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Archive for the ‘empleos’ Category

Por: Do It Internacional

 

¿Siente que el tiempo no le alcanza para nada, vive a las carreras y tiene demasiadas cosas por hacer? Si su respuesta es afirmativa, es muy probable que usted tenga el Síndrome del Tiempo.

El Síndrome del Tiempo es una enfermedad de la vida moderna que normalmente empieza a desarrollarse cuando entramos al mundo corporativo. Cada vez tenemos más trabajo y menos tiempo y la enfermedad se va desarrollando en sus diferentes etapas hasta que llegamos a la fase terminal.

Etapa 1: Demasiadas cosas por hacer
Nunca en la historia de la humanidad, el ser humano había acumulado tantos pendientes en su vida. El nivel de exigencia del mundo moderno nos obliga a prepararnos mejor: además de terminar una licenciatura, tenemos que aprender inglés, realizar una maestría y mantenernos actualizados a través de diplomados y cursos. Cada año, nuestro jefe nos anima a trabajar más, superar nuevos retos y realizar más proyectos. Y si a eso le sumamos las múltiples opciones que nos da la vida moderna (viajes, ejercicio, Internet, cursos, libros, etc.) nuestra lista de pendientes puede llenar varias páginas de un cuaderno.

Etapa 2: Aumento de la velocidad
Como tenemos tanto que hacer, corremos como locos. Tenemos a nuestra disposición toda clase de artículos para “ahorrar tiempo”. Nuestros abuelos no contaban con horno microondas, lavadora, secadora, correo electrónico ni todos los aparatos que tenemos para liberar nuestro tiempo y sin embargo tenemos más cosas que hacer que ellos y corremos mucho más. Creemos que la solución es aumentar la velocidad y estamos obsesionados con la prisa.

Cuando tenemos que hacer una fila, nuestra cabeza genera toda clase de ecuaciones matemáticas para determinar la más corta y rápida y hasta nos comparamos con el señor de traje azul que se hizo en la otra fila para ver quién llega primero. Nos hacemos detrás del coche que tiene más probabilidades de arrancar primero cuando cambie el semáforo y ya no nos basta con ir a lugares de comida rápida sino que utilizamos el “drive thru” para apurarnos más.

Etapa 3: Dispersión
Aún con las carreras en que vivimos, el tiempo no alcanza. No sabemos por donde empezar y saltamos de una cosa a otra sin terminar ninguna. Así que decidimos hacer varias cosas a la vez. Aprovechamos para escribir e-mails mientras hablamos por teléfono y atendemos un visitante. Manejamos, hablamos por celular y comemos al mismo tiempo.

Etapa 4: Desequilibrio
Nuestra vida empieza a desequilibrarse. Ya no podemos darle el tiempo y la energía que requieren las personas que más nos importan. Descuidamos nuestra salud y no recargamos energía a través del descanso y actividades reparadoras. Si éste desequilibrio se prolonga por mucho tiempo, el Síndrome acaba en una crisis que se ve reflejada en problemas de salud, divorcio, hijos con problemas de falta de atención y pérdida del trabajo.

¿Y usted, en qué etapa se encuentra? La mayoría de personas que estamos en el mundo corporativo ya presentamos síntomas de desequilibrio en nuestras vidas y por eso es importante hacer consciencia de que el Síndrome del Tiempo está desarrollándose y tomar acciones para neutralizarlo. Aquí le presentamos algunos consejos prácticos:

1. Priorice:
Identifique las áreas de su vida que son más importantes para usted y defina acciones específicas para equilibrar estos aspectos. Decida por ejemplo, salir de la oficina más temprano un día a la semana, irse de vacaciones con su familia o empezar a hacer ejercicio.

2. Deje de correr:
La prisa solamente le traerá estrés y pobres resultados. Empiece por observarse cada vez que tenga ese sentimiento de andar a las carreras y pregúntese si vale la pena. La vida se nos pasa sin disfrutarla mientras corremos sin parar.

3. Aprenda a cambiar el ritmo:
Hay momentos que requieren velocidad, pero hay otros que requieren presencia. Cuando llegue a su casa, baje el ritmo y aproveche el tiempo que tiene con las personas más importantes en su vida. Coma con calma, disfrute de su comida y aprenda a recuperar la energía gastada.

4. Planee su día, todos los días:
La mejor inversión de tiempo que puede hacer es planear su día. Defina cuales son esas actividades realmente importantes que quiere realizar hoy y concéntrese en terminarlas. El éxito no se basa en la cantidad de cosas que haga, sino en que haga las que tienen mayor impacto en sus resultados.

5. Viva el presente: Sufrimos de estrés por estar pensando en lo que hicimos o dejamos de hacer y en lo que haremos o lo que pasará. Si logra concentrase únicamente en lo que pasa en este momento, logrará una vida más plena, satisfactoria y libre de estrés.

Colaboración de Do it Internacional, especialistas en efectividad www.doit.com.mx 

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El mundo actual de los negocios se ven inmersos en una dinámica acelerada de cambios en diferentes ámbitos de tecnología, procesos y competitividad.

