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Archive for the ‘empleos’ Category

Es muy frecuente escuchar excusas en el ámbito laboral sobre el atraso en la entrega de un determinado reporte o un informe porque no alcanzó el tiempo.  Sin embargo, sería conveniente preguntarse si en realidad el tiempo otorgado para su realización fue corto o existió algún otro motivo por el cual el colaborador no pudo terminar el trabajo en la fecha asignada

El tiempo es un recurso tan valioso como, por ejemplo, la tecnología en las empresas. Por algo, existe el refrán inglés: “Time is money”  (el tiempo es dinero) y, por ello, no debemos desperdiciarlo.

Sin embargo, existen personas que viven corriendo, en la oficina, de un lado para otro sin llegar a completar las tareas asignadas o viven apagando fuegos constantemente sin poder llegar a hacer una planificación adecuado de su trabajo.

Todo parece indicar, según estudios realizados, que existen algunos trabajadores que se convierten en adictos a su propia adrenalina.  Es decir, posponen la realización de un determinado proyecto hasta justo antes de la fecha límite para sentir la presión

Muchos trabajadores caen en esta situación y luego no saben salir del círculo.  Es importante que el Departamento de Recursos Humanos pueda proporcionar el asesoramiento adecuado a los empleados que muestran este tipo de patrón de conducta, ya que podrían en el futuro no sólo crear problemas en la empresa (entrega de proyectos atrasados con poca calidad, pérdida de una venta importante, etc.) sino también pueden desarrollar dolencias físicas (como por ejemplo hipertensión).de la falta de tiempo lo cual desencadena una gran energía, pero luego se queda totalmente agotados.Sin embargo, ¿Se puede vivir plenamente deesta manera?  ¿Este estrés no tendrá repercusiones en la salud del trabajador? ¿Esta situación no perjudica también a la propia empresa?

En este sentido, el primer paso que debe realizar el departamento de recursos humanos es poder identificar a los colaboradores que necesitan ayuda y ¿Cómo hacerlo?  Son aquellos trabajadores que les resulta difícil concentrarte, llegan tarde a donde vas, están llenos de compromisos que en ocasiones no llegan a cumplir o viven en situación de emergencia a toda hora.

Una vez identificado, es importante la comunicación con el supervisor, quien generalmente conoce del problema (y que pudiera incluso haber solicitado la intervención del Departamento de Recursos Humanos)

Otro paso necesario es hacerle ver al colaborador que su trabajo se está viendo afectado por esta conducta y que su salud también podría desmejorarse.

En este sentido, el departamento de recursos humanos puede recomendar que el trabajador:

  • Aclare qué actividades debe realizar durante la semana y luego darle una prioridad a cada una.  De esta forma podrá obtener claridad de valores y podrá buscar maneras de aliviar rápidamente la sensación de agobio.
  • Utilice la agenda.  En ella se debe escribir en orden de prioridad cada actividad y destinar una duración a cada una.
  • Realice las llamadas telefónicas importantes a primera hora del día de forma tal que le permite liberarse de esa tarea rápidamente teniendo luego más tiempo para otras ocupaciones.
  • No aplace la toma de decisiones por temor o por no confiar en las propias capacidades laborales.

Otras recomendaciones:

  • Evitar trabajar después de las 6:00 p.m. y en fines de semana.
  • Prometer menos y entregar más de lo esperado.
  • Ser realista en los tiempos de ejecución de un trabajo o proyecto.
  • Llegar 10 minutos antes a las reuniones.

El trabajador debe comprender que la palabra clave para poder liberarse de esta conducta es el compromiso.   El colaborador debe comprometerse consigo mismo a tratar de hacer las cosas tal y como han sido planeadas organizando su tiempo desde un principio y evitando dejarlo todo para el último minuto.

Igualmente, debe ver que la adicción a la adrenalina no es compatible con la adecuada administración de tiempo y que si no se corrige puede tener resultados negativos tanto dentro de la oficina y fuera de ella.

Fuente: RRHH-Web.com

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Lo asombroso es que ese tiempo podría invertirse en actividades productivas, si los Directivos de las Organizaciones definen claramente las responsabilidades de cada puesto, y la dan a conocer desde la incorporación enla Organización.

Para ello, existen innumerables libros de Administración de Empresas, que indican cómo crear un Manual de Procedimiento; y es tan sencillo, que son pocas las empresas que lo crean.

En este manual se describen todos los puestos de trabajo que integran a la organización, las funciones que corresponden a cada puesto, y las capacidades y aptitudes que deben contar las personas que los ocupen.

Obteniendo el detalle de funciones, no hay forma de equivocarse, de duplicar tareas, de no ser oportunos con la información que se requiere, además de no generar confusiones, decepciones, y angustias en los Recursos Humanos de la organización.

