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Archive for the ‘mercado laboral’ Category

La grafología es un práctica sumamente útil para conocer la personalidad de un candidato o empleado.
Las organizaciones a menudo utilizan la grafología para:reubicación de personal, selección de personal y conocer la compatibilidad de caracteres, por ejemplo entre secretaria y su jefe.
Gracias a esta disciplina cuyo origen se encuentra en Alemania, Italia y España, también se puede detectar empleados deshonestos, problemas emocionales, habilidad para la comunicación y las relaciones interpersonales, agilidad mental, felicidad, depresión, o baja autoestima.
El test grafológico más utilizado es simple: se solicita a la persona, que escriba 15 líneas de texto a elección. Aunque nunca leen el contenido, los grafólogos analizan como se expresa el inconsciente mediante la escritura.
“Una vez descartamos a un potencial Gerente de Ventas que debía viajar a menudo por las provincias. Su test reflejó que era demasiado apegado a su famillia, nostálgico y vivía de recuerdos” dice la Perito Grafológica Silvia Delgado a LosRecursosHumanos.com
En una dependencia militar robaron dinero entonces solicitaron un test grafológico para detectar al culpable. “Se hizo escribir a un grupo de personas un texto que contenía palabras como robo, fraude, etc. Una persona quedó claramente en evidencia” afirma.
Pero, ¿puede un grafólogo equivocarse?, ¿coincide siempre el análisis que se hace con el perfil de la persona?
“Lo ideal es trabajar en equipo, que varios grafólogos analicen el material. Además los análisis llevan varios días y se realizan con lupas y microscopios.”
Los grafólogos analizan docenas de aspectos de la escritura, como la profundidad del trazo, la carga de tinta, letras abiertas, cerradas, ángulos, inclinación, enlace entre las letras, etc.
Pero no todas las corporaciones trabajan con grafólogos, a menudo lo hacen empresas multinacionales que saben de la efectividad de esta práctica.
“Las empresas son muy exigentes cuando nos piden el informe de un test, solicitan detalles de la persona como adaptabilidad al horario, entre otras. En Argentina la única empresa que tiene un grafólogo permanente es Volkswagen”.
A diferencia del selector de personal, que analiza la experiencia laboral, los grafólogos ven más allá. “En los curriculums, la gente pone que tiene mucha experiencia y estudios, y luego mediante su escritura afirma que se considera incapaz de trabajar.” dice Delgado.
Quizás muchos crean que hay un tipo de caligrafía común o perfecta, que denota la personalidad ideal. Pero la letra clara, no necesariamente es buena para los grafólogos.
“Hay cierta forma de escribir muy estereotipada, que se considera perfecta; significa que son personas cerradas, sin ámbito social, incluso que pueden explotar en cualquier momento”, señala.

Letra de médico

¿Por qué los médicos tienen esa letra inentendible, casi un garabato?
“Es innato en ellos, para que el paciente no entienda lo que escriben. Los médicos con caligrafía clara son los pediatras, porque escriben para los padres.”
Otros que escriben según su profesión son contadores y arquitectos: “hacen clarísimos los números, no las letras”.
Mientras que las maestras, quienes todos alguna vez pensamos en igualar su forma de escribir, “tienen en su mayoría la caligrafía similar, lo que habla de una personalidad no muy fuerte” señala la especialista quien además trabaja con escuelas y colegios.
“Los ingenieros en general hacen letra imprenta, recta y separadas las letras unas de otras, esto denota personas estructuradas” señala.
En las secretarias, se busca que tengan cualidades especiales para su puesto: amabilidad, relaciones interpersonales y que puedan adaptarse a un nivel superior que sería su jefe.
“La letra de una secretaria debe ser redonda, curva y la parte baja firme, signifca que es amable. Si tiene letra recta, imprenta puede significar que posee demasiado don de mando y quizás no sea indicada para el puesto” señala.
La escritura habla de la capacidad para un puesto. Una vez que el Gerente de Recursos Humanos plantea al grafólogo las competencias que debe tener un empleado para el puesto, se lo evalúa según este pedido. “También les pedimos la historia de la empresa, la descripción del puesto.”
Si el puesto es de secretaria: “No tomaría a alguien que dibujó una flor en el punto de las i, la secretaria debe demostrar agilidad y rapidez.”
Los grafólogos analizan texto y firma de una persona: “la escritura puede revelar como alguien se muestra en sociedad y como es realmente”.
El éxito de la grafología obliga a su expansión: existe una nueva disciplina grafológica, la Grafopatología gracias a la cual se detectan diversas patologías a través de la escritura.  “Se puede detectar cáncer, embarazos, diabetes, etc. pero quienes la practican son especialistas en éste área”.