Es importante desarrollar una Estrategia de Administración de Cambio a nivel Organizacional que permita tomar en cuenta al Capital Humano ante cualquier iniciativa.

La Administración del Cambio forma una herramienta poderosa que ayuda a la organización de manera interna a comprender y entender el cambio de manera positiva y proactiva acelerando este proceso y mitigando la resistencia.

Existen cuatro componentes que debe incluir una Estrategia Administración de Cambio en aspectos de Comunicación, Formación, Sensibilización y Alineamiento Estratégico.

 

Están acciones se traducen en las siguientes actividades:

  • Alinear las expectativas del Cambio a la Nueva Estrategia de Negocio involucrando a todos los niveles de la organización
  • Diseñar e implantar una estrategia de comunicación integral que permita manejar Cambio de manera formativa e informativa
  • Establecer un programa de Formación y entrenamiento que permita contar con el capital humano ser autosuficiente en información y conocimiento de la nueva herramienta
  • Implantar una estrategia de alineamiento estratégico que evalué la resistencia al cambio antes, durante y al finalizar el proceso de cambio Estas líneas de acción en complemento de una Asesoría a Externa permitirán a las organizaciones de hoy asegurar con mayor éxito cualquier proceso de cambio.
Fuente: Sergio Fragoso Mendoza es Director Comercial de Consulting Change Management SC.

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Empecé mi vida profesional trabajando para una gran empresa multinacional. Recién salido de la Universidad, conseguí lo que consideraba la mejor oportunidad de mi vida. Entré a trabajar a una organización con presencia en 52 países que ofrecía muchísimas oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional.

En pocos días me di cuenta de que nada de lo que había aprendido en la Universidad era aplicable en la vida real y que tenía ante mi el gran reto de sobrevivir entre profesionales a los que admiraba mucho, y por supuesto, la única manera de hacerlo era: trabajar mucho.

Y trabajaba mucho. Recuerdo salir frecuentemente de mi oficina a las 11:00 de la noche, trabajar fines de semana y llevarme trabajo a casa. Tenía una visión clara: quería llegar a ser vicepresidente para América Latina y vivir como expatriado, preferiblemente en Miami.

 

 

En aquellos años, la vida era fácil. No tenía ningún problema con trabajar largas horas a la semana. Es más, me encantaba hacerlo, el trabajo era mi vida y la estaba viviendo como quería.

El problema empezó el día que me enamoré. De repente, existía otra cosa en mi vida que era igual o más importante que mi trabajo. Necesitaba tiempo para pasar con esa nueva persona maravillosa que había entrado en mi vida. Como ya andaba bastante ocupado, empecé a utilizar el tiempo que antes gastaba durmiendo para estar con ella. Nos veíamos frecuentemente en las noches y pasábamos todos los fines de semana bailando hasta la madrugada.

Aunque vivía bastante desvelado, el tiempo todavía me alcanzaba para lo que quería. Pero luego quise más. Quise estudiar una maestría, quise viajar por el mundo, quise casarme y tener hijos, quise aprender nuevas cosas y tener nuevas experiencias, quise tener una vida interior más rica.

De esta manera empezó mi nuevo oficio en la vida: el de equilibrista en la cuerda floja. Andaba caminando en las alturas, tratando de sostener al mismo tiempo una vida laboral llena de retos con una vida personal llena de satisfacciones. Todos los días se añadía nuevo peso en ambos extremos de la balanza. Iba ascendiendo en mi vida profesional y con ello adquiría nuevas responsabilidades y aumentaba la presión mientras que al mismo tiempo quería más tiempo para mi pareja, para mis hijos y para mí mismo.

Mantener la balanza equilibrada se convirtió en un verdadero problema. Por un lado, una vocecita susurraba en mi oído izquierdo: “estoy en los mejores años de mi vida, los cargos de vicepresidente son pocos y los aspirantes muchos. En unos años ya voy a estar muy viejo para el mercado laboral, así que más me vale esforzarme ahora y triunfar. Si no genero ingresos importantes en los próximos años, cómo voy a lograr la seguridad económica que quiero para mi y mi familia?”.

Mientras que en mi oído derecho otra voz me decía: “estoy en los mejores años de mi vida, mis hijos están chiquitos y no me quiero perder el verlos crecer. La vida se pasa muy rápido y si no le dedico tiempo a las cosas que quiero hacer y aprender, luego voy a estar muy viejo para hacerlo”.

Después de muchos años de estar dedicado al tema de manejo efectivo del tiempo, puedo ver que mi experiencia durante estos primeros años de mi vida laboral no es única. Todos los días, nuestros clientes nos comparten su lucha por mantener una vida equilibrada. Tenemos muchos sueños, tanto laborales como personales, y no vemos cómo poder cumplirlos todos. Sentimos que solamente hay dos caminos: el del super-ejecutivo, que implica grandes satisfacciones y grandes sacrificios o el del fracaso, que implica quedarnos sin trabajo y perder la estabilidad económica.