Al asistir a una entrevista laboral, nos prometen ciertos derechos, jerarquía y status, que al correr del tiempo, es difícil que se cumplan.

Esto sucede por tener la intención de ser poco claros con el mensaje, lo denominado Doble Discurso, en el cual la Dirección de la Organización considera útil emitir mensajes difusos, para así, los empleados pueden brindar un aporte superior al requerido.

A pesar de ello, el empleado al desconocer, y no tener claridad en la definición de sus funciones, se decepciona, se frustra, no sabe qué hacer, hasta dónde llega su responsabilidad y ahí, surgen los problemas, que dependen de la personalidad del empleado. En el caso de un empleado proactivo, seguramente se tomará más atribución que la posiblemente pactada en esa primer entrevista, y esto puede generar que tome decisiones que no estaba autorizado a tomar, entonces, surge el conflicto. En cambio, el empleado reactivo, no hace más de la cuenta y cada vez que tiene que hacer algo que no estaba detallado en sus funciones, consulta, acude a su superior, sin importar que sean actividades de poca incidencia.

Con lo cual, es simple, si quiere que su Organización funcione correctamente, dando una respuesta rápida y confiable a sus clientes, no lo dude: Construya un Manual de Procedimientos, difúndalo y verá los resultados.

“Un empleado motivado es aquel que conoce las expectativas de sus superiores”.

Por Lic. Romina V.Kossoy

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Sucede que luego de su llamado, hemos acordado que usted me visitaría para hacerme unas preguntas sobre las necesidades de capacitación de mi gente (realmente espero que esta reunión tenga sentido…)

 

Le voy a contar que, a esta altura, cómo Director de un área, hay dos elementos que guían mis decisiones: mi tiempo y mi experiencia. Tiempo, porque el costo de oportunidad de cualquier reunión inefectiva que tenga en estos días es muy alto; y experiencia, porque a esta altura,  mi amigo, he categorizado a este tipo de reuniones en dos clases:

 

A)   Aquellas en las que ambos cumplimos simplemente una formalidad mutua (usted completa su check list estacional y yo cumplo con mi rol gerencial);

B)     Aquellas en las que sigo aprendiendo ese arte del liderazgo, aquellas en que dialogo con alguien que me hace ingresar al menos por una hora a un estado esencial de liderazgo. Y da la casualidad que es justo allí donde sé que puedo comenzar o continuar a sentar las bases de lo que podría ser un equipo más profesional, auténtico y creativo.

 

Les voy a indicar lo que observo y percibo cuando soy parte de una reunión de tipo A y lo que siento cuando estoy en un caso B. Una especie de ‘columna izquierda’.

 

 

Caso A

Se desarrolla un diálogo de este tipo:

 

Yo. Buen día, pasá.

 

RH. Ah, gracias por recibirme. Bueno quería hacerte unas preguntas para poder completar un formulario corporativo de necesidades de formación, te parece?

 

Yo. Ok, cuando quieras, sabés que la gente para mí es el activo más importante…

 

RH. (mm??)

 

RH. Bien. Me podrías decir que necesidades de capacitación tendrías para el 2010?

 

Yo. Sí, claro. Tengo un equipo que está trabajando muy bien, pero no les vendría mal una actualización en varios temas… anotá: negociación, técnicas de venta, resolución de problemas y toma de decisiones. Y agregá también Excel – macros.

 

RH. Powerpoint no?

 

Yo. Sí también.

 

RH. En qué meses te parece más oportuno trabajar con todo esto?

 

Yo. Después el primer trimestre, cuando quieran.

 

RH. Ok, muchas gracias, nos estaremos poniendo en contacto en marzo, para organizar todo esto para tu gente, estás de acuerdo?

 

Yo. Sí, muy bien. Sigamos en contacto.

 

RH. Muy amable, nos vemos.

 

Yo. Qué bueno que no me tomó más de 15’… al fin y al cabo nunca se termina haciendo lo que se acuerda en estas reuniones o, cuando se hace, es muy difícil que luego se aplique con los clientes…

 

 

 

Caso B. (tengo adelante alguien de RH que sabe lo que busca – y me orienta a que yo lo encuentre)

El diálogo se parece a esto:

 

Yo (Alberto). Buen día, pasá.

 

RH. Gracias. Bien Alberto, yo creo que por una cuestión de respeto por nuestros tiempos, le deberíamos dedicar a esta charla como máximo una hora. Contamos con eso?

 

Yo. Qué bueno, porque tampoco tengo mucho tiempo.

 

RH. Bien. Como te expresé en el mail, el objetivo de esta reunión es no sólo relevar las necesidades de capacitación del próximo año de tu área, sino también establecer juntos un estrategia compartida para que – realmente – lo que hagamos, produzca un cambio en la performance de tu gente, y así en los resultados del área.