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Competitividad e inversión en capital humano

Fuente: Revista Cepal 92.

Existe consenso entre organizaciones e investigadores de que el fortalecimiento de la competitividad de las empresas es un elemento esencial para la consecución de mayores niveles de desarrollo económico y social. La competitividad puede darse a distintos niveles de agregación: en la empresa, en la industria o un grupo de industrias, en la región y en el país.

La competitividad a nivel de la empresa tiene especial relevancia en este estudio y se entiende como la habilidad de esta para operar rentablemente en un mercado determinado (Mcfetridge, 1995). La com- petitividad puede adoptar formas diversas. En primer lugar, en la literatura especializada es comúnmente reconocida la diferencia entre competitividad efímera, artificial o espuria y competitividad real o auténtica. La primera está asociada con bajos salarios, explotación no sustentable de recursos naturales, condiciones laborales inadecuadas, etc. La competitividad real, en cambio, se basa en la capacidad de introducir nuevos y mejores productos, implementar nuevas formas de organización empresarial e incrementar la capacidad productiva, entre otras cosas (Spencer y Hazard, 1988).

Del párrafo anterior se desprende cuán complejo es contar con un único indicador comúnmente aceptado para medir o estimar la competitividad. Sin embargo, es posible identificar un conjunto de factores frecuentemente usados para este propósito: rentabilidad, productividad, costos, valor agregado, participación de mercado, ex- portaciones, innovación tecnológica y calidad de los productos, entre otros.

Como se mencionó, la competitividad también puede ser entendida a nivel de industria, región o país. A nivel meso o macro, la competitividad está asociada a ventajas comparativas derivadas de los recursos disponibles en la región o el país, ya sean recursos naturales o fuerza de trabajo abundantes, o ventajas creadas a través de inversión en capital humano, infraestructura o capaci- dades tecnológicas (bid, 2004). Un análisis agregado más integral lo ofrece el concepto de competitividad sistémica.

En la competitividad a nivel de empresa influyen muchos factores, entre otros los siguientes: un entorno macro económico estable; un sistema financiero sólido; la habilidad para usar, adaptar y crear nuevas tecnologías; la habilidad para atraer, formar y retener capital human. Este último es el objeto central de la presente investigación.

El capital humano, producto de la educación formal y el aprendizaje posterior a esta, ha sido reconocido ampliamente en la teoría económica como un factor central para el desarrollo económico (Romer, 1989; Mincer, 1981; Becker, 1964). En el contexto actual de una economía globalizada y dominada por el constante y rápido cambio tecnológico, donde el conocimiento es considerado uno de los principales factores determinantes de la competitividad, el capital humano es fundamental para elevar la productividad y alcanzar mayores niveles de bienestar (Tan y Batra, 1995). La adquisición de conocimientos y habilidades permite a los trabajadores adaptarse más fácilmente a nuevas exigencias en sus puestos de trabajo. Para que una empresa mantenga su competitividad en un entorno de continuos cambios en preferencias y tecnologías, se necesitan trabajadores capaces de cambiar e innovar rápidamente (Booth y Snower, 1996).

La capacitación en la empresa es uno de los componentes principales de la inversión de un país en capital humano. En algunos países de ingreso medio y alto inclusive compite en términos de importancia con la inversión en educación formal (Tan y Batra,1995; Mincer, 1994). La capacitación en la empresa es entendida como el conjunto de actividades formales e informales que buscan la transmisión de conocimientos y/o el desarrollo de habilidades en los empleados. Por lo tanto, es un concepto más amplio que la capacitación en el trabajo, la cual está asociada solo con actividades informales de transmisión de conocimientos, a través de la demostración y la práctica.3 Es importante también reconocer que la capacitación en la empresa puede incluir dos aspectos: la capacitación general aplicable en más de una empresa, y la capacitación específica relacionada con conceptos y habilidades propias de una empresa. Las empresas, por la dificultad de apropiación de los resultados de la formación, tienden a invertir en esta última (Gallart, 2001).

