insuficiente  .

Consultor externo. El comité de auditoría se basa en el diagnóstico de un consultor externo a la organización o en los resultados que publica una entidad especializada sobre parámetros de la industria, respecto a los cuales puede evaluarse lo que se realiza en la empresa

Enfoque retrospectivo de logros.. Esta técnica permite determinar el grado de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a disposiciones internas.Enfoque estadístico. A partir de los registros existentes, el comité de auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los programas y actividades.

Enfoque por objetivos. El equipo de evaluación compara los resultados reales con los resultados a que aspiraba. Mediante esta técnica se detectan áreas en las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ellas los esfuerzos.

Instrumentos para investigaciones de cómo se desempeña la función de administración de los recursos humanos en una organización.

Los instrumentos más utilizados son los siguientes:

Entrevistas  Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener información acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar áreas que necesitan mejorar.  Los comentarios del empleado se registran y después se analizan durante la auditoría de la función de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotación, la baja moral y otros problemas

Sondeos de opinión Ofrecen respuestas más directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal.  Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en términos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinión para obtener información.

Análisis históricos:  Permite adquirir información esencial sobre la función de la administración de los recursos humanos de la empresa. (Auditorías de la seguridad física y aspectos de salud Auditoría de conflictos Auditorías de la compensación)

Información externa Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas.. Las fuentes más confiables para obtener información especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cámaras de comercio

Investigación en el área de los recursos humanos  Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotación, el nivel de satisfacción con el empleo, la compensación, la segu­ridad y otros.

Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores   Además, los resultados de estos experimentos no son conclusivos  También podría existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento

Auditorías internacionales

Si se trata de auditorías internacionales, a mayor dificultad que experimenta el equipo de auditores consiste en determinar cuáles prácticas y actitudes del personal se originan en fuertes tradiciones culturales y cuáles son susceptibles de modificarse

El informe de auditoría

Es una descripción global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en práctica medidas correctivas en las áreas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera más balanceado y logra mejor aceptación.

El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la información que se proporcionó a los gerentes de línea, así como a los especialistas de recursos humanos. Además de estos aspectos, se proporciona retroalimentación al gerente sobre aspectos como:

  • Las actitudes de los gerentes de línea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta.
  • Una verificación de los objetivos y planes del departamento, con recomen­daciones acerca de cómo alcanzarlos.
  • Recomendaciones específicas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.

Gracias a la información que el informe de la auditoría de los recursos huma­nos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respec­to a la función que está desempeñando. Además de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirán que su área efectúe una contribución definitivamente mejor a lacorporación.

Gracias al informe de auditoría, el gerente de personal puedeestablecer un calendario de actividades, así como prioridades para el nuevo periodo de trabajo que será evaluado una vez más durante la próxi­ma auditoría de personal.

Autor

Juan José Beitía R.

Master Recursos Humano

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Fuente: http://blog.consultorartesano.com

 

En el fondo es como si el altruismo pudiera resultar incluso una táctica -en su sentido analítico y racional- adecuada para conseguir que las micropymes sean más resilientes.Richard Sennett se agarra a otro tipo de altruismo, a ese que “sale de dentro”, de las conversaciones con nuestro otro yo y por el que los actos suceden “porque sí”. Ayudar sin recibir nada a cambio es algo que aparentemente va contra la lógica de los negocios. Pero no tanto.

En los negocios, por ejemplo, existen las comisiones. Nada parece ser gratis. Hay que regular las transacciones. Si te llevas un proyecto gracias a mi intervención, puedo pedirte un peaje: págame determinada comisión. Pero esto es ver un proceso solo a corto plazo. Si mañana ocurre al contrario, es probable que tú me exijas, de igual forma, la comisión. Ojo por ojo y diente por diente.

La consecuencia de este tipo de intercambios también nos la aporta Sennett, citando al sociólogo francesMarcel Mauss: los vínculos sociales de ese tipo de intercambio son muy débiles. La desconfianza rige la transacción. En cambio, el altruismo provoca otro tipo de vínculo más fuerte. Aunque, insisto, en realidad no es tanto altruismo como la lógica del largo plazo: hoy por ti, mañana por mí. Si hoy te ayudo en el fondo estoy esperando, lo explicite o no, que mañana quizá tú me puedas ayudar. La deuda moral que se establece entra en juego.