De hecho, la mayoría de la gente ni siquiera se cuestiona el tema. Ponerse a pensar en todo lo que quiero hacer con mi vida, definir qué es lo que realmente me importa y tomar acciones al respecto es ponerme más trabajo del que ya tengo, así que lo más fácil es levantarme como todos los días e ir a trabajar.

No tomar ninguna decisión es decidir de todas formas. Dejar que la vida nos lleve, en lugar de definir a donde queremos ir, es decidir que los demás fijen nuestras prioridades. Es más fácil caminar con los ojos vendados y ver después a donde nos lleva el camino.

El problema que esto trae, es que muchas veces perdemos cosas que realmente nos importan y nos damos cuenta demasiado tarde. Cientos de clientes nos comparten cómo, al no lograr una vida más balanceada, han perdido su salud, su relación de pareja, ver crecer a sus hijos o su trabajo. Y una gran parte de ellos, siente que no había otra salida, que la empresa donde trabajan exige eso de ellos, que su jefe los hace quedarse hasta tarde, que así es el mundo… en fin. Estoy convencido de que el único responsable de nuestra vida somos nosotros mismos y que la única forma de lograr lo que queremos es saber qué queremos y tomar acciones para lograrlo.

¿Es realista, en el mundo moderno, tener una vida equilibrada entre el trabajo y lo personal? Depende a lo que llamemos equilibrado. Si queremos completar todos los días nuestra lista de pendientes laborales, llevar y recoger a los niños en la escuela, estudiar la maestría, hacer ejercicio, dedicarle suficiente tiempo a nuestros hobbies favoritos, ver los noticieros y hacer las otras 50 cosas que queremos… pues no. No se puede.

Pero si una vida equilibrada significa lograr hacer lo que realmente nos importa, darle tiempo a esas cosas que son verdaderamente significativas para cada uno de nosotros, entonces la respuesta es sí es posible.

El primer paso es, por lo tanto, definir que es lo que realmente queremos hacer. Cuáles son esas áreas en nuestra vida que queremos disfrutar, que cosas no nos queremos perder Y con eso claro, concentrar nuestros esfuerzos en lograrlo.

Entre todas nuestras actividades, el trabajo es la que, mal manejada, nos puede llevar a un mayor desequilibrio. Pasamos la mayor parte de nuestro día y siempre hay mucho que hacer. Recuerdo que de joven pensaba que, si se me apareciera el genio de la lámpara de Aladino, mi deseo sería que el mundo parara dos semanas para ponerme al día con todo el trabajo pendiente. Pues el genio no ha aparecido ni el mundo no ha parado hasta ahora y todavía sigo atrasado.

Para lograr un balance de vida, lo primero que hay que hacer es entender que no vamos a poder hacer todo lo que queremos, en el tiempo en que quisiéramos. Que la meta del día no debe ser completar toda la lista de tareas, sino hacer aquellas que realmente logran resultados.

Es muy fácil perderse en el mar de cosas pendientes y trabajar largas horas. Así cómo la clave para tener una vida plena es saber cuales son mis prioridades en la vida, la clave para ser exitoso laboralmente, es saber cuales son las prioridades en el trabajo.

No cumplí mi sueño de juventud de llegar a ser vicepresidente para Latinoamérica de esa organización, no fui expatriado ni viví en Miami. ¿Hubiera podido lograrlo? Claro que sí. Lo que pasó es que en el camino me dí cuenta que ese sueño no era realmente mió, era prestado. Era el sueño de mis compañeros de trabajo y coordinaba perfectamente lo que yo sentía que todos esperaban de mí. Pero cuando puse mi vida en la balanza, descubrí que mis sueños eran otros.

Hoy puedo decir que he vivido como he querido. Soy director para Latinoamérica de mi propia organización, tengo una vida laboral llena de retos y satisfacciones, una familia que me disfruto inmensamente y varias actividades extra-laborales que completan mi vida satisfactoriamente.

Sigo en el oficio de equilibrista. Todavía me mantengo en la cuerda floja balanceando todas estas actividades, pero saber qué es lo que realmente es importante para mi y concentrarme en resultados me mantiene en las alturas!!

Fuente: Julián Jordan Do it Internacional

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Pescando Clientes

 

Por: Oscar Marcos Gómez

 

Uno de mis pasatiempos favoritos es la pesca en agua dulce, hace unas semanas salí a pescar con mis nietos, no nos fue bien, pero lo intentaremos de nuevo otro día y sé que tendremos éxito y si no lo tenemos, lo intentaremos de nuevo.

Es muy interesante ver cómo relacionamos la pesca con las ventas, al momento de ir a “Pescar Clientes”.