 

Yo. Aha, cuando quieras, veo que tenés impresos nuestros objetivos de este año; te adelanto que estamos camino a alcanzarlos.

 

RH. Justamente los traje y los estuve viendo, junto con otra información de tu área y tu gente. Contame sobre eso: los terminarán alcanzando? Todos y cada uno en tu área los lograron? Te soy honesto Alberto, más que saber si alcanzaron los resultados (marcando un punto fijo en el aire) me interesa saber si el proceso (haciendo una señal hacia delante con la mano, como marcando un camino imaginario) fue efectivo.

 

Yo. (veo que está informado… ) Mirá: en algunos sí estamos llegando y lo hicimos con una metodología uniforme a lo largo del año, pero no en todos… en otros hubieron cambios a mitad de camino, vos sabés…por el país, por la situación general, por las decisiones de la empresa, por las movilidades de personal…(trataré de no ser del todo claro, esta ambigüedad me sirve para que no se noten mucho las debilidades)

 

RH. Entiendo, también nos impactaron muchas de ellas en Recursos Humanos. Sin embargo, de todas las circunstancias que pudieron haber afectado la posibilidad de alcanzar los objetivos fijados, ¿cuáles son las que tienen que ver explícitamente con la manera de hacer las cosas dentro de área, con los comportamientos e interacciones de tu equipo, con su compromiso, capacidad, actitud y conocimientos?

Yo. ¿Qué querés decir?

 

RH. Me pregunto que deberían haber sabido, hecho o dicho distinto para obtener mejores resultados. Si te sirve, pensando en el año actual, podés contestar proyectando al año próximo.

 

Yo. Bueno, por ejemplo, sabés que en esta área negociamos continuamente. En las últimas negociaciones que tuve la ocasión de presenciar, mis gerentes de cuenta no parecían disponer de herramientas como para alcanzar acuerdos de mutuo beneficio, o técnicas como para revertir las presiones en las que nos ponían los compradores, por lo que terminaban cediendo más de la cuenta, o escalando en mí la última decisión y así, lo que debería ser algo de excepción, se convirtió en una práctica normal.

 

RH. ¿Eso sucedió en todas las negociaciones, con todos tus gerentes o sólo en algunas específicas y a alguno de ellos?

 

Yo. En las negociaciones regionales, que incluyen a unos 8 gerentes…

 

RH. Entiendo entonces que brindarles herramientas de negociación y/o resolución de conflictos, para que logren cerrar acuerdos ganar-ganar, dentro de una planificación previa general que les enmarque los límites de la negociación (en términos de autoridad y descuentos) sería muy útil, es así?

 

Yo. Es así.

 

RH. Si te parece pensaremos con mi equipo la mejor solución para este escenario que me presentás. Sería posible conversar con alguno de esos gerentes para detallar casos y situaciones concretas a practicar?

 

Yo. Claro, ningún problema.

 

RH. Alberto, estamos sobre la hora. Seguramente nos quedaron otras necesidades por cubrir, pero asumo que lo que podamos hacer por tu área y tu gente en lo referido a negociación será clave para tus resultados. Volvemos a repetir el proceso cuando quieras, ok? Te contacto en una semana.

 

Yo. Muchas gracias (esto sí que si sale me ayudaría….)

 

 

En qué se diferencian ambas situaciones? Deje de leer el artículo, reflexione por un par de minutos y luego continúe.

 

Resumo lo que podría haber estado pensando usted: “quién estuvo adelante del Director en el segundo ejemplo sabía lo que quiere lograr y cómo quería llegar allí; su preparación demostró que no estaba improvisando; su autoconfianza hacía confiar en él y en lo que podría brindarle al área…. Las preguntas que le hizo y las confirmaciones que logró alentaron un resultado positivo de la reunión…”

 

 

Resumen.

Vuelvo al rol de autor de este artículo.

 

Considero que el proyecto de diagnosticar necesidades de capacitación es una oportunidad única – de esas que hay que aprovechar, planificar y ejecutar con suma efectividad – si es que uno quiere seguir imprimiéndole al área de Desarrollo de Recursos Humanos un perfil consultivo y de apoyo continuo al negocio. La premisa fundamental, cuando uno piensa en cada una de las personas de un área, debería ser:  

 

“NO SE TRATA DE ENTENDER LO QUE LA PERSONA DEBE APRENDER,

SINO DE COMPRENDER LO QUE ELLA DEBE HACER,

SI ES QUE LOS OBJETIVOS DEL AREA (y la empresa)

QUIEREN SER ALCANZADOS.”

 

Lo más importante aquí es anticipar bien la profundidad e inteligencia de las preguntas que realizarás, ya que ellas marcarán la altura de las respuestas que te darán, que a su vez conformarán tu marco de información estratégica. Es más, la calidad de las iniciativas e intervenciones que implementarás en el 2010 dependerán, en gran medida, de cada una de ellas.

