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Archive for the ‘negocios’ Category

Fuente: elblogderrhh.com

Las redes sociales y profesionales han irrumpido desde hace tiempo en la búsqueda de empleo. Esto viene propiciado por el uso de internet como nueva herramienta de búsqueda de empleo que va haciéndose rápidamente un hueco entre las herramientas tradicionales de búsqueda de empleo. Sin embargo, en la actualidad, buscar empleo a través de las herramientas de la Web 2.0 se ha generalizado y aquellas personas que nos las usen, están dejando de lado un gran volumen de oportunidades. Muchas empresas y empresas de trabajo temporal ya no aceptan los perfiles profesionales en papel sino en formato telemático. Las nuevas tecnologías, con su variedad de herramientas y versatilidad, ahorran tiempo en la búsqueda y son imprescindibles para buscar empleo de forma activa.

La búsqueda de trabajo a través de las redes sociales y profesionales conlleva estar dispuesto a interactuar y participar en estas herramientas de forma activa, global y dedicando tiempo.

Uno de los errores fundamentales en la búsqueda de empleo en las redes sociales y profesionales es confundir estas aplicaciones con otras herramientas ya disponibles. Para empezar las redes sociales y profesionales no tienen nada que ver con los portales de empleo. Es decir, de nada sirve darse de alta en alguna red social o profesional y dejar ahí el perfil abandonado a la espera de que lleguen nuevas y maravillosas experiencias laborales. Tampoco estas herramientas es para comenzar a contactar con los responsables de recursos humanos y hacerles llegar con independencia de conocerlos o no vuestro curriculum porque para eso ya tenemos la página web de la empresas o incluso los portales de empleo.

Las redes profesionales son una nueva herramienta de búsqueda de empleo que nos pueden aportar oportunidades a medio plazo y facilitar el proceso de búsqueda. Pero tenemos que tener en cuenta que la forma de tener oportunidades no pasan por ir directo al grano y decirle a un contacto vuestro: Estoy buscando trabajo. ¿Tienes algo para mí? Es algo que vendrá con tiempo y el que busque encontrar trabajo de inmediato, creo que no tiene claro el concepto de estas redes.

Las redes profesionales pueden darnos un resultado a medio plazo. Pero como siempre digo, es un proceso que conlleva trabajárselo.

Por ello, lo primero que os debéis plantear antes de abrir un perfil profesional en cualquier red profesional o social son las siguientes preguntas:

¿Con qué finalidad quieres abrirte un perfil profesional en alguna red?

¿Para qué crees que puede servirte?

¿Estás dispuesto a dedicarle tiempo para conocer cómo funciona?

Hace tiempo se hacia una gran diferenciación entre red social y profesional, sin embargo, cada vez estoy convencido de una red puede ser social o profesional en función de para qué la usemos. Por ejemplo, muchas personas consideran Facebook una red profesional pero también la tienen como una red social; la solución está en tener dos perfiles diferentes para cada cometido y no mezclarlos, que es cuando comienzan los problemas. No se trata de mentir, sino de enfoque.

Otro de los grandes problemas a la hora de buscar trabajo en las redes sociales o profesionales es estar aquí porque está de moda, sin tener claros nuestros objetivos y la planificación adecuada para alcanzarlos. Para empezar, uno debe estar dispuesto a dedicarle tiempo para conocer la amplia oferta de aplicaciones que ofrece; hay quienes pretenden saber manejar una red social o profesional en media hora y que a los tres días nos proporcione el trabajo de nuestras vidas. Nada más lejos de la realidad, me temo. Antes de criticar estas herramientas, debemos darles una oportunidad y dedicarle tiempo de forma objetiva para ver si nos sirven para satisfacer nuestro objetivo.

Es fundamental asumir que en las redes sociales y profesionales la clave consiste en participar y no solamente en estar. Estas herramientas están compuestas por personas y las redes suponen relacionarse con ellas, siguiendo las pautas y buscando la forma efectiva de conectar. El error está en comenzar a pedir a todos nuestros contactos de la forma más rápida posible porque  se hace a la desesperada, sin enfoque. La clave está en comenzar por contactar con gente que ya conozcamos previamente y  partir de ahí ver que contactos suyos pueden ser interesantes para solicitarles que nos los presenten. Estas herramientas son para contactar con personas que previamente ya conozcamos.

