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Archive for the ‘gestion por competencias’ Category

Fuente: RRHHMagazine.com

 

Si no se hace el esfuerzo de separar la vista de la vía por la que circulamos, da vértigo contemplar la velocidad a la que se producen los cambios en el entorno socio-económico y demográfico que envuelve a las organizaciones.

Como en cualquier ejercicio proyectivo, resulta difícil dibujar un horizonte nítido. Sin embargo hoy en día existen indicios claros a nivel global que nos dan pie a pensar que en un futuro no demasiado lejano, probablemente, los entornos organizativos conocidos hoy, serán sustancialmente diferentes.

“Organizaciones esenciales” o “Core-organizations” que apuestan por concentrar su know-how y conocimiento crítico prescindiendo de todos los recursos y apoyos a priori “externalizables”;  Proliferación de profesionales independientes especializados que cooperaran en red prestando sus servicios de alto valor añadido vinculándose a proyectos concretos y de duración determinada; Organizaciones estructuralmente planas y con tendencia a la Redarquía que desplazarán a las todavía hoy mayoritarias estructuras típicamente jerárquicas; Liderazgo distribuido por igual en todos los integrantes de un mismo proyecto u organización esencial. Proliferación de intra-emprendedores en el seno de las organizaciones, empleados de hoy transformados en profesionales con enfoque Yo S.A. prestadores de un servicio de valor añadido.Organizaciones  pobladas de profesionales Premium, referentes en su área y con una potente marca propia y reputación en el mercado.

Sin embargo, no nos llevemos a engaño, aún estamos lejos de un escenario caracterizado de forma generalizada por esta morfología; resulta  difícil aventurar el tiempo que se empleará en llegar a este horizonte; mientras tanto, una gran mayoría de profesionales, permanece impasible, atónito, asistiendo cuasi-petrificados en primera fila al proceso de madurez y evolución de estos cambios.

Desde el presente organizativo en el que vivimos, da la sensación de que las organizaciones del “futuro” estarán formadas por hombres y mujeres con súper poderes; individuos con cualidades, que hoy en día podrían parecer  sobrehumanas. Pensamos que  las Organizaciones del Siglo XXI (en el que ya estamos…), las etiquetadas o bautizadas como 2.0, serán el resultado de la conjunción de individuos portentosos, que en cada comunidad organizativa-productiva formarán algo parecido a una Liga de hombres y mujeres extraordinarios… aunque probablemente ese nuevo entorno organizativo  no se cimentará en super-hombres o super-mujeres…

Cuesta visualizar un escenario organizativo compuesto de manera generalizada por lideres 2.0, intra-emprendedores, profesionales independientes especializados, “core organizations”, y estructuras redárquicas perfectamente engrasadas, pero el presente socio-económico parece empujarnos inexorablemente en esta dirección,  un trayecto de duración indeterminada en el que contarán con una clara ventaja competitiva aquellos que se preparan a conciencia en este momento para visualizar y afrontar ese futuro borroso e incierto de una forma nítida y cristalina.

La futura Organización 2.0 contará en sus filas con hombres y mujeres completamente normales pero que años atrás fueron los miembros e integrantes de la liga de los hombres  y mujeres extraordinarios de la Organización 1.0.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Cada vez es más difícil para las empresas atraer recursos humanos calificados y que permanezcan motivados. El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener. Definitivamente, serán los colaboradores con más potencial, los que ofrecerán a las organizaciones las mayores ventajas competitivas para ser rentables. Por eso no debemos permitirnos perderlos.
Hay un factor que identifica que los recursos humanos claves suelen tener, en muchos casos, elevados índices de rotación y vayan cambiando de empleo de acuerdo a oportunidades más atractivas. Por eso entre las claves más destacadas se encuentra que las personas buscan quedarse en empresas que le brinden oportunidades de desarrollo, con lo cual disminuyen las posibilidades de perder al personal clave.
Actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la difícil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos.

Veamos las 10 claves para lograrlo:

1.    Crear una marca fundacional: una de las claves para captar, motivar y retener el talento, consiste en construir una “marca” que destaque la buena reputación de la compañía como empleadora. Es importante para lograrlo que la cultura organizacional sea un diferencial con el resto, y mantener una coherencia entre la imagen externa y la interna, fomentando valores en común y un consistente sentido de pertenencia.

2.    Crear un clima laboral estimulante: el ambiente de trabajo es un pilar trascendental y decisivo al momento en que los empleados resuelvan irse o no de la empresa.  Las personas necesitan desarrollarse en un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.

3.    Desarrollar la carrera del personal: Una de las mayores causas de salida de un empleado es el estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender en la pirámide organizacional. Es importante que el personal clave, tenga en claro las posibilidades de desarrollo de carrera y la empresa lo acompañe,  garantizándoles que tendrán la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades.

4.    Incentivar de manera personalizada: Sin duda, un buen estímulo para el empleado es la compensación. Pero, según afirman los expertos, no basta con esta esté acorde a las referencias del mercado. Lo importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente, expresando frases como “en la empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros”.