 

 

Y ahora me pongo el lugar de Responsable del Area de Desarrollo de Recursos Humanos…

 

Que lo hayamos hecho muchas veces en el pasado no significa que sepamos hacerlo en forma efectiva, ni siquiera que hayamos aprendido de la experiencia. Siempre podemos seguir mejorando.   

 

De lo que sigue es de lo que debemos tomar conciencia, porque de esto se trata ser cada vez mejor en nuestro área de expertise:

 

HAY 5 FACTORES (DETRACTORES) QUE INHIBEN LA ATENCION DE SU AUDIENCIA OBJETIVO

 

Recordemos que estos factores estarán presentes al momento de comenzar con su cuestionario:

 

FACTOR FOCO: ¿nos aseguramos de que la persona a la que iremos a entrevistar esté preparada (mentalmente) para recibirnos? Puede que identificar necesidades de formación no sea, en ese momento, la prioridad de ese Director / Responsable al que estaremos entrevistando;

 

FACTOR CREDIBILIDAD: ¿en qué niveles se encuentran los niveles de confianza hacia nosotros (con nombre y apellido)? Puede que nuestras últimas promesas hayan quedado en esa categoría, y lo que propongamos ahora se tope con ese obstáculo;

 

FACTOR CONEXION¿cuál es el marco general de creencias – en cuanto al área de RH – que tiene nuestros interlocutor? Puede que no hayamos ayudado a crearlo (o sí), pero en general dicho marco se basa en sus experiencias pasadas o viejas expectativas frustradas; simplemente ya no creen en lo que el área tiene para ofrecer, no importa la buena intención o energía  que demostremos en el proceso;

 

FACTOR OPORTUNIDAD (timing): ¿elegimos bien el momento para llevar adelante el cuestionario? Puede que por la urgencia de entregarlo no nos hayamos puesto ni por un momento en la agenda del otro; hay momentos del día, de la semana o del mes que no predisponen bien a nuestros interlocutores, quienes preferirían dedicarle ‘más tiempo a esto ’ pero ‘en otro momento’;

 

FACTOR COMPRENSION: ¿qué tanto sabemos sobre los desafíos, problemas y obstáculos que está enfrentando el Director / Gerente del Area al cual estaremos entrevistando? Suponiendo que la persona está mentalmente preparada, crea en nosotros y en lo que el área puede hacer por ella, y hasta el timing sea el correcto,  si percibiera que no hicimos nuestro trabajo (entender aquello que el área está buscando conseguir y sus principales retos presentes y futuros) difícilmente consigamos influenciar positivamente las decisiones a tomar, por el sólo hecho de no haber comprendido por dónde pasa su preocupación.

 

Por eso…

EN 5 PASOS, UNA METODOLOGÍA PARA PREPARARNOS INTERNAMENTE

 

1. Ordenarse.

 

Implica definir bien qué es lo que nos queremos llevar de la reunión:

 

¿Un listado con nombre de cursos?

¿Mayor conocimiento del área con la que interactúo?

¿Una planilla llena de información?

¿Un compromiso de trabajo conjunto?

 

Lo que conseguiremos estará ligado directamente a la posición que tomemos

 

2. Tomar Conciencia.

 

Implica tomar conciencia de 4 competencias que debemos pulir, porque estarán a la vista:

 

u       CURIOSIDAD |  para indagar con inteligencia

 

u       PROACTIVIDAD | para proponer con astucia

 

u       AUTOCONFIANZA | para influenciar con convicción

 

u       ASERTIVIDAD | para manejar conflictos conversacionales

 

3. Informarse.

 

Implica repasar el pasado y presente, los eventos más importantes del área, en términos de mercado y recurso humano. Utilice:

 

u       REPORTE ANUAL |  para entender el contexto general.

 

u       REPORTES RSC (Responsabilidad Social Corporativa) | para bosquejar un compromiso implícito con los valores de la Compañía.

 

u       OBJETIVOS 2009 | están en la Intranet de la empresa o pueden imprimirse; para dialogar sobre aspectos concretos de avance hacia las metas del año.

 

u       REPORTE DE ACTIVIDADES DE CAPACITACION REALIZAS | para no repetir actividades o para entender cuáles de ellas son las que más valor aportaron al individuo y el área.

 

u       ULTIMAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO | para contar con información cuali/cuantitativa sobre la evaluación que la gente ha conseguido y los comportamientos que ha demostrado para alcanzar sus resultados.

 

u       ENCUESTA DE CLIMA ACTUALES O ANTERIORES | para contar con información cuali/cuantitativa sobre el clima general del área.

 

u       PRESENTACIONES | realizadas con anterioridad por el área, en reuniones regionales.