Los estudios empíricos previos no han abordado de manera directa el impacto de la capacitación en la empresa sobre la competitividad. Sin embargo, diversos estudios empíricos, haciendo uso de herramientas eco- nométricas, han mostrado que dicha capacitación tiene un efecto positivo y significativo en la productividad total de los factores (Tan y López-Acevedo, 2003; Tan y Batra, 1995; Bartel, 1989). La evidencia empírica también indica que la probabilidad de que un empleador ofrezca capacitación está asociada con distintas variables, como el tamaño de la empresa, el nivel educativo de los empleados, las inversiones en nuevas tecnologías, la orientación exportadora, el uso de métodos de control de calidad y la presencia de capital extranjero.

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Fuente: Rodrigo Lara Fernández. Psicólogo e Ingeniero Comercial. Socio de Más Consultores y del Instituto ROI.

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Cuando se habla de competencias y desarrollo en su organización, ¿a quién se privilegia? ¿en qué se pone énfasis? ¿en aquellos que muestran brechas de competencias o en aquellos que muestran talentos por sobre el promedio?.

Para hacerle pensar en este tema, otra pregunta: ¿qué porcentaje de su presupuesto de capacitación y desarrollo de este año lo va a destinar a cerrar brechas? y ¿qué porcentaje lo va a destinar a potenciar aún más a las personas más talentosas de su organización?.

Otra  pregunta, más fuerte y desafiante: ¿qué es más conveniente: invertir 10  millones de pesos en potenciar a una persona talentosa o invertir los mismos 10 millones en 40 personas promedio? ¿qué generará mejor retorno al negocio?.

Es  interesante darle una vuelta a este tema. En nuestra experiencia trabajando  con organizaciones, nos damos cuenta que en algunas hay un evidente énfasis en “la brecha”: el cierre de brechas es la niña bonita del presupuesto y las decisiones de inversión. En cambio en otras, el foco está en “el talento”: los recursos se dirigen a potenciar a los que tienen mayores fortalezas.

Un punto clave de esta dicotomía es que el énfasis no suele venir de una decisión consciente, sino de una opción implícita, por un foco o por el otro. Por eso, es bueno reflexionar respecto a  esta elección, para  hacerla de manera  consciente y planificada,  considerando las consecuencias de una y otra alternativa.

Optar por el cierre de brechas puede ser un camino largo y costoso. Especialmente, cuando las competencias que se está trabajando son difíciles de entrenar. En Chile, dado nuestro deficiente sistema educacional, las organizaciones deben, además de invertir en el desarrollo de competencias propias del negocio, invertir en muchas competencias que deberían venir trabajadas  desde la  formación  básica, media  o  superior, pero  que suelen estar bajo  lo esperado.

Por supuesto, en todo este análisis el sistema de capacitación y desarrollo de la organización debe ser coherente con todos los otros sistemas o subsistemas de recursos humanos, desde el reclutamiento y la selección hasta la salida o desvinculación de las personas. Es muy común ver empresas en las cuales los procesos de selección son poco rigurosos y permiten el ingreso de personas que no cumplen con los requisitos del perfil del cargo. Por ejemplo: el cargo requiere un nivel de inglés intermedio, pero se contrata a alguien que maneja sólo inglés básico. ¿El resultado?.  Años de inversión en cerrar una brecha que no debería haber existido.

Otro ejemplo: se hace la evaluación del desempeño, usualmente anual. Y se mantiene en la organización a  personas de rendimiento regular o,  incluso, deficiente. Consecuencias: se utiliza un montón de recursos en supervisar y entrenar a esa persona, lo cual tiene un costo alternativo tremendo para la organización, sin mencionar el costo alternativo de productividad que esa persona tiene cuando se la compara con una de buen desempeño.

¿Y qué pasa con aquél que entró a la organización sabiendo inglés?; ¿y qué pasa con aquél que tiene un  rendimiento excepcional, superior al  promedio?;  ¿ese que no  requiere supervisión estrecha ni cursos para  cerrar brechas?. En otras palabras, ¿dónde queda el talentoso?. En muchas organizaciones donde el foco es el cierre de brechas, el talentoso queda postergado; en el mejor de los casos, gana un reconocimiento no monetario o un bono; pero se mantiene, sin desplegar todo lo que podría. Y, luego de un tiempo, suele irse, generando algo que hoy es uno de los temas más mencionados como preocupación por los ejecutivos de recursos humanos: conseguir y retener talento.