5.    Lograr retos: Permitir que los empleados se sientan parte de los logros organizacionales como de los individuales.

6.    Optimizar la comunicación: Un empleado se sentirá integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideración. De este modo, considerará que tiene un lugar de pertenencia y que puede colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.

7.    Facilitar el Aprendizaje en la organización: Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas áreas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. Hay que tener en cuenta que los empleados que  buscan mantenerse y crecer dentro de una compañía, deberán contar con capacitación constante.

8.    Crear una cultura de confianza: la confianza, una entidad informal que incide sobre el comportamiento de los individuos y las organizaciones admite intervenir en las relaciones conflictivas y facilita la asociatividad. Se puede lograr una mayor productividad en un ambiente donde prime confianza mutua dentro de la compañía.

9.    Fomentar sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organización. El buen ambiente en la oficina mejora el desempeño del empleado y disminuye el estrés al que se encuentra sometido habitualmente.

10.    Balancear entre la vida laboral y familiar: Retener a los empleados, otorgándoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los programas escolares de sus hijos, brindar beneficios de guarderías para niños, y una política salud ocupacional. Con acciones en este sentido, se acrecentará el compromiso y los empleados tendrán un balance mas equilibrado entre el trabajo y su vida personal.

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Fuente: agorasocial.com

 

La función de los responsables de recursos humanos como agentes de cambio resulta vital para hacer comprender los objetivos y beneficios del proceso y para dimensionar adecuadamente los eventuales conflictos, transformando las resistencias en energía favorable al cambio, sobre todo si éste implica la introducción de cambios culturales profundos. En este sentido, no deben actuar meramente como correa de transmisión de la dirección, sino que deben adoptar un papel con mayor iniciativa y hasta autonomía. Así, podrían desempeñar una función mediadora, sin perder como referencia los objetivos de la dirección, en caso de que la conflictividad paralice el proceso o amenace con dar al traste con sus resultados.

Las personas involucradas en un proceso de cambio necesitan conocer con claridad qué está pasando en sus organizaciones. Los responsables de recursos humanos deben poner orden en el caos y despejar la ambigüedad. Si comparáramos su función con la de un traductor, diríamos que no se desempeñaría mejor realizando la traslación más literal, la más fiel a la letra del autor original, sino que debe adaptar el texto a las características de la lengua que habla la audiencia. Atendiendo más al espíritu que a la letra, los responsables de recursos humanos, como los traductores, transmitirán el mensaje original con mayor fidelidad y eficacia si se permiten alguna licencia para transmitir mejor la idea del autor.

De manera que deben esforzarse por crear relaciones de confianza, por resolver problemas y por poner en marcha planes de acción que conduzcan al proceso a buen término, particularmente cuando los conflictos conducen a situaciones de parálisis. Porque, además de las motivaciones declaradas de las partes, existen unas motivaciones subyacentes. Los responsables de recursos humanos deben ayudar a clarificar las posturas y apreciaciones que adoptan las personas en estos procesos, a menudo presididos por la confusión y el resentimiento. Deben ayudar a discernir cuándo hay un conflicto verdadero y no meramente puntos de vista alternativos.

Para esta labor, los responsables de recursos humanos cuentan con una doble ventaja sobre la dirección: 1) conocen bien a las personas, ya que tratan continuamente con ellas; y 2) conocen la fenomenología de los procesos de cambio, por lo que pueden apreciar con mayor objetividad la naturaleza de los problemas. Éstas nos parecen razones suficientes para que la dirección confíe en su departamento de recursos humanos un papel de liderazgo en la conducción de los procesos de cambio.

Los responsables de recursos humanos deben procurar que los impulsores del cambio no hagan juicios apresurados ni coloquen etiquetas equivocadas a los individuos que manifiestan resistencia. Deben identificar el verdadero significado de las barreras para superarlas, no para derribarlas. La gestión del cambio no se parece a la labor de los zapadores, que tienen que demoler las defensas enemigas para facilitar el avance de sus tropas. No debe caerse en la tentación de conducir los procesos de cambio organizacional como si se tratara de una campaña militar. Es necesario contener y canalizar adecuadamente las demandas de apoyo de los directivos que se sienten angustiados, frustrados o impacientes ante el primer síntoma de resistencia.

Las barreras al cambio son un mecanismo natural de autoprotección. Proporcionan una información clave sobre los problemas a los que se enfrenta el cambio, por lo que no pueden ser ignoradas por los líderes. Es más, pueden aprovecharse como fuente adicional de energía para impulsar el cambio si se sabe cómo reencauzarla en la dirección del mismo.

Otro error recurrente es creer que un proceso de cambio ha de seguir un desarrollo lineal, cubriendo las etapas marcadas sin desviarse un ápice de lo planeado. Las resistencias son algo frecuente, pero se trata de saber si representan una oposición verdadera o si realmente son objeciones y dudas fácilmente superables. En todo caso, el éxito del proceso requiere cooperación, negociación y compromiso. Porque tratar de imponer el cambio puede conducir a una falsa aceptación o compromiso simulado, que con el tiempo pondrá al descubierto que el cambio no arraigó. Y ese fracaso restará crédito para impulsar otros cambios en el futuro.