 

4. Puesta a punto.

 

Implica preparar las preguntas que debemos tener a disposición, para hacer fluir la conversación hacia el objetivo definido.

 

u       ANTES de la reunión

 

·         Decirle al Director o Responsable que precisamos definir en conjunto las necesidades de formación y desafíos de la gente de su área;

·         Que la reunión nos tomará aproximadamente una hora

·         Que servirá para armar el Plan Anual de Formación.

 

(es importante dejar claro por qué estamos iniciando esta reunión; nuestro racional se apoya en que queremos que nuestro trabajo se relacione directamente con sus necesidades, individuales y de negocio)

 

 

u       DURANTE de la reunión

 

Durante la entrevista, lo normal es recibir un requerimiento de tipo ‘me gustaría que nos consiguieras un curso de negociación para mi gente’ o ‘cuándo vuelven a dar ese cursos de administración del tiempo?’. En estas situaciones el interlocutor arranca directamente por una necesidad de capacitación; no cometamos el error de anotarlo rápido en nuestra planilla: el desafío es moverse de esa necesidad para llegar a entender 1) qué quiere lograr con eso; 2) que impacto positivo generaría en sus objetivos y los del negocio . Si no lo hiciéramos, sólo estaríamos operando de una manera reactiva.

 

Se podría preguntar:

  • ¿En qué tipo de negociación se ven involucrados? Tenés algún ejemplo de alguna negociación reciente?
  • ¿Es una necesidad desiempre o ahora se hizo más notable? ·   
  • ¿Pensás que nonegocian (ceden rápidamente) o que no negocian bien (no planificaron previamente alternativas)?
  • ¿Los has vistodirectamente en situaciones en las cuales esta habilidad les hubiera ayudado a obtener un mejor resultado?
  • ¿Qué impacto tendríaen tus objetivos una mejora colectiva en esta habilidad?
  • Si lleváramos adelanteesta actividad, ¿pensás que será suficiente para resolver situaciones de ese tipo o hay alguna otra habilidad complementaria que sería importante desarrollar?
  • ¿Qué tipo deindicadores utilizarías para afirmar que están aplicando las técnicas de negociación que hubieran aprendido?

Otras preguntas puntuales, relacionadas con:

·         Problemas concretos:  ¿qué problemas concretos podrían ser resueltos con capacitación o cualquier otra intervención de Recursos Humanos?  

 

·         Cambios previstos ¿podrías anticiparte a algún problema que hoy no existe pero que probablemente sí aparecerá, debido a cambios en procesos, competencia, integraciones o rotación de staff? 

·         Oportunidades. ¿podrías obtener alguna ventaja si entrenáramos primero a tu gente en algún tema en particular (regulaciones, leyes, normas, tecnologías, etc)?

·         Fortalezas. ¿cómo podríamos aprovechar las fortalezas de tu gente, en vez de trabajar sólo sobre sus áreas de mejora? ¿Cuáles son? Quiénes las tienen? Dónde están, quiénes son aquellos que podrían ser entrenados como instructores (expertos) internos?

·         Integración cruzada. ¿existen posibilidades de mayor productividad si se trabajaran relaciones inter-áreas?

·         Entrenamiento Obligado¿hay alguna necesidad de trabajar específicamente con actualizaciones o mandatos institucionales o gubernamentales que debamos cumplir?  

 

Otras preguntas generales:

 

·         ¿Cómo trabaja tu equipo entre sí?

·         ¿Cómo se relaciona con otras áreas? ¿Hay fricciones?

·         ¿Qué otros comportamientos sería clave observar en tu equipo?

·         ¿Hay algún grupo de trabajo que tenga alguna necesidad especial por trabajar?

 

Haciendo estas preguntas deberíamos tener suficiente información como para saber:

 

√        Cuáles son los desafíos del negocio que enfrentan los individuos del área, hoy y en el próximo año;

√        Qué implicancias tienen estos desafíos en las habilidades que necesitan tener dichas personas;

√        Y qué factores dentro y fuera del área atentan o apoyan la ejecución de la actividad solicitada.

 

u        AL FINALIZAR la reunión

Siempre es importante resumir las conclusiones a las que hemos llegado. Se podría decir:

§         “Gracias por toda esta información. Parece ser que el principal desafío de tu área se centra en …

§         “Me dijiste también que hay fuerzas fuera de tu área de control que harían que alguno de tus objetivos no se cumplieran (tales como…), pero que también hay otros (como desarrollar habilidades de negociación) que los apoyarían. Es cierto?

§         Y me dijiste que esa nueva habilidad les ayudaría a…

§         Me pregunto si podría trabajar con mi equipo y tu gente para ahondar en esas necesidades y así diseñar algo que apunte directamente a la habilidad que se necesita. Es factible? 