Lo que trato de argumentar es que entre pequeñas unidades no tiene mucho sentido la lógica transaccional de los negocios tradicionales. Las reglas de mercado que funcionan mediante contratos (que son, a fin de cuentas, evidencias de la desconfianza) no son un modelo que sirva en el plano de lo micro. El cambio de escala es un cambio de reglas. Jugar con las reglas de los mercados tradicionales es reproducir la desconfianza.

¿Por qué usar modelos más altruistas entre micropymes? Porque la incertidumbre es menor. Es mucho más complejo evaluar la “buena fe” de una gran compañía, sujeta a un entramado enorme de intereses, que la de un pequeño proyecto donde la mejor evaluación es la que obtienes mirando a los ojos a quienes lo protagonizan. Cuando en empresa abierta hablamos de la dimensión humana de las empresas, estamos abrazando un modelo que huye de la desconfianza para instalarse en intercambios altruistas en gran parte.

Por eso también, la regulación mediante normas debería elaborarse a posteriori tras haber pasado por situaciones que lo requieran. No creo que convenga la regulación previa porque cuanta más se desarrolle menos “confianza” se genera entre las partes. Vale, las normas pueden generar un campo de juego compartido. Pero cuando entramos dentro de él, la regulación externa a veces se come el encanto del acuerdo mutuo entre personas.

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Fuente: http://blog.outsourcingdenomina.com

Un proceso de reclutamiento llega a un fin exitoso al realizar una buena selección de personal. De esta manera las empresas aseguran que cuentan con la persona adecuada para la vacante y que ésta cumplirá con las expectativas que se requieren en dicho cargo.

Este proceso de la  administración de personal se logra a  través de los filtros impuestos como son las entrevistas, pruebas, exámenes e investigaciones, todo esto acorta la lista de candidatos, quedando sólo los perfiles de quienes  cumplen con todas las características deseadas.

Ante los ojos del seleccionador se presentarán, entonces, unos tres o cuatro candidatos que podrían desempeñarse en su empresa de inmediato; la selección de personal además  realiza, basado en criterios mucho más finos y que vayan más allá de la experiencia laboral y la preparación del candidato, considerando aspectos un tanto más intangibles como son el  liderazgo, el manejo de situaciones bajo presión, la comunicación asertiva y la química que se podrá establecer con sus pares, superiores y subordinados.

Deje de buscar en bolsas de trabajo de dudosa veracidad.  La herramienta de administración de personal es muy  sencilla de contratar y es referente de una buena reputación como empleador, preocupada  por construir un prestigio basado en la experiencia y transparencia para posicionarse como un outsourcing  en el que se puede alcanzar la realización personal y profesional de sus colaboradores.

El tener un trabajo no sólo es un medio para obtener ingresos económicos, sino para tener retribuciones emocionales. Una empresa que es comprensiva con sus empleados a nivel personal, obtiene en retorno un gran compromiso por parte sus colaboradores. Un buen balance de trabajo y familia y horarios de trabajo humanamente posibles son buenos inicios para alcanzar este precepto.

La administración de personal realiza las mejores  selecciones  de personal para cada una de las compañías con las cuales colabora.  Cierre de manera exitosa el proceso de reclutamiento de su empresa y consiga los recursos humanos que requiere  para el presente y futuro de su  compañía.

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Fuente: rrhhypersonas.blogspot.com

 

El Coaching ayuda al profesional a generar un estilo de comportamiento ante el cambio (en actitudes y modos de pensar) sustancial y sostenible. Se orienta fundamentalmente a la exploración,  la conciencia y la elección.

La definición que damos en tatum fruto de nuestra experiencia.
El Coaching facilita el desarrollo del potencial del cliente para alcanzar objetivos coherentes, asumibles, medibles y cambios en profundidad sobre uno mismo para afrontar cualquier  proceso de transformación empresarial”
 
Beneficios que aporta
Proporciona habilidades adicionales que mejoran el estilo de liderazgo  de la organización.
Facilita una gestión más eficaz en la resolución de conflictos, propiciando un mejor trabajo en equipo y entendimiento con los colaboradores.
Reduce los problemas derivados de un clima laboral contaminado y aumenta la productividad.
 