La percepción normal de que un proceso de cambio es algo impuesto por la alta dirección y los riesgos que entraña si se complica con falta de información, errores de método o conflictos con los resistentes al cambio, puede eliminarse o mitigarse dando al personal participación en el proceso. Esta participación puede darse desde las primeras etapas de concepción del proceso: análisis de la situación, establecimiento de objetivos, etc. O puede limitarse al método, el calendario u otros aspectos del desarrollo del proceso.

De esta manera, corresponsabilizando al personal en la marcha del proceso de cambio, otorgándole reconocimiento por los progresos alcanzados, será más fácil el avance y consolidación de las diferentes etapas. Pero ha de ser una participación real, aunque sea limitada, porque no hay nada más perjudicial para la credibilidad del proceso y, en última instancia, para la propia credibilidad del liderazgo de la institución, que realizar un simulacro de participación. La gente se da cuenta en seguida de ello.

Desafortunadamente, sólo una muy pequeña proporción de las organizaciones no lucrativas cuenta con un responsable o departamento de recursos humanos. Con lo cual, la función mediadora de estos profesionales que aquí preconizamos no puede llevarse a cabo en la mayoría de ellas. En ese caso, su papel puede ser suplido por consultores especializados. Aunque carezcan del conocimiento cotidiano del personal, pueden proporcionar una mayor dosis de objetividad. Si la alta dirección o el equipo directivo tiene que afrontar un proceso de cambio sin este tipo de ayuda, sirvan al menos nuestros consejos para evitar las mismas trampas en que tantos otros han caído por no estar avisados. No les aguarda una tarea fácil.

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Fuente:  Rodrigo Lara Fernández. Psicólogo e Ingeniero Comercial. Socio de Más Consultores y del Instituto ROI.

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El tema de Competencias Laborales se ha convertido en algo que podríamos llamar “un tema país”, por el hecho de que el estado, a través del Programa Chile Califica, ha tomado una clara opción por  su implementación en distintas redes e industrias, buscando generar un “Sistema Nacional de Competencias Laborales”.

Sin embargo,  no por  eso deja de ser un tema discutido y que muchas organizaciones y ejecutivos siguen  mirando  con  distancia  y  desconfianza. Las  razones son  variadas:  la coexistencia de varios modelos es una de ellas; la complejidad del tema es otra; el tiempo que toma su implementación completa es una más; y la escasa evidencia que existe acerca de su impacto en el negocio es también un punto importante. Quiero  ahondar  en este último aspecto.

Si bien un levantamiento de competencias nace (o debiera nacer) alineado a indicadores del negocio y de desempeño, no es menos cierto que en muchas organizaciones este proceso toma bastante tiempo (me ha tocado ver empresas donde el levantamiento ha demorado hasta tres años) y eso, entre otros factores, hace que su vigencia y utilidad para la línea pierda sentido.

Lo anterior es especialmente importante en el caso de las competencias blandas o genéricas, como se les llama  en varias organizaciones y modelos. Estas  competencias, que incluyen temas tales como trabajo en equipo, liderazgo, atención a clientes y otros similares, son, en general, más complejas de relacionar con los indicadores de negocios. Por  lo mismo, son miradas con mayor desconfianza por muchos ejecutivos que tienen su foco en indicadores más duros y que validan más, por ende, las competencias funcionales o técnicas.

Otro fenómeno recurrente en muchas organizaciones que están trabajando en la implementación de sistemas de competencias,  es un excesivo foco en el cierre de brechas. Al conversar con muchos profesionales  de recursos humanos, da la impresión de que el fin último de su rol es… disminuir brechas. Y eso a veces es negativo, porque la disminución de brechas no es un fin en sí mismo: es un medio para impactar en los resultados del negocio.

En Chile existen algunas organizaciones bastante avanzadas en la implementación de sistemas  de competencias laborales. Y varias de ellas adolecen de lo recién descrito: han “olvidado” para qué están disminuyendo brechas, usan gran parte de sus presupuestos en hacerlo, pero pierden de vista que impactos en los resultados tiene este cierre de brechas.

Un último aspecto interesante que, como país, debemos analizar y evaluar dice relación con las  formas  más  eficientes de  desarrollar  competencias y,  por  ende,  cerrar  brechas. La capacitación formal vía cursos es una de las vías para desarrollar competencias, pero existen muchas otras (como rotación de puestos, enriquecimiento del cargo, enfrentamiento a nuevos desafíos, etc.) que son tanto o más eficientes en este sentido. Sin embargo, son muy pocas las áreas de entrenamiento y desarrollo que se hacen cargo de estas acciones como parte de su quehacer. No las asumen como parte de su tarea. No participan en su planificación, en su ejecución ni en su evaluación. Ni las incorporan a la hora de mostrar las acciones realizadas en el año.

Como conclusión, podríamos decir que, desde el rol de profesionales de recursos humanos debemos hacernos cargo,  por  un lado,  de identificar y gestionar las mejores formas de desarrollar competencias  y cerrar brechas en las personas que trabajan en nuestras organizaciones y, por otro lado, no perder de vista que el cierre de brechas no es un fín en sí mismo, sino un medio para impactar en los resultados del negocio.

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