En resumen, de nosotros depende la CALIDAD del informe anual de actividades de formación que se presentará, correspondiente al año 2010. Y dicha calidad está directamente relacionada con lo que hagamos hoy para recolectar, de manera estratégica, dicha información.

Aplique metodología en el proceso que su interlocutor lo notará. Y su equipo lo imitará.   

Lic Alejandro Delobelle

alejandro@ezensitive.com

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Debido a la globalización y la constante competencia, muchas compañías de todo el mundo han comenzado a descubrir que sus activos más valiosos no radica en sus equipos y maquinarias, sino en la fidelidad de los clientes, el potencial innovador, los conocimientos técnicos y especializados y hasta los valores y actitudes de su personal

En otras palabras el cúmulo de experiencias y conocimientos de cada persona en una organización debe representar, hoy en día, la mayor fuente de competitividad

Sin embargo, las empresas deben saber a administrar ese conocimiento o capital intelectual para generar un poderoso aprendizaje colaborativo y, por ello, debe formar parte de la estrategia organizacional y debe estar apoyado, en todo momento, porla Alta Dirección.

Es necesario también que ese capital intelectual esté acompañado por una estructura que permita que éste se transforme en un bien organizacional sólido y duradero y esto se logra a través del Capital Intelectual estructural.

La poca relevancia dada por las empresas al capital intelectual estructural, constituye un gran problema, especialmente en períodos de ajuste, ya que, en ocasiones, por ejemplo, existen colaboradores que invierten tiempo significativo  buscando información necesaria que otro ya posee en la empresa.

Por ello, es necesario, administrar el conocimiento corporativo para sistematizar, registrar y compartir información, especialmente de experiencias aprendidas buenas y malas, crear y documentar metodología, rediseñar y estandarizar los procesos.   Lo anterior puede realizarse con la ayuda de la tecnología de sistemas. que hoy está al  alcance para crear bases de datos que se compartan y distribuyan el conocimiento

Es decir, estos activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se  pueden identificar y clasificar adecuadamente. Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas de nuestro tiempo.

Nos podemos dejar de referirnos al  Enfoque Humano pues definitivamente, si una compañía está descontenta no tiene valor. Consiste en  la competencia y capacidades de los colaboradores, el compromiso de la compañía para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas,  utilizando  para ello  si  es necesario la colaboración de expertos externos.

Es necesario resaltar la importancia de generar ideas e innovaciones que agregan valor (capital humano) y generalizarlas en la mayor proporción posible a la organización (capital estructural), integrando personas, tecnología y negocio para ofrecer a los Clientes (capital cliente) los mejores productos y/o calidad de servicio  contribuye a elevar significativamente el diferencial (capital intelectual) entre su valor de mercado y su valor contable.

Por último es necesario reforzar la idea que se requiere que el capital humano sea convertido en capital intelectual. Por tanto, es imprescindible  que los líderes de la organización proporcionen métodos de trabajo para facilitar la conversión de las competencias individuales en capital organizativo, y por tanto, desarrollar los efectos multiplicadores dentro de la empresa.

Autora

Aurora De Léon

Master Recursos Humanos

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Las funciones de recursos humanos se han transformado de uno definido a uno de funciones estrategicas tales como reorganización de corporaciones.

1. Reorganización de corporaciones

En ocasiones las corporaciones tienen que eliminar o reestructurar un nivel de gerencia, por ello, las reorganizaciones inevitablemente afectan a los empleados en los siguientes aspectos:

  • Cambio de puesto, incluyendo nuevos papeles y asignaciones
  • Perdida de puesto, pago y beneficios
  • Transferencia a otra area geografica
  • Cambio en posibilidades profesionales
  • Cambio en el poder, status o prestigioorganizacional
  • Competición global

Muchos de los gerentes de recursos humanos hantomado la responsabilidad de globalizar efectivamente los esfuerzos de lacompañía

2.  Crecimiento lento

Debido a la baja en los mercados y a la alta competitividad ha habido una baja en el crecimiento de muchas organizaciones. Antes los trabajadores progresaban en la organización.

Ahora se le pide a los empleados que estén preparados para cualquier condición de inseguridad permanente, por eso deben tener un esfuerzo permanente por mejorar sus habilidades y aprender otras funciones.

Este crecimiento lento ha sido causado por algunos cambios:

  • el uso de la tecnología de la información en lugar del recurso humano
  • la continua automatización requiere menos trabajadores
  • organizaciones sin tantos niveles gerenciales

3. Aumento de diversidad de las fuerzas de trabajo

Es decir el aumento de la participación de la mujer en los trabajos, el aumento de las minorías y el aumento en la edad de la jubilación haciendo que personas mayores de 50 años sigan en sus puestos de trabajo.