Mejora las relaciones, aplicando una comunicación eficiente y escucha activa.
Enseña a gestionar las emociones como una de las palancas para obtener máxima productividad.
Aporta a los profesionales mayor flexibilidad y adaptación a los cambiospercibiéndolos como una oportunidad para mejorar en su entorno vital.
Cuándo iniciar un proceso de Coaching.
Concretamente el Coaching ejecutivo se destina a aquellos profesionales que necesitan alcanzar nuevos retos (mejorar lo que está bien), solucionar limitaciones concretas (reenfocar lo que no va tan bien) y afrontar nuevas situaciones funcionales (preparar las condiciones oportunas).
Los procesos de Coaching son siempre beneficiosos, sin embargo, están especialmente indicados en las siguientes situaciones empresariales:
Nuestra carta de servicios en Coaching Ejecutivo
Incorporamos un plan de Coaching en programas de eficiencia comercial, en procesos vinculados directamente a la estrategia, innovación y cambio, en la preparación de equipos de alto rendimiento, en programas de transformación directiva, en conciliación y compromiso de los profesionales.
Pero no confundamos el Coaching con otras técnicas de mejora.
Learning. Aporta conocimientos desde el uso de herramientas pedagógicas.
Consulting. Aumenta el rendimiento de un sistema determinado.
Mentoring. Transmite conocimientos, experiencia y competencias sobre estrategias de negocio.
Monitoring. Centra el desarrollo de las competencias a partir de una base de formación en conocimientos técnicos y habilidades.
Coaching. Enseña a acometer el cambio como una oportunidad de transformación.
Espero que este resumen sobre Coaching ejecutivo pueda ayudarte a identificar cuándo puede ser útil el abordar un proceso de Coaching, sea para ti o para tus colaboradores.

 

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Fuente: careersites.com

 

La semana pasada estuvimos hablando sobre cuál sería la tendencia de reclutamiento en el  2013. Siguiendo con el espíritu navideño, hoy queremos recoger los deseos del reclutador Christopher Brablc para este año que nos aguarda a la vuelta de la esquina. Los deseos, que expone en el blog Smashfly, recogen lo que Brablc quiere que las organizaciones de reclutamiento incorporen el próximo año:

1. La medición de la calidad de las fuentes: el objetivo de cualquier empresa es atraer a candidatos cualificados para cubrir el puesto de trabajo y, para ello, hay que hacer un seguimiento de la calidad de las fuentes. Esto debe aplicarse en general, tanto en los career sites, como en las redes sociales u otras fuentes.

2. La mejora del mensaje de marketing: es importante revisar las descripciones que se hacen sobre el puesto de trabajo, especialmente si se detecta una reducción en la respuesta por parte de los candidatos.

3. La construcción de una red de talento: en ocasiones, algunos candidatos no están preparados para presentar su candidatura a un puesto. No obstante, hay que proporcionar una alternativa para que puedan mantenerse en contacto e informarse de futuras convocatorias, como por ejemplo, a través de una red de talentos.

4. La definición del público objetivo: es preciso que la empresa defina cuál es el tipo de candidato al que quiere enviar su mensaje, para crear una estrategia de actuación adecuada.

5. Contenido para la red de talentos: resulta imprescindible generar contenido específico que pueda atraer a esa red de talentos, tanto ofertas de trabajo como noticias de la compañía.

6. La actualización del career site: el career site debe contener información sobre la organización o empresa, los beneficios de trabajar en ella y las ofertas de empleo o los procesos de selección. Aunque cueste más trabajo, hay que ir a lo específico y personalizado. Por ejemplo, cambiar el “por qué trabajar para nosotros” por “por qué trabajar para nosotros como ingeniero”.

7. La concienciación sobre la experiencia del candidato: las empresas deben tener muy en cuenta la experiencia del candidato. No es solamente una cuestión de reclutamiento, sino de imagen de empresa y de marca.

8. El reclutamiento vía móvil: es interesante que los candidatos puedan consultar los puestos ofertados y el contenido vía móvil.

9. La incorporación de las redes sociales: es importante contar con una estrategia de reclutamiento en redes sociales. No da resultados inmediatos, puesto que es algo que hay que trabajar, pero no se deben perder los nervios. Tampoco es necesario estar presente en todas las redes sociales; es mejor centrarse en una que dé buenos resultados.

10. La definición de una estrategia viable (no abarcarlo todo): está bien innovar y buscar soluciones alternativas, pero es importante tener claro el objetivo y medir los resultados correctamente, centrándose en una estrategia coherente y acorde a las posibilidades de la empresa.

11. El pensamiento en global: algunas iniciativas en reclutamiento pueden desarrollarse en el mismo ámbito, y no de forma aislada. Por ejemplo, una red de talento resultará más efectiva si va unida a la estrategia del career site de la empresa.

