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Archive for the ‘productividad’ Category

Fuente: rrhh.net

Consejo #1 Conocer el entorno Es necesario que el colaborador, desde el primer día, pueda ubicar el puesto de trabajo, oficina del jefe, los servicios (cafetería, baños, estacionamientos, etc)

Es de suma importancia, también, saber quién es quién y cómo es un poco difícil memorizar los nombres de todos en la organización, es mejor concentrarse en los jefes y los compañeros que trabajarán alrededor.

Cuando presenten a alguien, es necesario repetir  su nombre: “Hola, Carlos. ¿Cómo estás?”. Y procurar estrechar la mano con seguridad, pero sin estrujarle, con una buena sonrisa y siempre hablando con seguridad.

Si no se recuerda el nombre de alguien, se puede decir: “Disculpa, sé que me dijiste tu nombre, pero me lo puedes repetir, por favor”, o algo por el estilo.

Es necesario, también, evitar las bromas y los comentarios irónicos y sarcásticos, ya que se está tratando con gente desconocida y no se sabe cómo van a reaccionar.  Además de ello, se puede presentar una imagen negativa de uno mismo.

Consejo #2 Ser puntual ante todo  Causa una mala impresión llegar tarde el primer día de trabajo.  Por ello, se recomienda llegar de 10 a 15 minutos antes de la hora de inicio de labores y anunciarse en la recepción.

Consejo #3 Observar el comportamiento de los demás  Es necesario fijarse cómo los demás se comportan ante diferentes temas como:

  • El horario de entrada y salida
  • La forma en que se dirigen a los superiores
  • Si el ambiente es serio o distendido
  • Si se come en la oficina o fuera
  • La línea de vestuario dentro de la empresa

En este último punto, si se usa una vestimenta formal, es mejor emplear ropa de corte sastre (sacos y corbata en hombres y falda a nivel de la rodilla y blaser en el caso de las mujeres) de colores sobrios como el negro, gris o azul marino.

Consejo #4 Anotar la información importante  Es necesario aprovechar el primer día para despejar las dudas acerca de claves, instrucciones, teléfonos y extensiones etc.  Por ello, se recomienda llevar una libreta en la que se apunte todo lo que crea que se puede olvidar.   Se debe preguntar cualquier duda que tenga sobre el área de trabajo y la propia labor.

Consejo #5 Hablar proco en la primera reunión. Es mejor escuchar para poder familiarizarse con la cultura de la empresa.  Así en reuniones sucesivas se podrá aportar ideas más interesantes y acertadas.

Consejo #6 Mostrar predisposición para aprender: Es importante exponer el interés por conocer nuevos programas o aspectos que requieran de cierto aprendizaje y que están relacionados al nuevo puesto de trabajo.

Consejo #7 No exigirse demasiado el primer día: No se requiere rendir al 100% desde el primer día, pero si es necesario ir adaptándose y conociendo todas sus responsabilidades para así poder demostrar, en el menor tiempo posible, que puede desempeñarse sin problema en su nuevo puesto de trabajo.

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Fuente: Reclutando.com

Una selección equivocada de un candidato puede tener resultados negativos tanto en el ámbito financiero como en el clima laboral de una empresa, así que cada vez es más necesario que el reclutador se anticipe a los posibles riegos que pueden surgir al reclutar.

Para ello, el reclutador dispone de diferentes herramientas y muchas veces puede enfrentarse con la duda sobre cuál le puede ir mejor. También es común que una herramienta se convierta en el “modelo de éxito” por haber funcionado en varias empresas; o que una empresa utilice siempre la misma por haber tenido buenos resultados con ella.

Nuestro post de hoy propone ejemplificar algunos tipos de pruebas, de las más comunes a las más novedosas:

Más comunes:

Pruebas de inteligencia: miden la inteligencia general de un candidato, sin tener en cuenta las habilidades específicas o experiencia previa. Con esta herramienta se analiza el razonamiento abstracto de una persona y se puede valorar si el candidato tiene facilidad de aprendizaje.