Pareciera que todos estos aspectos estuvieran aislados, sin embargo, tienen una dinamica interaccion a la hora de considerar las fuerzas de trabajo.

4. Expectativas de los empleados

Una de las expectativas de los empleados es que la revolución de las telecomunicaciones y la electrónica mejorara su calidad de vida laboral.

Definitivamente a todos estos cambios se les dará el paso y las innovaciones del departamento de recursos humanos y que habrán nuevas oportunidades para trabajar en casa

En este sentido, las siguientes competencias son consideradas criticas para los recursos humanosn actuales:

      -Capacidades empresariales

    • Conocimientos en finanzas
    • Estrategias y aspectos tecnológicos (mercadeo, ventas, computación, relacion con clientes y producción)

      – Prácticas de recursos humanos

    • Atraer y promover la gente apropiada, desarrollar programas de evaluación y desarrollo, proceso de retroalimentación y comunicación y mecanismos de integrar diferentes unidades de la empresa

       – Manejar el proceso de cambio

    • Establecer confianza, proveer visión, clarificar papeles y responsabilidades y ser proactivo en traer los cambios

 

Autora:

Mabel Rodríguez

Master en Recursos Humanos

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Extracto del Libro “Iceberg a la vista: principios para la toma de decisiones sin hundirse de Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella”

LA IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien las decisiones no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende a decidir cuando se interiorizan unos principios básicos ….. Algunos de estos principios pueden parecer muy básicos y elementales, pero son justamente las cosas obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones ineficaces.

Nuestras vidas y también las organizaciones  de las que formamos parte dependen de dos  factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo. El entorno externo son todas  aquellas circunstancias que nos rodean y sobre las que no tenemos ningún control, no  tenemos manera de influir sobre ellas……..

Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompañan en la vida y sobre las  que sí tenemos posibilidad de influir. Sobre  algunas tendremos control total y sobre otras  simplemente podremos influir en cierto grado. Controlamos o influimos sobre todas esas  circunstancias mediante las decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida dependerá de las decisiones  que adoptemos a lo largo del tiempo, porque  tomando decisiones es como influimos en la realidad.

Podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las decisiones tomadas, y que  nuestro futuro —que está condicionado por aquellas que ya hemos tomado- lo vamos  forjando a través de las futuras decisiones. De ahí la importancia de la  toma de decisiones en  la vida de las personas, ya que en último término cada uno es lo que decide ser. De hecho,  tomar decisiones es la actividad más importante que realizamos las personas. En el ámbito  empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la medida que  decide.

La toma de decisiones está tan ligada a nuestra vida que no podemos prescindir de ello: no  podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no tomar una decisión implica de por sí  haberlo hecho. Lo que sí podemos decidir es si la queremos tomar nosotros o si preferimos  que otros lo hagan por nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque haciéndolo nos  convertimos en espectadores en vez de en  actores protagonistas de nuestra existencia.  La toma de decisiones no la podemos subcontratar, a diferencia de, por ejemplo, la gestión  patrimonial de la empresa. Cada persona está irremediablemente obligada, por acción o por  omisión, a tomar decisiones. Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones  activamente, aunque sea sobre cosas pequeñas.  Este es un hábito que fortalecemos con la  práctica y que sin ella se anquilosa. Si nos acostumbramos a no tomarlas proactivamente,  entonces nos costará más hacerlo, porque  la indecisión genera más indecisión.

A la decisión siempre va ligada la posibilidad  del error. Hay personas que tienden a no tomar  decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y dejan que las circunstancias decidan por  ellas, abandonando así el control de su propia existencia. Este tipo de personas, que se niegan  la posibilidad de «fracasar», paradójicamente,  lo acaban haciendo porque al no decidir no  tienen posibilidades de salir al encuentro del éxito. Renunciando a la posibilidad de fracasar,  renuncian también a la posibilidad de triunfar.

Las personas de éxito también han tenido desventuras. Personas consideradas como grandes  empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellos sonados. El éxito muchas  veces es fruto del fracaso. Tener éxito consiste en levantarse una vez más de las veces que se  haya caído. Si no probamos no podemos ganar. Si no compro billetes, no me va a tocar la  lotería…..

En resumen:

• A decidir bien no se aprende sólo tomando decisiones. Se aprende cuando se siguen  unos principios básicos.

• Las decisiones que vas tomando son las que van conformando tu vida: cada uno es lo que decide ser teniendo en cuenta las circunstancias que le ha tocado vivir.

• Acostúmbrate a decidir activamente, porque si no lo haces cada vez te costará más hacerlo.

• Admite que puedes equivocarte —eres humano—, para concederte la posibilidad de acertar.

• Sé consciente de que no puedes resolver todos los problemas que se te plantean.