Tengamos cuidado y miremos donde estamos poniendo el foco en nuestra organización. Por una  mirada   “humanitaria”   o  “social”   mal   entendida,  podemos  estar  subsidiando  el desempeño mediocre y enviar una serie de mensajes a través de los distintos procesos de recursos humanos: a esta organización entra cualquiera, aquí da lo mismo hacerlo regular o muy bien y si uno lo hace bien, le perdonan la vida año tras año y, más encima, lo mandan a capacitación.

Haciendo  todo  lo  anterior,  vamos  a  comunicar  una  sola  idea  a  las  personas de  la organización: aquí los talentosos no tienen un espacio, mejor busca otro lugar.

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Fuente:  Rodrigo Lara Fernández. Psicólogo e Ingeniero Comercial. Socio de Más Consultores y del Instituto ROI.

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El tema de Competencias Laborales se ha convertido en algo que podríamos llamar “un tema país”, por el hecho de que el estado, a través del Programa Chile Califica, ha tomado una clara opción por  su implementación en distintas redes e industrias, buscando generar un “Sistema Nacional de Competencias Laborales”.

Sin embargo,  no por  eso deja de ser un tema discutido y que muchas organizaciones y ejecutivos siguen  mirando  con  distancia  y  desconfianza. Las  razones son  variadas:  la coexistencia de varios modelos es una de ellas; la complejidad del tema es otra; el tiempo que toma su implementación completa es una más; y la escasa evidencia que existe acerca de su impacto en el negocio es también un punto importante. Quiero  ahondar  en este último aspecto.

Si bien un levantamiento de competencias nace (o debiera nacer) alineado a indicadores del negocio y de desempeño, no es menos cierto que en muchas organizaciones este proceso toma bastante tiempo (me ha tocado ver empresas donde el levantamiento ha demorado hasta tres años) y eso, entre otros factores, hace que su vigencia y utilidad para la línea pierda sentido.

Lo anterior es especialmente importante en el caso de las competencias blandas o genéricas, como se les llama  en varias organizaciones y modelos. Estas  competencias, que incluyen temas tales como trabajo en equipo, liderazgo, atención a clientes y otros similares, son, en general, más complejas de relacionar con los indicadores de negocios. Por  lo mismo, son miradas con mayor desconfianza por muchos ejecutivos que tienen su foco en indicadores más duros y que validan más, por ende, las competencias funcionales o técnicas.

Otro fenómeno recurrente en muchas organizaciones que están trabajando en la implementación de sistemas de competencias,  es un excesivo foco en el cierre de brechas. Al conversar con muchos profesionales  de recursos humanos, da la impresión de que el fin último de su rol es… disminuir brechas. Y eso a veces es negativo, porque la disminución de brechas no es un fin en sí mismo: es un medio para impactar en los resultados del negocio.

En Chile existen algunas organizaciones bastante avanzadas en la implementación de sistemas  de competencias laborales. Y varias de ellas adolecen de lo recién descrito: han “olvidado” para qué están disminuyendo brechas, usan gran parte de sus presupuestos en hacerlo, pero pierden de vista que impactos en los resultados tiene este cierre de brechas.

Un último aspecto interesante que, como país, debemos analizar y evaluar dice relación con las  formas  más  eficientes de  desarrollar  competencias y,  por  ende,  cerrar  brechas. La capacitación formal vía cursos es una de las vías para desarrollar competencias, pero existen muchas otras (como rotación de puestos, enriquecimiento del cargo, enfrentamiento a nuevos desafíos, etc.) que son tanto o más eficientes en este sentido. Sin embargo, son muy pocas las áreas de entrenamiento y desarrollo que se hacen cargo de estas acciones como parte de su quehacer. No las asumen como parte de su tarea. No participan en su planificación, en su ejecución ni en su evaluación. Ni las incorporan a la hora de mostrar las acciones realizadas en el año.

Como conclusión, podríamos decir que, desde el rol de profesionales de recursos humanos debemos hacernos cargo,  por  un lado,  de identificar y gestionar las mejores formas de desarrollar competencias  y cerrar brechas en las personas que trabajan en nuestras organizaciones y, por otro lado, no perder de vista que el cierre de brechas no es un fín en sí mismo, sino un medio para impactar en los resultados del negocio.