Una de las directrices correctas a seguir en estas nuevas aplicaciones es saber mostrarnos y participar en los foros adecuados para que nos encuentren y vean nuestros conocimientos y de lo que somos capaces. Por ello, en las redes sociales y profesionales debemos participar, planificando la mejor forma de hacerlo. Esto supone observar previamente como actúan los demás y fijarnos qué hacen y cómo empezaron aquellas personas que tienen éxito y relevancia en estas nuevas herramientas de búsqueda de empleo. No podemos pretender conseguir las cosas a corto plazo porque entonces estas herramientas os defraudarán totalmente.

Para recoger en las redes sociales y profesionales, siguiendo la analogía del campo, primero debemos sembrar nuestra semilla, esperar que vaya creciendo tras “regarla y cuidarla”, sin esperar nada a cambio porque lo hacemos convencidos y entonces cuando menos esperemos comenzaremos a recoger los frutos. En este proceso de maduración y aprendizaje puede ser que nuestra semilla padezca enfermedades y adversidades que tendrán solución si seguimos las prescripciones profesionales necesarias para ponerles remedio de forma profesional. Las herramientas por si solas no funcionan, todo depende del uso que se les dé y todo requiere esfuerzo, tiempo y enfoque en su uso.

Por lo tanto, lo primero consiste en comprender su funcionamiento. Los pasos a seguir en cualquier red social o profesional son:

  1. Rellena tu perfil completo
  2. Dedica tiempo
  3. Visualiza otros perfiles
  4. Adapta la configuración a tus necesidades en función de para que vayas a usarlas
  5. Busca tus contactos para dedicarles tiempo
  6. Explora los grupos, foros o herramientas disponibles de participación
  7. Prueba, investiga e interactúa

Esto que he comentado es una teoría, la mía, que creo que es la que compartimos muchos. Pero no es el caso mayoritario. La triste realidad es que las redes sociales o profesionales se usan como cajón de sastre de contactos con la única finalidad de que nos acepten la invitación para ya no volver a interactuar ni a charlar con ellos en la vida o solamente cuando les necesitemos para algo. Esto es como no tener contactos en las redes sociales y profesionales ni una competición a ver quién tiene más contactos. Está claro que en estas aplicaciones uno puede tener contactos de diferente tipo, nivel de confianza o interactuación. Esto mientras ambas partes lo tengan claro no genera inconveniente.

Pero debemos asumir que las redes son aplicaciones vivas y todo influye, es decir, que las personas pueden decidir hacer limpieza de contactos que no les aportan ni les sirven para nada. Si nuestra filosofía es “estar simplemente”, sin interactuar, generalmente va a suponer “no existir”.

Otro gran tropezón de muchas personas es usar las redes sociales o profesionales para pedir o solicitar ayuda a cualquiera. Siempre digo que al pedir consejo, no vale cualquiera. Pedir consejo también supone estar dispuesto a darlo a los demás cuando lo puedan precisar. Las herramientas de la Web 2.0 suponen reciprocidad, es decir, que antes de pedir se debe estar dispuesto a dar o ayudar, sin esperar nada a cambio. Si alguien os presta su tiempo, por pequeño que sea, se debe agradecer porque aquí estos pequeños detalles dicen mucho de las personas.

Finalmente, siempre recomiendo adaptar nuestro perfil profesional a las peculiaridades y especificaciones de cada red social o profesional. Es decir, no podemos pretender que cada herramienta se adapte a nuestro perfil genérico. No se trata de copiar nuestro CV sino de adecuarlo y plasmarlo de forma correcta donde quede claro quiénes somos, qué hacemos para mostrar de que somos capaces.

También como usuarios que buscamos nuevas oportunidades, debemos dar tiempo a estas herramientas porque aun muchas empresas están comenzando a usarlas y eso requiere saber adaptarnos a sus necesidades. Nosotros como personas podemos saber que requiere una empresa con planificación, investigación y esfuerzo para después mostrárselo si nosotros somos lo que buscan.