Pruebas de aptitud: estas pruebas proponen un análisis profundo de las capacidades técnicas para tareas específicas, tanto individuales como en grupo. Las aptitudes más comúnmente evaluadas son la verbal, la numérica y el razonamiento mecánico.

Pruebas de personalidad: si un reclutador quiere identificar rasgos psicológicos y sociales del candidato, la prueba de personalidad le puede resultar de gran utilidad. A diferencia de las demás, esta prueba generalmente se debe hacer durante un tiempo determinado y enfoca aspectos de personalidad, y no técnicos, como la estabilidad emocional, la autoestima, la sociabilidad, etc.

Nuevas tendencias:

Pruebas de simulación: en pruebas como ésta se crea un contexto real para que el candidato no sólo enseñe su potencial, sino lo que puede hacer en la práctica. En general, el reclutador insiere al candidato en un ambiente laboral parecido al que se enfrentará en la empresa y le propone las tareas. La valoración se basa en las reacciones y resultados del candidato frente a estas tareas.

Pruebas específicas: en el caso de que ningún modelo conocido se adapte a las necesidades de la empresa, el reclutador puede contar con el desarrollo de pruebas específicas. Algunas, como las que presentamos en el post “Las empresas que han diversificado las pruebas de reclutamiento“ pueden sorprender  por su nivel de exigencia, complejidad o por su carácter divertido. La fórmula ideal dependerá del trabajo en conjunto que el reclutador encontrará con el empleador.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

En el ámbito de organizacional, el personal generalmente es capacitado en innumerables oportunidades acerca de la importancia del “trabajo en equipo”; se le brinda información de la diferencia entre “Líder y Jefe”; así como temáticas relacionadas con la “atención al público”, las “relaciones públicas” y la “actitud servicio”. Todos estos conceptos sirven, sin duda alguna, para brindar un panorama general sobre los recursos humanos, orientados a la obtención de logros mancomunados y tender hacia el emprendedurismo.
Sucede que hoy puede apreciarse que más que grupos que “trabajen en equipo” se encuentran “grupos de trabajo”, donde se evidencia el egoindividualismo en las tareas y la poca apertura de servicio hacia sus mismos pares que conforman el grupo laboral.
En ese “individualismo” se esconde una verdadera fuerza desmotivadora que radica – con certeza – en la “falta de auto-valor” y la falta de visión de metas personales de cada individuo perteneciente a una organización.
Esto, inicialmente, afecta sus creencias ante la vida, cambiando sus entornos (cualquiera sean: familiares, amistades, laborales). Entendiendo el flagelo de la ausencia de auto-valor, no podemos esperar que el personal de las organizaciones coopere estando, en la mayoría de los casos, en ese estado de creencia.
La creencia en la “vorágine de estos tiempos de negocio” fue conformando seres humanos sin sentido, ya que la coherencia (pensar, sentir y actuar hacia una misma dirección) y el sentido común parecen tender a la extinción. Se les ha hecho creer que “para Ser hay que parecer”, promoviendo un sentido de “competencia” ajustada a considerar permanentes adversarios, en vez de lograr “ser más competentes” con ellos mismos y con el grupo de trabajo en el que se comparten objetivos y metas.
La propuesta hoy es ir a la causa de la problemática de los recursos humanos, fomentando el compromiso para cada individuo en particular, invitándolos al desarrollo personal, al descubrimiento de su propio “Ser”, al “Autoliderazgo” y al entendimiento de que cada individuo es “el reflejo en los demás y que los demás son su propio reflejo”. Esto, se “muestra” hacia afuera en la actitud frente a las personas, llámeles clientes, compañeros de trabajo, amistades, sociedad.
Considero que las empresas y organizaciones ya NO tienen necesidades de “Capacitación” sino de “Re-Capacitación”. Es decir, la implementación de un programa de entrenamiento humano que apoye el crecimiento personal de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo; así como incrementar la efectividad a nivel organizacional, partiendo del “Redescubrimiento del Ser”. El compromiso es generar un cambio concreto de conciencia organizacional, reemplazando las “creencias fantasmas” por creencias mentales positivas, convirtiendo a cada individuo en “co-creador” de un nuevo entorno de vida, comenzando por uno mismo, continuando con sus pares y finalizando en la sociedad, con la que la organización se relaciona (incluyendo obviamente a los clientes).
En el desarrollo de los “Entrenamientos de Transformación Humana” que se llevan a cabo en las organizaciones que aceptan esta nueva visión de mirada interior, los objetivos que particularmente hago incapié son:

– Proponer un nuevo paradigma de pensamiento para la Toma de Decisiones y Resolución de Problemas.