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FUENTE:  www.foment.com/prevencion

 

Claves  en las Áreas de Recursos Humanos  y Prevención de Riesgos Laborales en La Inserción Laboral de Trabajadores con discapacidad

Para la efectiva inclusión laboral de traba- jadores con discapacidad, es indispensable la coordinación y convergencia de las acciones de las áreas de Recursos Humanos (RRHH) y Prevención de Riesgos Laborales (PRL). Si la primera garantizará la selección, incorpo- ración y gestión de trabajadores, en este caso con discapacidad, bajo criterios estrictamente profesionales; la segunda, deberá garantizar su salud, seguridad y confort, adecuando el entorno y puesto trabajo a las características de la persona (con discapacidad), como se haría para cualquier otro trabajador.

Coordinación entre las áreas de Recursos Humanos y de Prevención de Riesgos Laborales en la Selección e Incorporación de Trabajadores con Discapacidad

Seguramente, la incorporación de la discapacidad y, en definitiva, de la diversidad en el tejido empresarial implique la necesidad de adaptar algunas herramientas y metodologías que se han usado tradicionalmente desde las áreas de RRHH y PRL, y que excluían aquello que se alejaba de lo estándar en sociedades altamente prejuiciosas. Estas adaptaciones deben impregnar toda la estrategia de gestión de la empresa, de forma que se normalice su uso y no represente una inversión económico-temporal excepcional, y sí una mejora notable en talento y productividad.

Siguiendo e identificando algunas fases de la selección e incorporación de trabajadores, destacaremos aquello exclusivo vinculado a la discapacidad y al trabajo conjunto entre RRHH y PRL

1. Preparación del entorno

Es imprescindible poder actuar en un en- torno permeable a la discapacidad bajo dos perspectivas complementarias:

•  entorno físico – bajo la coordinación de RRHH y PRL debe garantizarse que las estructuras, procedimientos y servicios de la empresa son accesibles a cualquier trabajador de la plantilla, ejecutando las medidas de adaptación que se consideren necesarias.

•  entorno psicológico – la cultura organizacional debe ser favorable a la discapacidad. De otra forma, cualquier voluntad inclusiva se verá imposibilitada.

2. Análisis del puesto de trabajo

Este es el punto clave que nos va garantizar que la selección de trabajadores se realiza bajo criterios estrictamente competenciales. El análisis del puesto de trabajo es consecuencia de la descripción del puesto de trabajo realizada por RRHH en colaboración con PRL, y de la evaluación de los riesgos laborales inherentes al puesto antes de que éste sea ocupado por ningún trabajador.

Centrándonos  en  aquellas  adaptaciones necesarias para la inclusión de la perspectiva de la discapacidad, encontramos que el análisis funcional del puesto es un aspecto de vital importancia y de estrecha colaboración entre RRHH y PRL. En él se detalla: (a) la misión principal del puesto de trabajo, (b) los objetivos complementarios, (c) las funciones a desempeñar, (d) las tareas implicadas (indicando el porcentaje de tiempo de ejecución), y (e) las herramientas a emplear (indicando su frecuencia de uso). Todo ello, nos permitirá determinar los riesgos inherentes a las funciones del puesto, así como la identificación de las capacidades requeridas para su ejecución– postura corporal, esfuerzo físico, percepción visual y auditiva, etc –.

El análisis del puesto de trabajo también debe incluir información acerca de la acce- sibilidad de las instalaciones de la empresa, así como las condiciones ambientales y fac- tores de riesgo que pudieran identificarse.

3. Incorporación de nuevos trabajadores Siempre deben reevaluarse los riesgos la- borales del puesto de trabajo en la incorporación de un nuevo trabajador, de forma que el primero se adecue al segundo bajo condiciones de salud, seguridad y confort. Además, en relación a la discapacidad, la Ley de Prevención de Riesgos Laborales

31/1995, de 8 de noviembre, recoge en su artículo 25 que “el empresario garantizará de manera específica la protección de los trabajadores que, por sus propias características personales o estado biológico conocido, incluidos aquellos que tengan reconocida la situación de discapacidad física, psíquica o sensorial, sean especialmente sensibles a los riesgos derivados del trabajo. A tal fin, deberá tener en cuenta dichos aspectos en las evaluaciones de los riesgos y, en función de éstas, adoptará las medidas preventivas y de protección necesarias”.