Pero no hay que olvidar que las redes no son más que una herramienta para comenzar el contacto y será necesario que pase un tiempo para conocer a esas personas a través de conversar, interactuar, conocerse más en detalle e identificar las competencias profesionales. Las redes sociales y profesionales son un buen escaparate para que los reclutadores sepan identificar a los expertos en cada área y que cuando puedan precisar a alguien con esas competencias se acuerden de vosotros porque os consideran adecuados para aquella posición que busquen en ese momento.

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Fuente: SHT.com.ar

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad? ¿Realmente seguro?

– ¿Tu entiendes a Juan?

– No lo entiendo para nada. Parece imposible que una persona que fue tan importante, tan productiva, tan exitosa en esta empresa se haya convertido en lo que es.

– Es verdad, lo tenía todo. Podía haber conseguido aquí lo que quisiera: poder, honores, dinero. El gran jefe sólo juraba por él.

– Y ahora se enfada por nada, cualquier cosa que le digas sobre su trabajo parece ser un ataque personal.

– Siempre te recuerda sus antiguas batallitas y sus antiguas victorias. Su legitimidad está en el pasado.

– Sí, está antiguado. Se ha aferrado al Proyecto como si fuera hijo suyo. Cuando le propusieron un nuevo departamento, se negó, argumentando ya no se qué, pero en realidad, creo que tenía miedo.

– Creo que está quemado.

– ¿Quemado? Pero si no hace nada más que trabajar. Tu no lo conociste antes, solía salir con los colegas a tomar una copa, a cenar, a jugar un doble de tenis, ahora es unworkalcoholic, adicto al trabajo.

– ¿Juan? Cuesta creerlo.

– Pues no siempre fue como es. Me acuerdo cuando le confiaron la jefatura de su departamento, dándole preferencia sobre un colega más antiguo. Estaba super motivado. Quería comerse el mundo. Empezó a dedicar todas sus energías y todo su tiempo al Proyecto. Era admiración de muchos y envidia de otros tantos. Todo el mundo apostaba por él para llegar a la alta dirección.

– ¿Qué habrá pasado?

– No lo sabe nadie. Ahora parece vivir en una burbuja, no sale, se enfada con facilidad, se aferra a ideas desfasadas, parece amargado, como desilusionado. Creo que peligra su carrera, y hasta su puesto de trabajo. ¡Sería una pena perderle!

– ¿Qué dices?

– Pues sí. Sabe muchísimo, conoce la empresa como pocos, conoce el mercado, tiene experiencia. No son activos agradables de perder.

– ¿Qué le habrá pasado?

¿Qué le habrá pasado, verdad? ¿Cómo es posible que un colaborador tan motivado se haya convertido en un problema?

Precisamente el problema está en la motivación, o mejor dicho, en la excesiva motivación.

Desde luego, la mayoría, por no decir la totalidad de los responsables, desean tener colaboradores motivados. Muy motivados.

En un contexto económico basado en la competitividad y la eficacia productiva, la motivación del personal parece una condición indiscutible. Seguro que pensáis que cuanto más motivado, mejor, ¿verdad?.

Pues, no todo el monte es orégano.

Es cierto que hasta cierto umbral la eficacia profesional y el nivel de motivación están correlacionados. Sube la motivación, sube la dedicación y sube la eficacia profesional. Pero esto tiene un tope más allá del cual los efectos se invierten y la supermotivación genera beneficios negativos. Un colaborador sobremotivado se convertirá en un problema. Veamos por qué.

El equilibrio afectivo de las personas descansa en tres pilares: la vida profesional, la vida privada y la vida relacional.

Cuando se rompe sensiblemente el equilibrio afectivo de una persona, experimenta tensión, ansiedad, estrés, depresión y otros efectos indeseables e improductivos.

Nuestro capital afectivo es limitado, no puede ser estirado a voluntad, por lo que una súper motivación profesional termina mermando los demás capitales afectivos, va en detrimento de ellos.

En general, la vida relacional declina primero porque las personas se esfuerzan en mantener como puedan una estabilidad familiar. Ya no se sale con los amigos (“es que no tengo tiempo”), se dejan el deporte y los hobbies. Si la sobremotivación profesional se mantiene, o aumenta, la vida familiar también se verá afectada. El equilibrio está roto.