– Concientizar acerca de la importancia de brindar “calidad” en las relaciones, partiendo del “hacerse cargo de uno mismo”, como una base para el liderazgo efectivo.

– Proponer vivencias reflexivas y lúdicas que permitan rescatar al “niño interior”, vencer los miedos y trabajar el “merecimiento” de una vida exitosa.

– Estimular en los participantes la aplicación de habilidades de comunicación efectiva y trabajo en equipo, descubriendo sus propios talentos, muchas veces no conocidos.

Los encuentros vivenciales para la transformación humana se basan en el descubrimiento de las distintas facetas del “adulto-niño”; se plantean sucesos de juegos, lo silencioso del lenguaje, la expresión corporal, la integración del ser humano con la sabia naturaleza, la teatralización, el trabajo manual compartido etc., con la meta de lograr un evidente mejoramiento de las habilidades de cada miembro del equipo en: manejo del cambio, liderazgo personal, inteligencia emocional, comunicación, que permita un verdadero compromiso con sus tareas y su complementación con su equipo laboral.

 

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Fuente: SuplementoRecursosHumanos.com

 

Qué es la efectividad laboral, es una pregunta clave cuya respuesta es fundamental para saber cómo lograr la armonización entre los objetivos de la empresa y la capacidad y las aptitudes de un empleado. La efectividad laboral es alinear perfectamente el conocimiento, la habilidad, la capacidad de un empleado a la actividad encomendada por la empresa.

No basta con saber que un trabajador es muy bueno y capaz. El gran reto es que todo lo que es y sabe un empleado se plasme y produzca dividendos inmediatos en las tareas que le son conferidas.

Hay personas que son contratadas porque tienen grandes talentos, pero muchas veces, esa gran expectativa que se tiene no se traduce en una mayor productividad para la empresa.

La efectividad laboral en una organización no es algo que se dé en automático. Requiere trabajarse, impulsarse, promoverse.

¿Cómo se logra esto?

Para que la efectividad laboral sea una realidad, se requiere de dos aspectos fundamentales:

Por un lado que el empleado posea talentos que no son tangibles, pero sí indispensables para alcanzar la integración total con la misión conferida en una organización: liderazgo, habilidades interpersonales, fe en sí mismo, convicción en los ideales, humildad, capacidad para el trabajo en equipo.

El otro elemento fundamental es que la dirección de la empresa esté interesada en impulsar la efectividad laboral de sus empleados.

El fomento de la efectividad laboral requiere del diseño de un programa específico para ello.

Su impulso debería ser una obligación y formar parte central en la estrategia del negocio.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Antes de trabajar en Gestión del Talento lo primero que hay que definir es qué es Talento. Existen muchas definiciones de Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del término.
Se confunde Gestión del Talento con Gestión de Personas. Numerosas áreas de Recursos Humanos ahora se llaman Dirección o Gerencia de Gestión del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Dirección o Gerencia de Recursos Humanos.
Con el avance tecnológico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a través de la tecnología han optimizado la producción de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a las personas responsable de manipular y llevar adelante esta tecnología. El Talento en Gestión, está asociado exclusivamente a las personas. No hay robots o máquinas con Talento. A partir de aquí surge mucha confusión sobre qué es Talento y cómo se gestiona.
Para Tecpetrol,  Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que agrega un valor como la innovación continua al mismo.  Ya sea un  proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de exploración de petróleo. Aquí es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qué profesionales tienen mayor o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos.
Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atraídos por el desafío mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son aquellos que evidencian una inclinación hacia ese desafío que manifiestan a través del desempeño o de evaluaciones específicas de detección del potencial.
Gestión y gerenciar vienen del término griego “gerer”  que significa llevar adelante.  Gestionar el Talento es analizar y llevar adelante, cómo puedo potenciar aún más ese talento.  Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es allí donde encontramos la relación entre Gestión del Talento y Gestión del Conocimiento.
Desde la Gestión del Conocimiento, es necesario establecer, cómo lograr generar más conocimiento en cada Talento. Por esto, la Gestión del Conocimiento es clave en la Gestión del Talento.