2 Pudiendo consultar las guías editadas por Foment del Treball Nacional: ¿CÓMO EVALUAR PUESTO DE TRABAJO OCUPADOS POR PERSONAS DISCA- PACITADAS FÍSICAMENTE?  (2007)  Y GUÍA PARA LA GESTIÓN PREVENTIVA DE LOS PUESTOS OCUPADOS POR PERSONAS CON DISCAPACIDAD SENSORIAL (2009)

Este es un punto de sutil equilibrio entre el respeto a la intimidad de la persona (la Ley Orgánica de Protección de Datos 15/1999 reconoce la información acerca del estado de salud -información que recoge el certificado de discapacidad- como un dato especialmente protegido) y la obligación empresarial de proteger a todos sus trabajadores frente a los riesgos laborales. Asimismo, antes de la incorporación del nuevo trabajador contratado se debe implementar  las  medidas  de  adaptación, y disponer de los productos de apoyo, detectados y acordados con el candidato durante el proceso de incorporación a la firma. Estas medidas deben cumplir con la normativa en materia de PRL, a la vez que con la normativa de Igualdad de Oportunidades  y  no  Discriminación  al complementar y potenciar las capacidades que posea, en este caso, el trabajador con discapacidad.

4. Plan de Acogida

Es recomendable que las empresas dispongan de metodologías de acogida de nuevos empleados. Cuando así sea, éstos deben ser accesibles a aquellos trabajado- res que presenten alguna discapacidad. Por otro lado, no hay un único plan de acogida y éste puede incluir aspectos tan diversos como:

•  manual de acogida: donde se proporciona información acerca de la empresa, de modo que la persona comprenda dónde se encuentra y qué recursos tiene a su disposición. Necesariamente, este manual  incorporará  información  básica sobre PRL (emergencias, riesgos generales, botiquines, etc), y para que ésta pueda estar a disposición de toda la plantilla, deberemos garantizar que tanto su contenido (información específica sobre discapacidad) como su formato (papel, informatizado, Braille, audio) son accesi- bles y relevantes.

•   formación: referida a aspectos relativos al sector de actividad o a la empresa concreta, así como también aquella obligatoria en materia de PRL. Deberá garantizarse la comprensión de los contenidos (por ejemplo, a aquellos trabajadores con discapacidad intelectual), así como el acceso a los mismos mediante la aplicación de las medidas de adaptación necesarias (por ejemplo, en sopor- te informatizado para trabajadores con discapacidad visual o con formadores que se dirijan de frente a su auditorio cuando entre ellos se encuentre algún alumno con discapacidad auditiva que realice lectura labial).

5. Seguimiento

Tanto el área de RRHH como la de PRL velarán de forma continuada por el bien- estar de las personas que conforman la plantilla de trabajadores de la empresa. Además, las acciones de seguimiento per- mitirán detectar e identificar errores, si los hubiere, en las estrategias adoptadas en materia, en este caso, de discapacidad. Siempre que se produzca algún cambio en las condiciones del puesto de trabajo (por la  incorporación  de  nuevos  productos de apoyo, cambios en las estructuras y/o en los procedimientos), que sobrevenga una discapacidad a algún trabajador de la plantilla, o que se produzca algún cambio importante y permanente en el estado de salud del trabajador con discapacidad, de- berá actuar RRHH reajustando el equili- brio puesto-persona, a la vez que será in- dispensable una nueva evaluación de los riesgos laborales del puesto.

Con todo ello vemos como, la coordina- ción entre RRHH y PRL no sólo es recomendable, sino imprescindible para la incorporación de trabajadores con discapacidad. Además, las personas que con- forman estos departamentos deberían, sino disponer de mínimos conocimientos especializados en discapacidad, al menos sí conocer la existencia de entidades y recursos especializados de asesoramiento a los que poder dirigirse.

Las acciones en materia de PRL dirigidas a trabajadores con discapacidad nunca serán significativamente restrictivas si, como para cualquier otro trabajador, se centra la valoración de su adecuación para un puesto en sus capacidades para el desempeño de las funciones; y se aplican las medidas de adaptación necesarias. Esto es, siempre que exista esta estrecha colaboración RRHH – PRL.

 

 

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