Las necesidades afectivas se van centrando en un solo pilar: la vida profesional, y cualquier golpe a la misma hace tambalear el edificio emocional. La identificación entre la persona y el trabajo es excesiva. Las necesidades afectivas descansan en un solo soporte a la vez que lo hacen más frágil, como pasaría con una pierna sana si le escayolasen la otra.

Se instala una confusión entre el ser y el hacer. La persona se proyecta en su obra, se identifica con ella; toda crítica a la misma se convierte en una crítica personal, tanto más dañina que no tiene ya otra fuente afectivo para re-estabilizar el conjunto.

En su entorno sus colegas y sus colaboradores aprenden a no opinar, para evitar los enfrentamientos, y el súper motivado deja de recibir feedback, o lo recibe en una retroalimentación sesgada, y por tanto inútil.

Al no recibir retroalimentación se produce una forma perniciosa de aislamiento que se traduce en la pérdida, parcial o total, de la capacidad de evolución.

El desequilibrio afectivo crea una dependencia, afectiva también, del trabajo, en el que la persona supermotivada se ha invertido. Depende de lo que hace porque ya es lo único que ama y le puede gratificar emocionalmente. Dejarlo, abandonar su proyecto, sería dejar lo que le gusta, lo que él “es”. En consecuencia la persona pierde capacidad de adaptación.

La supermotivación se asocia a proyectos concretos, que proporcionan satisfacción y placer. Una vez terminado el proyecto que proporcionó el gratificante éxito, queda el presente que siempre parece soso, tanto más como nuestro supermotivado habrá perdido algún tren mientras se aislaba en el suyo. Los que quedan no son tan importantes. Y así se convierte en un nostálgico del pasado.

Y todo eso ocurre al Juan de nuestra historia. Fue un supermotivado. Se dedicó en exclusividad a su trabajo renunciando a su vida relacional, tal vez también a la personal, y ahora se encuentra marginado, desilusionado y desfasado.

La motivación es buena, imprescindible, fundamental. Pero en esta materia, como en tantas, el exceso es un defecto y lo mejor puede ser enemigo de lo bueno.

Un buen entrenador procura motivar a su jugador, pero no permite que se queme.

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Fuente: SHT.com.ar

Desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos esfuerzos para mantener su posicionamiento en el mercado: para crecer, en el mejor de los casos o, en situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora abarcan todas las funciones clave de la empresa como comercialización, producción, tecnología y automatización de tareas administrativas. Entendiblemente, en todos los niveles jerárquicos, en forma paralela al aumento de la complejidad de los negocios y trabajar en la indispensable mejora de la efectividad organizacional, se ha incrementado el nivel de estrés en los integrantes de las instituciones, dada la posibilidad, siempre presente, de perder el empleo, preocupación, por cierto, prácticamente desconocida en los remotos 1970’s.

No deja de llamar la atención que un territorio del que pocas empresas se ocupan es el desarrollo humano de su personal (totalmente distinto a la capacitación técnica). Curiosamente, en los Estados Unidos –país en el que mantienen registros estadísticos pormenorizados en múltiples actividades económicas– se reporta que el “negocio” del desarrollo humano ha superado los 15.000.000.000 de dólares anuales. Esta estratosférica cifra se refiere específicamente a lo que pagan individuos, en lo personal, para vivir mejor, superarse, enfrentar mejor sus desafíos o, simplemente, para reducir su estrés mejorando su paz interior. Aunque las condiciones prevalecientes en ese país son completamente diferentes a las de México, son claramente indicativas de la necesidad creciente que tienen las personas de ser lo que pueden ser, independientemente del lugar donde residen.

Un buen número de empresarios rechaza, por principio, dedicar recursos financieros para algo que es “estrictamente personal y no tiene nada que ver con la razón de ser de la compañía”. ¿Será cierto? ¡Absolutamente NO! Estoy convencido, por evidencias concretas, que cuando las personas crecen como seres humanos, la calidad, el servicio, la productividad –y mucho más– se dan por añadidura; que trabajar en el desarrollo humano y la superación personal de los colaboradores de una empresa es uno de los mejores aceleradores de la efectividad organizacional. Desafortunadamente, como ocurre con las grandes verdades, no son comprendidas por la mayoría.