Algunas cualidades que debe tener un “Pescador de Clientes”; un buen Vendedor-Consultor :

1. Un buen pescador debe de tener paciencia. Debe aprender a esperar pacientemente hasta que el pez pique la carnada, si el pescador no puede quedarse quieto y tranquilo nunca podrá ser un buen pescador. Debemos de intentar nuevas formas de llegar al Cliente, cambiar la carnada “la oferta” las veces que sea necesario para que le sea más atractiva.

2. Debe tener perseverancia. Debe aprender a no descorazonarse nunca, siempre volver a probar un vez más, y otra vez más. Si un Cliente dijo que no esta vez, es probable que no le ofrecimos lo que realmente necesita, intentémoslo de nuevo.

3. Debe de tener coraje. Debe de estar dispuesto a correr riesgos y a enfrentar la furia del mar y los vientos. Debemos de saber cómo enfrentar a nuestra competencia y no por precio.

4. Debe de tener una noción exacta del momento preciso. El buen pescador sabe muy bien cuándo ir de pesca y cuándo quedarse en casa. Debemos de encontrar el momento adecuado para hacer nuestra presentación a la persona adecuada.

5. Debe de tener la carnada precisa para cada pez. Cada pez responde a un tipo distinto de carnada. Cada Cliente busca que se le satisfagan sus necesidades en específico, ¿Las conocemos? cada Cliente es diferente a los demás.

6. El buen pescador debe mantenerse oculto. Si su presencia es demasiado manifiesta, si su sombra cae sobre el agua, los peces no se acercaran. Nuestras campañas de marketing deben de ser con el llamado marketing de guerrilla, donde de repente aparece nuestra oferta y causa un impacto no esperado en nuestros Clientes.

7. Un buen pescador debe saber reconocer que tipo de pez fue el que pescó, vale la pena quedarse con él o regresarlo al agua. Hay una frase entre los pescadores que dice: “Usa tu instinto para pescar una trucha y tu inteligencia para decidir qué hacer con ella”.

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En el medio laboral, se observan regularmente las consecuencias del consumo excesivo de alcohol, ya que el alcoholismo comienza a manifestarse de forma clara cuando el sujeto alcanza su mayor nivel de productividad, es decir, entre los 30 y 45 años.

Un estudio en Detroit señaló que el alcohólico tiene siete veces más riesgo de sufrir accidentes, 16 veces más peligro de morir en accidente de tránsito, una tendencia nueve veces mayor al divorcio y un riesgo tres veces mayor de que sus hijos hereden defectos congéni-tos que repercutirán en su desempeño laboral y social. Además, los bebedores excesivos tienen un índice de ausen-i^smo por enfermedad y acci-üAntabilidad superior al de un empleado regular.

La Organización Internacional de Trabajo (OIT) estima que el consumo excesivo de bebidas alcohólicas afecta del 10% al 15% de la población adulta mundial, y un 10% de la mano de obra de las empresas tiene problemas de alcoholismo o drogas. Estos trabajadores pueden ocasionar hasta el 80% de los problemas de personal.

Es difícil detectar y reconocer estos problemas a tiempo para que pueda sobrevenir algún tipo de ayuda, y generalmente afloran cuando son irreparables o de muy costosa solución. Las empresas tienden a negar o ignorar la existencia de dependientes al alcohol porque consideran que aceptar el problema proyecta una imagen de debilidad organizacional y/o ineficiencia en la selección de personal.

A raíz de estas situaciones han surgido diversos programas cuyas consultas se basan más en el rendimiento laboral que en la identificación de la dependencia alcohólica. Entonces, salen a relucir otros tipos de problemas que no son exclusivos a la toxicomanía, como desaveniencias matrimoniales, dificultades financieras y otros.

Sin embargo, se ha logrado implementar dentro de las empresas programas de detección y tratamiento de la dependencia al alcohol y otras drogas, que representan un avance innegable.

 

Posible causas

Factores ambientales que pueden influir decisivamente en el hábito de beber:

* Disponibilidad de alcohol o drogas.

* La presión ejercida por la sociedad.

* El alto grado de movilidad laboral, que aleja a los trabajadores de la influencia estabilizante del hogar.

* La relativa libertad respecto a toda vigilancia.

 

Carreras relacionadas con el alcoholismo

Según algunos estudios, existen algunas ocupaciones con mayor riesgo de consumir bebidas alcohólicas en exceso. Estos estudios son refrendados por datos procedentes de los programas de lucha contra el alcoholismo y de cifras de mortalidad por cirrosis hepática.

Entre los oficios con mayor inclinación al alcoholismo están las profesiones vinculadas al mar, abogados, ejecutivos de empresas, militares, conductores de distancia larga, pilotos de avión y trabajadores de la construcción.

Las hipótesis plantean que las posibles causas de abuso de alcohol en estas profesiones son la soledad, la tensión como producto de situaciones de estrés, la monotonía, la deshidratación que se compensa con bebidas alcohólicas en lugar de agua, y la movilidad constante.

Hay que recalcar que el problema no es exclusivo de estas profesiones, ya que es una enfermedad que se encuentra en todos los niveles y en todos los tipos de ocupaciones e industrias.