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Fuente: elblogderrhh.com

Las redes sociales y profesionales han irrumpido desde hace tiempo en la búsqueda de empleo. Esto viene propiciado por el uso de internet como nueva herramienta de búsqueda de empleo que va haciéndose rápidamente un hueco entre las herramientas tradicionales de búsqueda de empleo. Sin embargo, en la actualidad, buscar empleo a través de las herramientas de la Web 2.0 se ha generalizado y aquellas personas que nos las usen, están dejando de lado un gran volumen de oportunidades. Muchas empresas y empresas de trabajo temporal ya no aceptan los perfiles profesionales en papel sino en formato telemático. Las nuevas tecnologías, con su variedad de herramientas y versatilidad, ahorran tiempo en la búsqueda y son imprescindibles para buscar empleo de forma activa.

La búsqueda de trabajo a través de las redes sociales y profesionales conlleva estar dispuesto a interactuar y participar en estas herramientas de forma activa, global y dedicando tiempo.

Uno de los errores fundamentales en la búsqueda de empleo en las redes sociales y profesionales es confundir estas aplicaciones con otras herramientas ya disponibles. Para empezar las redes sociales y profesionales no tienen nada que ver con los portales de empleo. Es decir, de nada sirve darse de alta en alguna red social o profesional y dejar ahí el perfil abandonado a la espera de que lleguen nuevas y maravillosas experiencias laborales. Tampoco estas herramientas es para comenzar a contactar con los responsables de recursos humanos y hacerles llegar con independencia de conocerlos o no vuestro curriculum porque para eso ya tenemos la página web de la empresas o incluso los portales de empleo.

Las redes profesionales son una nueva herramienta de búsqueda de empleo que nos pueden aportar oportunidades a medio plazo y facilitar el proceso de búsqueda. Pero tenemos que tener en cuenta que la forma de tener oportunidades no pasan por ir directo al grano y decirle a un contacto vuestro: Estoy buscando trabajo. ¿Tienes algo para mí? Es algo que vendrá con tiempo y el que busque encontrar trabajo de inmediato, creo que no tiene claro el concepto de estas redes.

Las redes profesionales pueden darnos un resultado a medio plazo. Pero como siempre digo, es un proceso que conlleva trabajárselo.

Por ello, lo primero que os debéis plantear antes de abrir un perfil profesional en cualquier red profesional o social son las siguientes preguntas:

¿Con qué finalidad quieres abrirte un perfil profesional en alguna red?

¿Para qué crees que puede servirte?

¿Estás dispuesto a dedicarle tiempo para conocer cómo funciona?

Hace tiempo se hacia una gran diferenciación entre red social y profesional, sin embargo, cada vez estoy convencido de una red puede ser social o profesional en función de para qué la usemos. Por ejemplo, muchas personas consideran Facebook una red profesional pero también la tienen como una red social; la solución está en tener dos perfiles diferentes para cada cometido y no mezclarlos, que es cuando comienzan los problemas. No se trata de mentir, sino de enfoque.

Otro de los grandes problemas a la hora de buscar trabajo en las redes sociales o profesionales es estar aquí porque está de moda, sin tener claros nuestros objetivos y la planificación adecuada para alcanzarlos. Para empezar, uno debe estar dispuesto a dedicarle tiempo para conocer la amplia oferta de aplicaciones que ofrece; hay quienes pretenden saber manejar una red social o profesional en media hora y que a los tres días nos proporcione el trabajo de nuestras vidas. Nada más lejos de la realidad, me temo. Antes de criticar estas herramientas, debemos darles una oportunidad y dedicarle tiempo de forma objetiva para ver si nos sirven para satisfacer nuestro objetivo.

Es fundamental asumir que en las redes sociales y profesionales la clave consiste en participar y no solamente en estar. Estas herramientas están compuestas por personas y las redes suponen relacionarse con ellas, siguiendo las pautas y buscando la forma efectiva de conectar. El error está en comenzar a pedir a todos nuestros contactos de la forma más rápida posible porque  se hace a la desesperada, sin enfoque. La clave está en comenzar por contactar con gente que ya conozcamos previamente y  partir de ahí ver que contactos suyos pueden ser interesantes para solicitarles que nos los presenten. Estas herramientas son para contactar con personas que previamente ya conozcamos.