Con la intención de que el lector reflexione sobre este tema, describiré algunos síntomas que se observan en múltiples organizaciones, relacionados con el crecimiento de sus integrantes como seres humanos:

  • Compromiso. ¿En qué grado están comprometidos los integrantes de la empresa con sus metas, con la solución de sus problemas y con dedicarse a pensar qué cambios pueden ayudar a su organización?
  • Trabajo en equipo. ¿Hasta dónde se practica en las empresas el lema de los mosqueteros: uno para todos y todos para uno? ¿No es más usual encontrar actitudes miopes departamentales o individualistas y posturas de ganar–perder?
  • Apoyo a colegas. ¿Cuántas evidencias tienen de que los integrantes de una empresa se ocupan de ayudar a que sus colegas (cualquier compañero) sean más efectivos, aportándoles ideas, sugerencias, observaciones, información que les ayude a alcanzar los objetivos de su puesto y ayudarlos cuando están abrumados de trabajo?
  • Cumplimiento de obligaciones. ¿En qué medida se puede confiar en que todo el personal de la empresa cumple consistentemente con los deberes de su puesto?
  • Productividad. ¿Qué porcentaje del personal de la empresa pone toda su atención y dedicación total a su trabajo durante sus horas laborables? ¿En qué grado el personal se distrae en asuntos que no tienen nada que ver con su tarea?
  • Honrar la palabra. ¿Hasta qué punto las personas siempre dicen la verdad, cumplen siempre lo que dicen que van a hacer y aceptan sus errores en lugar de buscar pretextos o culpables?
  • Comunicación. ¿Los integrantes de la empresa tienen la indispensable confianza para expresar lo que saben o sus observaciones a quien deben comunicarlo?
  • Resentimientos. ¿Existen colaboradores que cargan a cuestas resentimientos por las actitudes, acciones o expresiones de otros miembros de la empresa?
  • Distorsiones. ¿Existen empleados que tienen opiniones e interpretaciones equivocadas sobre lo que “debiera ser” en la compañía, pero quienes conocen la “verdad” no se ocupan de explicarlas adecuadamente a los que están “desviados”, para corregir sus distorsiones?
  • Escuchar. ¿Hay jefes a los que no les interesa escuchar a colaboradores, perdiendo sus buenas ideas, talento, buenas intenciones y experiencia?
  • Cambios. ¿Se presentan situaciones en que los cambios de procedimientos, de sistemas de trabajo o de otro tipo no avanzan o fracasan por la resistencia pasiva del personal?
Para concretar lo antes mencionado y no dejarlo solo en ideas subjetivas, comentaré a grandes rasgos el proceso de transformación organizacional que aplico en empresas, porque la última etapa se enfoca precisamente en el ingrediente clave del desarrollo humano de sus integrantes, como plataforma fundamental para un desempeño superior.

Criterios del proceso:

1. Las personas que trabajan en una empresa:

  • saben cuáles son los problemas / oportunidades que tienen;
  • conocen o son quienes mejor pueden identificar las alternativas para resolverlos / aprovecharlas;
  • son quienes deben analizar esas alternativas y decidir cuáles seguir;
  • finalmente, son los únicos que pueden y deben ejecutar lo necesario para ponerlas en marcha.

Condiciones indispensables:

2. Las personas con mando tienen responsabilidad total sobre el proceso para impulsar la efectividad de su organización. Son los protagonistas principales. No pueden, ni deben, tomar un papel pasivo, como espectadores del proceso, porque son los modelos para los colaboradores de menor jerarquía. Aunque son unos cuantos –menos del 10% de integrantes– son quienes hacen la mayor diferencia en la compañía, porque tienen autoridad sobre el mayor número de miembros de la empresa (“como es arriba es abajo”, dice el Kibalion). Por esta razón, para impulsar la efectividad organizacional, es indispensable la convicción, la participación y el compromiso decidido de todas y cada una de las personas en puestos con mando. Los jefes deben ser los primeros en evidenciar el cambio conductual en su persona. Si lo hacen, el cambio en quienes les reportan ocurrirá. Si no lo hacen, los resultados serán menores, además de generar frustración en las personas al no ver en ellos los comportamientos que deben mostrar en primer término los superiores jerárquicos.