Ejecutivos alcohólicos.

Se desconoce el porcentaje de ejecutivos que sufren problemas de alcoholismo pero se sabe que existe un número significativo. Esto representa gastos a la compañía ya que son empleados en los cuales se invierte en adiestramientos costosos, devengan altos salarios, y están calificados para la toma de decisiones importantes que repercuten gradualmente en la imagen de la empresa.

El Consejo Nacional para Prevenir el Alcoholismo considera que las edades de mayor riesgo para el desarrollo del alcoholismo fluctúan entre los 35 y 50 años, es decir, cuando estos profesionales hacen su mayor aportación.

 

Recomendaciones

El departamento de recursos humanos puede seguir algunas recomendaciones para manejar este problema entre el personal de la empresa.

1. Realizar exámenes médicos periódicamente para detectar a tiempo cualquier disfunción física y mental.

2. Fomentar charlas y campañas de divulgación con respecto a los daños a la salud causados por el consumo de alcohol y otras drogas, así como incluir otros temas relacionados con la salud.

3. Entrenar a los supervisores y jefes de departamento en la identificación temprana de los casos de abuso de alcohol y otras drogas, al igual que problemas de conducta.

4. Manejar todos los casos de adicción de alcohol (o cualquier otra droga) de manera confidencial.

5. Involucrar a los familiares del personal en las distintas actividades recreativas y deportivas como vehículo de integración familiar.

En resumen, el departamento de recursos humanos debe educar al personal sobre lo que conlleva el alcoholismo y evitar situaciones que inducen a su consumo lo que ahorrará a la empresa y a sus colaboradores malestares económicos y emocionales.

Fuente: RRHH-Web.com

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Por qué se van los trabajadores

En algunos casos por cambio de liderato en la empresa o bien, la calidad de las decisiones de la directiva decae, o los nuevos líderes, que todavía no se han ganado la confianza de los empleados o con los que todavía no se sienten del todo bien, toman el mando.

En otros por los conflictos que existen con los supervisores inmediatos.

Las personas pueden dejar la organización porque su relación con los jefes resulta estresante o problemática, y no ven ninguna opción en su empresa.

Para algunos si se van los buenos amigos no tiene sentido quedarse en la empresa. Puede que uno o dos colegas que gustan al empleado y por los que él siente verdadero respeto dejan la organización, llevándose un vínculo de afiliación significativo.

Igualmente, un cambio desfavorable de responsabilidades puede ser el detonante. Cuando, por alguna razón, las responsabilidades laborales cambian y ya el trabajo no seduce ni proporciona sentido o estímulo, el empleado se irà.

Si existe problemas con el equilibrio de la vida laboral el empleado puede renunciar. Los empleados cuyas responsabilidades laborales les separan de sus amistades o de su familia por continuos períodos de tiempo pierden el interés por su trabajo.

Por qué se quedan los trabajadores

Las personas se mantienen en una empresa por diversas razones, entre las que se incluye la seguridad en el trabajo, una cultura profesional que reconoce la importancia de una vida laboral equilibrada, el reconocimiento de un trabajo bien hecho, un horario flexible y un sentido depertenencia.

Estas razones pueden variar ostensiblemente dependiendo del país.Sin embargo, en esas culturas donde se concibe que las personas puedan cambiar de trabajo con libertad, la mayor motivación para quedarse en una empresa reside en:

Orgullo de la organización. Las personas desean trabajar para empresas bien dirigidas, lideradas por directivos de alto nivel y con recursos.

El respeto al supervisor. Las relaciones entre el empleado y el supervisor son sumamente importantes. Es más proba­ble que las personas se queden si tienen un supervisor al que respetan y que les apoya. Ese es factor sobre el que usted, como directivo, tiene más control, así como el mayor número de oportunidades para incrementar la retención.

Unas compensaciones justas. Las personas también desean trabajar para empresas que ofrecen unas compensaciones justas. Eso incluye no sólo unos salarios competitivos, sino tam­bién compensaciones intangibles como son la oportunidad de aprender, crecer y conseguir unas metas. Su control de los salarios puede que sea limitado, pero puede compensar a las personas que desea retener con asignaciones interesantes.

La afiliación. La oportunidad de trabajar con colegas respetables y compatibles es otro elemento que para algunas personas resulta esencial.

Un trabajo significativo. Finalmente, las personas desean trabajar para aquellas empresas que les permiten realizar esa clase de trabajo que más seduce a sus intereses. La satisfacción y la estimulación en el trabajo nos hace a todos noso­tros más productivos.

Fuente: RRHH-Web.com

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Cuando estamos buscando empleo, siempre pensamos en las posibles preguntas que nos pueden formular y cómo debemos contestarlas.

Sin embargo, cuando es el caso contrario, cuando nosotros somos quienes debemos entrevistar a un candidato para una posición laboral vacante, por ejemplo, en nuestro departamento, no sabemos que preguntar.