 

Fuente: RRHHMagazine.com

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Fuente: http://www.rrhhdigital.com

A la hora de realizar una contratación los responsables de selección pueden utilizar una amplia gama de herramientas: entrevistas, cuestionarios, ejercicios de simulación, referencias, grafología, etc. y es fundamental que sepan la validez de cada una de ellas para garantizar el éxito de las nuevas contrataciones.

Hudson, compañía global de gestión del talento, ha realizado una investigación entre 554 compañías europeas para determinar qué uso hacen éstas de las diferentes herramientas que se emplean en los procesos de selección y cuál es la validez predictiva de las mismas, en comparación con las expectativas de las organizaciones, y con la experiencia de los candidatos. “En estos momentos las organizaciones no se pueden permitir cometer errores en los procesos de selección ya que el coste de realizar una contratación errónea nunca ha sido tan grande como en la actual coyuntura económica. Hoy es más importante que nunca que las empresas optimicen sus procedimientos de selección para garantizar la máxima eficacia en las nuevas contrataciones”, afirma Fernando Guijarro, director general de Gestión del Talento de Hudson.

La visión de las empresas

El siguiente cuadro muestra el uso que hacen las empresas de cada una de las herramientas en comparación con la validez que la compañía  espera de cada una de ellas, y con la predictibilidad que tienen realmente.

Como se puede apreciar, los métodos más utilizados en los procesos de selección son, en orden de importancia: entrevista biográfica, entrevista por competencias,  cuestionarios de personalidad, petición de referencias, test de razonamiento, ejercicios de simulación o role play y análisis grafológicos. Sin embargo, en todos los casos la validez que le dan a cada uno de estos métodos está sobrevalorada en comparación con su predictibilidad real. También llama la atención que lo más utilizado, las entrevistas, es lo que menos validez tiene.  A este respecto, Guijarro señala “esto no significa que las entrevistas tengan que ser eliminadas de los procesos de selección, pero la información que se obtiene de ellas debería ser completada con instrumentos adicionales como cuestionarios de personalidad, test de razonamiento o ejercicios de simulación”.

La percepción de los candidatos

El objetivo de las compañías en cada selección es incorporar la persona adecuada, pero no deberían descuidar la percepción que tienen los candidatos a lo largo del proceso. Diversos estudios han demostrado que la impresión que tiene el candidato en las primeras fases del proceso influye decisivamente en su visión de la organización como potencial empleadora o proveedora de servicios o productos. Los candidatos suelen tener una actitud abierta frente a las herramientas utilizadas, especialmente si perciben que ayudan a la objetividad del proceso y a demostrar sus capacidades en igualdad de condiciones que el resto de participantes.

El siguiente gráfico muestra el uso que se hace de las herramientas y su validez predictiva y añade la percepción que tienen los candidatos de ellas.

Los datos demuestran que los candidatos, al igual que las empresas, sobrevaloran el valor de las entrevistas y de la petición de referencias, pero se muestran bastante abiertos con respecto a los cuestionarios de personalidad, los test de razonamiento y aún más con los  ejercicios de simulación. “Esto indica que las empresas tienen la oportunidad de desarrollar sólidos procedimientos de selección , basados en herramientas con alto valor añadido y que no afecten a la percepción del candidato”.

Consejos para el proceso de selección ideal

Para que el proceso de selección sea un éxito y la experiencia del candidato sea buena es recomendable seguir estas pautas:

•    Prestar atención a todos los detalles del proceso: cómo se recibe al candidato, qué ambiente se crea, la actitud de los entrevistadores, etc.

•    Seleccionar las herramientas que vayamos a utilizar de manera constructiva. Los cuestionarios de personalidad deben estar adaptados al entorno profesional. Los test de razonamiento deben ser relevantes para el puesto de trabajo y en la medida de lo posible reconocibles para los candidatos. Los ejercicios de simulación deben estar dentro del contexto de la empresa que va a contratar y reflejar situaciones similares.

•    La duración del proceso debe ser razonable y se debe tener previsto un plan alternativo por si el candidato elegido no fuera adecuado

•    Los métodos utilizados deben ser los adecuados para una organización moderna. Los candidatos valoran muy positivamente los que están basados en sistemas informáticos y  teniendo en cuenta las últimas tecnologías.

•    El proceso se tiene que estructurar de manera rentable, manejando bien el tiempo de los candidatos y de los seleccionadores. Si el número de candidatos es muy alto, conviene utilizar métodos de preselección online para filtrar a los menos adecuados, siempre que se les explique convenientemente.

“Existen muchas razones para que las organizaciones revisen sus procesos de selección, teniendo en cuenta el actual contexto del mercado de trabajo en constante evolución y los datos que ofrecen investigaciones internacionales. Aunque pueda parecer tedioso, si se realiza de manera correcta merecerá la pena por los beneficios que puede reportar”, concluye Fernando Guijarro.

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