3. Los propósitos del proceso son: establecer un lenguaje común, proporcionar información y herramientas que faciliten la toma de acciones y la realización de los cambios indispensables para el objetivo básico de: mejorar productividad / calidad de productos o servicios y resultados financieros en la empresa. En otras palabras, a diferencia de los cursos cuyo propósito es transferir conocimientos (que pueden o no aplicarse, a discreción individual), el entrenamiento ejecutivo sobre transformación organizacional es para que se ponga en práctica, de inmediato. Demanda, necesariamente, un papel altamente participativo, protagónico, de todos los mandos.

4. Durante el proceso se designan “Líderes del Cambio”, cuya labor será mantener seguimiento implacable a objetivos, acuerdos y planes de acción, para continuar avanzando “más allá” constantemente, sin parar.

5. Todas las personas que trabajan en la empresa, aun los que no están en su nómina (personal “outsourceado”), deben participar en el proceso. Este proceso inicia –y es más intenso– con las personas en posiciones con autoridad jerárquica.

MÓDULOS DEL PROCESO PARA EJECUTIVOS (todas las personas con mando):

a) LA LUCHA POR LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Propósito: tomar conciencia de los obstáculos / desafíos asociados a impulsar la efectividad en una organización y cómo es factible liderar el cambio eficazmente.

b) COMUNICACIÓN EFECTIVA
Propósito: corroborar por qué razones la comunicación es “columna vertebral” del liderazgo, de la sinergia indispensable para el trabajo en equipo y del clima organizacional, entre otras cosas.

c) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN PREVALECIENTE EN LA EMPRESA Y OBJETIVOS QUE SE COMPROMETEN A LOGRAR PARA QUE LA COMPAÑÍA SUPERE SU NIVEL DE EFECTIVIDAD

d) LIDERAZGO SITUACIONAL Y ÁREAS DE EFECTIVIDAD
Propósitos: identificar los estilos gerenciales que más ayudan a impulsar los resultados esenciales en cada puesto gerencial, en cada departamento y las expectativas de clientes internos sobre sus proveedores internos.

e) HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR Y EVALUAR COLABORADORES
Propósito: identificar los estilos y habilidades gerenciales que utiliza un gerente efectivo para dirigir, evaluar y mejorar continuamente, sobre la marcha, el desempeño de colaboradores.

f) EMPOWERMENT
Propósito: analizar los beneficios del empowerment del personal como medio para mejorar productividad / calidad de productos – servicios y resultados financieros.

g) HABILIDADES PARA EL LIDERAZGO DE LA PROPIA VIDA
Para desarrollar un liderazgo efectivo es necesario, primero, ser el líder de la propia vida. La superación personal de quienes ocupan puestos gerenciales o de supervisión juega un papel fundamental para concretar la transformación organizacional. Aunque el crecimiento individual es una decisión personal, conocer las habilidades para el liderazgo de la propia vida es un apoyo esencial para mejorar el desempeño.

Las habilidades para el liderazgo de la propia vida incluyen:

  • El conocimiento de uno mismo.
  • Actitudes, porque la actitud es todo.
  • Trascendencia de las creencias sobre uno mismo.
  • Las consecuencias de nuestro permanente soliloquio.
  • Poder de los pensamientos, el origen de todo.
  • Visión y metas en la vida.
  • Administración del tiempo.
  • Inteligencia emocional y paz interior.

PROCESO PARA LAS PERSONAS EN PUESTOS SIN MANDO
Este último módulo de Habilidades para el liderazgo de la propia vida – desarrollo humano – se imparte a todo el personal de la empresa, enfatizando en su caso:

  • Qué ventajas y beneficios tiene para una persona desplegar actitud de dueño, comparada con la actitud de empleado habitual.
  • Qué ventajas y beneficios individuales y organizacionales acarrea que todos se comuniquen responsablemente.
  • Cuáles son los obstáculos para el cambio personal. Cómo se pueden superar.
  • Desventajas de “vivir viendo el pasado o el futuro”.
  • Por qué cuando las personas crecen como seres humanos hay mucho más que se da por añadidura, en lo personal, familiar y laboral.