 Es importante comprender que la entrevista laboral tiene como objetivo  comprobar dos puntos esenciales:

  • Que la persona puede hacer el trabajo.
  • Que encaja con el personal del departamento; es decir, que se acoplará bien a la cultura organizacional.

Recomendaciones para el entrevistador

A continuación, algunas recomendaciones para cuando sé es el entrevistador

Solamente se debe citar a entrevista a aquellas personas que hayan pasado un primer filtro por teléfono o internet {chat o e-mail).

La forma cómo uno se conduce durante la entrevista le dirá al candidato cómo es nuestro estilo de trabajo y el de la empresa.

No se debe hacer esperar el candidato ni tomar llamadas telefónicas durante la entrevista, ya que no se verá bien.

Se debe reservar un tiempo adecuado para la entrevista y leer la hoja de vida o currículum antes de la hora fijada.

Ejemplos de preguntas del entrevistador

En cuanto a las preguntas que debe formular el entrevistador, son necesarias incluir aquéllas  sobre conductas. En otras palabras, las que lleven al candidato a revelar facetas de su carácter que permitan ver cómo reaccionaría bajo la presión que pueda encontrar en la posición a la cual aplica.

Algunos ejemplos:

Cuéntame sobre una situación en que hiciste el trabajo aún cuando se dieron problemas imprevistos.

Háblame sobre cómo lograste una presentación exitosa para un posible cliente.

Tuviste que tomar una decisión rápidamente.  Explícame cómo fue?

¿Qué problemas te impidieron llegar temprano al trabajo? ¿Cuán frecuente ocurría esto?

Cuéntame cómo manejaste la situación de dos compañeros de trabajo que no se llevaban bien.

Cómo manejaste la situación cuando tuviste un desacuerdo con un compañero de trabajo.

Dame un ejemplo donde has tenido que usar tu poder de persuasión para que alguien hiciera algo.

Si durante el día se presenta un imprevisto y debes rápidamente encargarte de otra tarea, ¿cómo afecta esto tu humor?

Describe tu última evaluación. ¿Qué aspectos deberías mejorar?

¿Cómo has reaccionado cuando has descubierto que un empleado está robando?

Si el trabajo es por turnos: ¿Cómo reaccionas cuando tu reemplazo se enferma y el sustituto no llega a tiempo y tienes que hacer el siguiente turno?

Dé un ejemplo de un reconocimiento recibido y explica como lo lograste.

Cómo manejaste la situación más frustrante en tu anterior posición.

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Es muy frecuente escuchar excusas en el ámbito laboral sobre el atraso en la entrega de un determinado reporte o un informe porque no alcanzó el tiempo.  Sin embargo, sería conveniente preguntarse si en realidad el tiempo otorgado para su realización fue corto o existió algún otro motivo por el cual el colaborador no pudo terminar el trabajo en la fecha asignada

El tiempo es un recurso tan valioso como, por ejemplo, la tecnología en las empresas. Por algo, existe el refrán inglés: “Time is money”  (el tiempo es dinero) y, por ello, no debemos desperdiciarlo.

Sin embargo, existen personas que viven corriendo, en la oficina, de un lado para otro sin llegar a completar las tareas asignadas o viven apagando fuegos constantemente sin poder llegar a hacer una planificación adecuado de su trabajo.

Todo parece indicar, según estudios realizados, que existen algunos trabajadores que se convierten en adictos a su propia adrenalina.  Es decir, posponen la realización de un determinado proyecto hasta justo antes de la fecha límite para sentir la presión

Muchos trabajadores caen en esta situación y luego no saben salir del círculo.  Es importante que el Departamento de Recursos Humanos pueda proporcionar el asesoramiento adecuado a los empleados que muestran este tipo de patrón de conducta, ya que podrían en el futuro no sólo crear problemas en la empresa (entrega de proyectos atrasados con poca calidad, pérdida de una venta importante, etc.) sino también pueden desarrollar dolencias físicas (como por ejemplo hipertensión).de la falta de tiempo lo cual desencadena una gran energía, pero luego se queda totalmente agotados.Sin embargo, ¿Se puede vivir plenamente deesta manera?  ¿Este estrés no tendrá repercusiones en la salud del trabajador? ¿Esta situación no perjudica también a la propia empresa?

En este sentido, el primer paso que debe realizar el departamento de recursos humanos es poder identificar a los colaboradores que necesitan ayuda y ¿Cómo hacerlo?  Son aquellos trabajadores que les resulta difícil concentrarte, llegan tarde a donde vas, están llenos de compromisos que en ocasiones no llegan a cumplir o viven en situación de emergencia a toda hora.

Una vez identificado, es importante la comunicación con el supervisor, quien generalmente conoce del problema (y que pudiera incluso haber solicitado la intervención del Departamento de Recursos Humanos)

Otro paso necesario es hacerle ver al colaborador que su trabajo se está viendo afectado por esta conducta y que su salud también podría desmejorarse.