A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:

1)    La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en sí no es considerada un talento. Desde hace más de 100 años las máquinas vienen reemplazando a las personas en la realización de este tipo de tareas.

2)    La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.

3)    El líder estratega. Tiene la visión macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 años. Este talento tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho más amplia que los anteriores.

En la industria del petróleo un proceso clave es el desarrollo de reservorios. Allí trabajan geólogos e ingenieros que analizan cómo lograr la eficiencia máxima en la extracción de hidrocarburos. ¿Quién es el talento en un reservorio?  El talento es aquel profesional que logra una metodología o herramienta nueva para maximizar la extracción de ese reservorio. Desde Recursos Humanos tenemos que tratar de darle el apoyo para gestionar lo mejor posible y el conocimiento para que alcance la mejora continua. Aquí es clave toda la formación específica que le podamos brindar.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Heitor Chagas, ex Director de RRHH de Petrobras Argentina y autor del libro “El juego de la Malla” afirmó que cuando llegó a la filial porteña de la compañía, ningún colaborador de recursos humanos se comunicaban poco entre sí. El director anterior, los había acostumbrado a no trabajar en equipo. El equipo de RR.HH. centraba la información excluisivamente con él. Se manejaba con el viejo concepto de la acumulación  de poder en una sola persona, para hacerse imprescindible para la empresa. Por supuesto que Petrobras que es una empresa con prácticas de avanzada en gestión de recursos humanos, se libró del Director anticuado.
La gente poco a poco se tuvo que acostumbrar a ser colaborativa y a interactuar para dinamizar las tareas y sacar lo mejor de sí.
Para lograr que las personas colaboren y se ayuden entre sí, como parte de la cultura organizacional, dice Chagas en su libro, que los mandos deben fomentar ámbitos de comunicación, interacción y trabajo en equipo.

Fomentar la comunicación interpersonal, de manera que todos puedan expresar sus opiniones y éstas sirvan para cambiar la forma de trabajar.
Promover pequeños festejos, brindis por alcanzar un objetivo, entrega de reconocimientos y premios en público.
Realizar actividades de integración extra laborales como partidos de fútbol, maratones en equipos, actividades outdoor.
Organizar la mayor parte del trabajo como colaborativo o en grupos. Está demostrado que el trabajo en grupo aumenta la productividad y mejora las relaciones interpersonales.

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Fuente: SHT.com.ar

 

En el particular mundillo de la motivación de los empleados aparecen dos figuras cuyas funciones muchas veces se solapan, y otras directamente se enfrentan. Estoy hablando de los mandos intermedios, ubicados jerárquicamente por encima del personal a motivar, y los departamentos de RR.HH., ubicados generalmente en un despacho en esas torres de cristal tan alejadas emocionalmente del día a día del empleado.

A bote pronto, lo sensato es pensar que quien tiene más capacidad de influir y motivar al empleado es la persona que trabaja directamente con él, esto es, el mando intermedio. El problema más frecuente que nos encontramos es que este superior no suele tener profundos conocimientos en la gestión de las emociones y las personas, precisamente porque su llegada al puesto se debe casi siempre al buen hacer técnico y a los buenos resultados en su anterior posición, pero carece de la formación y las competencias adecuadas para motivar eficientemente a sus subordinados.