Concluyo con lo expresado por Vince Lombardi:

“El diccionario es el único lugar en que ÉXITO está antes que TRABAJO.
El trabajo duro es el precio que debemos pagar por el éxito.
Estoy convencido que puedes lograr cualquier cosa si estás dispuesto a pagar el precio”.

El precio lo pagamos todos, sin excepción. Los resultados de ese pago se traducen en éxito o fracaso en lo personal, en lo familiar, en lo laboral y en lo organizacional.

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Fuente:  Rodrigo Lara Fernández. Psicólogo e Ingeniero Comercial. Socio de Más Consultores y del Instituto ROI.

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El tema de Competencias Laborales se ha convertido en algo que podríamos llamar “un tema país”, por el hecho de que el estado, a través del Programa Chile Califica, ha tomado una clara opción por  su implementación en distintas redes e industrias, buscando generar un “Sistema Nacional de Competencias Laborales”.

Sin embargo,  no por  eso deja de ser un tema discutido y que muchas organizaciones y ejecutivos siguen  mirando  con  distancia  y  desconfianza. Las  razones son  variadas:  la coexistencia de varios modelos es una de ellas; la complejidad del tema es otra; el tiempo que toma su implementación completa es una más; y la escasa evidencia que existe acerca de su impacto en el negocio es también un punto importante. Quiero  ahondar  en este último aspecto.

Si bien un levantamiento de competencias nace (o debiera nacer) alineado a indicadores del negocio y de desempeño, no es menos cierto que en muchas organizaciones este proceso toma bastante tiempo (me ha tocado ver empresas donde el levantamiento ha demorado hasta tres años) y eso, entre otros factores, hace que su vigencia y utilidad para la línea pierda sentido.

Lo anterior es especialmente importante en el caso de las competencias blandas o genéricas, como se les llama  en varias organizaciones y modelos. Estas  competencias, que incluyen temas tales como trabajo en equipo, liderazgo, atención a clientes y otros similares, son, en general, más complejas de relacionar con los indicadores de negocios. Por  lo mismo, son miradas con mayor desconfianza por muchos ejecutivos que tienen su foco en indicadores más duros y que validan más, por ende, las competencias funcionales o técnicas.

Otro fenómeno recurrente en muchas organizaciones que están trabajando en la implementación de sistemas de competencias,  es un excesivo foco en el cierre de brechas. Al conversar con muchos profesionales  de recursos humanos, da la impresión de que el fin último de su rol es… disminuir brechas. Y eso a veces es negativo, porque la disminución de brechas no es un fin en sí mismo: es un medio para impactar en los resultados del negocio.

En Chile existen algunas organizaciones bastante avanzadas en la implementación de sistemas  de competencias laborales. Y varias de ellas adolecen de lo recién descrito: han “olvidado” para qué están disminuyendo brechas, usan gran parte de sus presupuestos en hacerlo, pero pierden de vista que impactos en los resultados tiene este cierre de brechas.

Un último aspecto interesante que, como país, debemos analizar y evaluar dice relación con las  formas  más  eficientes de  desarrollar  competencias y,  por  ende,  cerrar  brechas. La capacitación formal vía cursos es una de las vías para desarrollar competencias, pero existen muchas otras (como rotación de puestos, enriquecimiento del cargo, enfrentamiento a nuevos desafíos, etc.) que son tanto o más eficientes en este sentido. Sin embargo, son muy pocas las áreas de entrenamiento y desarrollo que se hacen cargo de estas acciones como parte de su quehacer. No las asumen como parte de su tarea. No participan en su planificación, en su ejecución ni en su evaluación. Ni las incorporan a la hora de mostrar las acciones realizadas en el año.

Como conclusión, podríamos decir que, desde el rol de profesionales de recursos humanos debemos hacernos cargo,  por  un lado,  de identificar y gestionar las mejores formas de desarrollar competencias  y cerrar brechas en las personas que trabajan en nuestras organizaciones y, por otro lado, no perder de vista que el cierre de brechas no es un fín en sí mismo, sino un medio para impactar en los resultados del negocio.

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