En este sentido, el departamento de recursos humanos puede recomendar que el trabajador:

  • Aclare qué actividades debe realizar durante la semana y luego darle una prioridad a cada una.  De esta forma podrá obtener claridad de valores y podrá buscar maneras de aliviar rápidamente la sensación de agobio.
  • Utilice la agenda.  En ella se debe escribir en orden de prioridad cada actividad y destinar una duración a cada una.
  • Realice las llamadas telefónicas importantes a primera hora del día de forma tal que le permite liberarse de esa tarea rápidamente teniendo luego más tiempo para otras ocupaciones.
  • No aplace la toma de decisiones por temor o por no confiar en las propias capacidades laborales.

Otras recomendaciones:

  • Evitar trabajar después de las 6:00 p.m. y en fines de semana.
  • Prometer menos y entregar más de lo esperado.
  • Ser realista en los tiempos de ejecución de un trabajo o proyecto.
  • Llegar 10 minutos antes a las reuniones.

El trabajador debe comprender que la palabra clave para poder liberarse de esta conducta es el compromiso.   El colaborador debe comprometerse consigo mismo a tratar de hacer las cosas tal y como han sido planeadas organizando su tiempo desde un principio y evitando dejarlo todo para el último minuto.

Igualmente, debe ver que la adicción a la adrenalina no es compatible con la adecuada administración de tiempo y que si no se corrige puede tener resultados negativos tanto dentro de la oficina y fuera de ella.

Fuente: RRHH-Web.com

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Lo asombroso es que ese tiempo podría invertirse en actividades productivas, si los Directivos de las Organizaciones definen claramente las responsabilidades de cada puesto, y la dan a conocer desde la incorporación enla Organización.

Para ello, existen innumerables libros de Administración de Empresas, que indican cómo crear un Manual de Procedimiento; y es tan sencillo, que son pocas las empresas que lo crean.

En este manual se describen todos los puestos de trabajo que integran a la organización, las funciones que corresponden a cada puesto, y las capacidades y aptitudes que deben contar las personas que los ocupen.

Obteniendo el detalle de funciones, no hay forma de equivocarse, de duplicar tareas, de no ser oportunos con la información que se requiere, además de no generar confusiones, decepciones, y angustias en los Recursos Humanos de la organización.

Al asistir a una entrevista laboral, nos prometen ciertos derechos, jerarquía y status, que al correr del tiempo, es difícil que se cumplan.

Esto sucede por tener la intención de ser poco claros con el mensaje, lo denominado Doble Discurso, en el cual la Dirección de la Organización considera útil emitir mensajes difusos, para así, los empleados pueden brindar un aporte superior al requerido.

A pesar de ello, el empleado al desconocer, y no tener claridad en la definición de sus funciones, se decepciona, se frustra, no sabe qué hacer, hasta dónde llega su responsabilidad y ahí, surgen los problemas, que dependen de la personalidad del empleado. En el caso de un empleado proactivo, seguramente se tomará más atribución que la posiblemente pactada en esa primer entrevista, y esto puede generar que tome decisiones que no estaba autorizado a tomar, entonces, surge el conflicto. En cambio, el empleado reactivo, no hace más de la cuenta y cada vez que tiene que hacer algo que no estaba detallado en sus funciones, consulta, acude a su superior, sin importar que sean actividades de poca incidencia.

Con lo cual, es simple, si quiere que su Organización funcione correctamente, dando una respuesta rápida y confiable a sus clientes, no lo dude: Construya un Manual de Procedimientos, difúndalo y verá los resultados.

“Un empleado motivado es aquel que conoce las expectativas de sus superiores”.

Por Lic. Romina V.Kossoy

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Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido…)

 

Le voy a contar que, a esta altura, cómo Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura,  mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:

 

A)   Aquellas en las que ambos cumplimos simplemente una formalidad mutua (usted completa su check list estacional y yo cumplo con mi rol gerencial);

B)     Aquellas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo, aquellas en que dialogo con alguien que me hace ingresar al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y da la casualidad que es justo allí donde sé que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que podría ser un equipo más profesional, auténtico y creativo.

 

Les voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de ‘columna izquierda’.

 

 

Caso A

Se desarrolla un diálogo de este tipo:

 

Yo. Buen día, pasá.

 

RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, te parece?

 

Yo. Ok, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante…

 

RH. (mm??)

 

RH. Bien. Me podrías decir que necesidades de capacitación tendrías para el 2010?

 

Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas… anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros.

 

RH. Powerpoint no?

 

Yo. Sí también.

 

RH. En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto?

 

Yo. Después el primer trimestre, cuando quieran.

 

RH. Ok, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, estás de acuerdo?

 

Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto.

 

RH. Muy amable, nos vemos.

 

Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15’… al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes…

 

 

 

Caso B. (tengo adelante alguien de RH que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre)

El diálogo se parece a esto:

 

Yo (Alberto). Buen día, pasá.

 

RH. Gracias. Bien Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. Contamos con eso?

 

Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.

 

RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos un estrategia compartida para que – realmente – lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área.