Por otro lado, en los departamentos de RR.HH. sí que hay personal con alta formación y cualificación, conocedora de cientos de teorías motivacionales y bien preparada para ello desde el punto de vista técnico. Su problema es que viven en esas cajas de cristal y tienen pánico atroz a salir de ellas y compartir el día a día con los empleados. ¿Conocen ustedes a muchas personas de RR.HH. que salgan rutinariamente a trabajar con el personal de “abajo”? ¿Verdad que no? Y entonces, ¿cómo es que conocen sus problemas, sus inquietudes, sus ambiciones?

Algunas empresas, conscientes de ambos problemas, deciden que los responsables de RR.HH. dictarán políticas generales de gestión del personal (política de coches, de riesgos laborales, de incentivos) mientras que los mandos intermedios trabajarán la motivación individual con cada uno de sus subordinados, particularizando las medidas en función de la valía que muestre cada empleado. En principio parece una solución razonable, aunque sigue sin resolverse el problema de la falta de formación del mando intermedio para llevar a cabo esta tarea.

Sigamos hilando ideas. Las empresas están descubriendo que las fórmulas actuales de dirección basadas en “yo tengo autoridad, por lo tanto digo lo que hay que hacer y controlo que lo hagas”, no son demasiado motivantes, sobre todo cuando tropiezan con personas bien cualificadas y formadas que tienen sus propios criterios de actuación y a los cuales, con ese método, se les inhibe toda posibilidad de desarrollar el talento. Ese modelo de “jefe” está totalmente desfasado, y por ello están tratando de mudar la figura hacia el “líder”.

Cada vez existen más cursos de liderazgo y cada vez son más las empresas interesadas en mandar a sus directivos a las aulas. La semana que viene tendré que impartir uno titulado “Dirección y liderazgo”, y tengo bastante clara la línea pedagógica a seguir: dedicaré una jornada completa (5 horas), o dos si hace falta, a explicar la diferencia conceptual, psicológica y metodológica entre un jefe y un líder. Una vez que los asistentes tengan claro cómo piensa y cómo actúa un líder, tendrá sentido dar docencia sobre “dirección”, a sabiendas de que solamente así todas las enseñanzas que adquieran serán vistas desde ese prisma de líder, no de jefe.

Bien, a pesar de que creo a ciegas en este planteamiento pedagógico, sigo teniendo dudas sobre la aplicabilidad del aprendizaje, no tanto por si los conceptos tienen vigencia o no (que estoy totalmente seguro que sí) sino porque hará falta que los departamentos de RR.HH. se alineen con esta nueva manera de dirigir. Es aquí donde me entran las dudas.

Veamos un ejemplo: desde el prisma de un líder, el concepto de motivación está obsoleto (nadie está humanamente capacitado para motivar constantemente a otros) y lo que se requiere es enseñar a la gente a automotivarse. La automotivación tiene una parte muy importante en la adecuación del puesto de trabajo, que debe ser placentero para el desempeño, evitando que para un empleado sea un “castigo” tener que ir a trabajar. ¿Estarán los departamentos de RR.HH. por la tarea de alinearse con los planteamientos del “líder” de equipo? O pensarán: “ya vienen los jefecillos con el cerebro lavado del curso a querer cambiarnos las cosas”.

Otro ejemplo: el trabajo individualizado del líder, en su afán por desarrollar personas, obligará a proponer planes de carrera para aquellos empleados con ambición y buenas competencias (personal “valioso”, en una palabra), para lo cual se necesitará nuevamente la complicidad del departamento de RR.HH. ¿Estará este último por la tarea, o dará preferencia a personal externo para cubrir vacantes?

Mi mensaje pretende que las empresas reflexionen sobre la importancia que tiene que todos los departamentos “vistan la misma camiseta” a la hora de motivar. No puede ser que unos se solapen con otros, o que se enfrenten, o que dejen lagunas sin cubrir, o que tengan puntos de vista contrapuestos y divergentes. Me temo que existe un mal engranaje de piezas en muchas de las compañías, y mientras no detecten el problema y manden al “mecánico” a hacer los ajustes pertinentes, el asunto de la motivación seguirá siendo un tema de difícil solución.

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