Una de las directrices correctas a seguir en estas nuevas aplicaciones es saber mostrarnos y participar en los foros adecuados para que nos encuentren y vean nuestros conocimientos y de lo que somos capaces. Por ello, en las redes sociales y profesionales debemos participar, planificando la mejor forma de hacerlo. Esto supone observar previamente como actúan los demás y fijarnos qué hacen y cómo empezaron aquellas personas que tienen éxito y relevancia en estas nuevas herramientas de búsqueda de empleo. No podemos pretender conseguir las cosas a corto plazo porque entonces estas herramientas os defraudarán totalmente.

Para recoger en las redes sociales y profesionales, siguiendo la analogía del campo, primero debemos sembrar nuestra semilla, esperar que vaya creciendo tras “regarla y cuidarla”, sin esperar nada a cambio porque lo hacemos convencidos y entonces cuando menos esperemos comenzaremos a recoger los frutos. En este proceso de maduración y aprendizaje puede ser que nuestra semilla padezca enfermedades y adversidades que tendrán solución si seguimos las prescripciones profesionales necesarias para ponerles remedio de forma profesional. Las herramientas por si solas no funcionan, todo depende del uso que se les dé y todo requiere esfuerzo, tiempo y enfoque en su uso.

Por lo tanto, lo primero consiste en comprender su funcionamiento. Los pasos a seguir en cualquier red social o profesional son:

  1. Rellena tu perfil completo
  2. Dedica tiempo
  3. Visualiza otros perfiles
  4. Adapta la configuración a tus necesidades en función de para que vayas a usarlas
  5. Busca tus contactos para dedicarles tiempo
  6. Explora los grupos, foros o herramientas disponibles de participación
  7. Prueba, investiga e interactúa

Esto que he comentado es una teoría, la mía, que creo que es la que compartimos muchos. Pero no es el caso mayoritario. La triste realidad es que las redes sociales o profesionales se usan como cajón de sastre de contactos con la única finalidad de que nos acepten la invitación para ya no volver a interactuar ni a charlar con ellos en la vida o solamente cuando les necesitemos para algo. Esto es como no tener contactos en las redes sociales y profesionales ni una competición a ver quién tiene más contactos. Está claro que en estas aplicaciones uno puede tener contactos de diferente tipo, nivel de confianza o interactuación. Esto mientras ambas partes lo tengan claro no genera inconveniente.

Pero debemos asumir que las redes son aplicaciones vivas y todo influye, es decir, que las personas pueden decidir hacer limpieza de contactos que no les aportan ni les sirven para nada. Si nuestra filosofía es “estar simplemente”, sin interactuar, generalmente va a suponer “no existir”.

Otro gran tropezón de muchas personas es usar las redes sociales o profesionales para pedir o solicitar ayuda a cualquiera. Siempre digo que al pedir consejo, no vale cualquiera. Pedir consejo también supone estar dispuesto a darlo a los demás cuando lo puedan precisar. Las herramientas de la Web 2.0 suponen reciprocidad, es decir, que antes de pedir se debe estar dispuesto a dar o ayudar, sin esperar nada a cambio. Si alguien os presta su tiempo, por pequeño que sea, se debe agradecer porque aquí estos pequeños detalles dicen mucho de las personas.

Finalmente, siempre recomiendo adaptar nuestro perfil profesional a las peculiaridades y especificaciones de cada red social o profesional. Es decir, no podemos pretender que cada herramienta se adapte a nuestro perfil genérico. No se trata de copiar nuestro CV sino de adecuarlo y plasmarlo de forma correcta donde quede claro quiénes somos, qué hacemos para mostrar de que somos capaces.

También como usuarios que buscamos nuevas oportunidades, debemos dar tiempo a estas herramientas porque aun muchas empresas están comenzando a usarlas y eso requiere saber adaptarnos a sus necesidades. Nosotros como personas podemos saber que requiere una empresa con planificación, investigación y esfuerzo para después mostrárselo si nosotros somos lo que buscan.

Pero no hay que olvidar que las redes no son más que una herramienta para comenzar el contacto y será necesario que pase un tiempo para conocer a esas personas a través de conversar, interactuar, conocerse más en detalle e identificar las competencias profesionales. Las redes sociales y profesionales son un buen escaparate para que los reclutadores sepan identificar a los expertos en cada área y que cuando puedan precisar a alguien con esas competencias se acuerden de vosotros porque os consideran adecuados para aquella posición que busquen en ese momento.

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