 

Yo. Aha, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos.

 

RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: los terminarán alcanzando? Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo.

 

Yo. (veo que está informado… ) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos… en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés…por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal…(trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades)

 

RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?

Yo. ¿Qué querés decir?

 

RH. Me pregunto que deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo.

 

Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal.

 

RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos?

 

Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos 8 gerentes…

 

RH. Entiendo entonces que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, es así?

 

Yo. Es así.

 

RH. Si te parece pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar?

 

Yo. Claro, ningún problema.

 

RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ok? Te contacto en una semana.

 

Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría….)

 

 

En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe.

 

Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “quién estuvo adelante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quiere lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área…. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión…”

 

 

Resumen.

Vuelvo al rol de autor de este artículo.

 

Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única – de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad – si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser:  

 

“NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,

SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,

SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)

QUIEREN SER ALCANZADOS.”

 

Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el 2010 dependerán, en gran medida, de cada una de ellas.

 

 

Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos…

 

Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.   

 

De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise:

 

HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO

 

Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:

 

FACTOR FOCO: ¿nos aseguramos de que la persona a la que iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos entrevistando;

 

FACTOR CREDIBILIDAD: ¿en qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con ese obstáculo;

 

FACTOR CONEXION¿cuál es el marco general de creencias – en cuanto al área de RH – que tiene nuestros interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas; simplemente ya no creen en lo que el área tiene para ofrecer, no importa la buena intención o energía  que demostremos en el proceso;

 

FACTOR OPORTUNIDAD (timing): ¿elegimos bien el momento para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay momentos del día, de la semana o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes preferirían dedicarle ‘más tiempo a esto ’ pero ‘en otro momento’;

 

FACTOR COMPRENSION: ¿qué tanto sabemos sobre los desafíos, problemas y obstáculos que está enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto,  si percibiera que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área está buscando conseguir y sus principales retos presentes y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber comprendido por dónde pasa su preocupación.

 

Por eso…

EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE

 

1. Ordenarse.

 

Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:

 

¿Un listado con nombre de cursos?

¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?

¿Una planilla llena de información?

¿Un compromiso de trabajo conjunto?

 

Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos

 

2. Tomar Conciencia.

 

Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:

 

u       CURIOSIDAD |  para indagar con inteligencia

 

u       PROACTIVIDAD | para proponer con astucia

 

u       AUTOCONFIANZA | para influenciar con convicción

 

u       ASERTIVIDAD | para manejar conflictos conversacionales

 

3. Informarse.

 

Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:

 

u       REPORTE ANUAL |  para entender el contexto general.

 

u       REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa) | para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la Compañía.

 

u       OBJETIVOS 2009 | están en la Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del año.

 

u       REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZAS | para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y el área.

 

u       ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO | para contar con información cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.

 

u       ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES | para contar con información cuali/cuantitativa sobre el clima general del área.

 

u       PRESENTACIONES | realizadas con anterioridad por el área, en reuniones regionales.

 

4. Puesta a punto.

 

Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.

 

u       ANTES de la reunión

 

·         Decirle al Director o Responsable que precisamos definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área;

·         Que la reunión nos tomará aproximadamente una hora

·         Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.

 

(es importante dejar claro por qué estamos iniciando esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades, individuales y de negocio)

 

 

u       DURANTE de la reunión

 

Durante la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo ‘me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente’ o ‘cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?’. En estas situaciones el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación; no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender 1) qué quiere lograr con eso; 2) que impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio . Si no lo hiciéramos, sólo estaríamos operando de una manera reactiva.

 

Se podría preguntar:

  • ¿En qué tipo de negociación se ven involucrados? Tenés algún ejemplo de alguna negociación reciente?
  • ¿Es una necesidad desiempre o ahora se hizo más notable? ·   
  • ¿Pensás que nonegocian (ceden rápidamente) o que no negocian bien (no planificaron previamente alternativas)?
  • ¿Los has vistodirectamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
  • ¿Qué impacto tendríaen tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
  • Si lleváramos adelanteesta actividad, ¿pensás que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
  • ¿Qué tipo deindicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?

Otras preguntas puntuales, relacionadas con:

·         Problemas concretos:  ¿qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de Recursos Humanos?  

 

·         Cambios previstos ¿podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencia, integraciones o rotación de staff? 

·         Oportunidades. ¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, etc)?

·         Fortalezas. ¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las tienen? Dónde están, quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?

·         Integración cruzada. ¿existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?

·         Entrenamiento Obligado¿hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?  

 

Otras preguntas generales:

 

·         ¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?

·         ¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?

·         ¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?

·         ¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?

 

Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:

 

√        Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año;

√        Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas;

√        Y qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada.

 

u        AL FINALIZAR la reunión

Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado. Se podría decir:

§         “Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en …

§         “Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como…), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. Es cierto?

§         Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a…

§         Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. Es factible? 

En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año 2010. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.

Aplique metodología en el proceso que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.   

Lic Alejandro Delobelle

alejandro@ezensitive.com

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