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Archive for the ‘productividad’ Category

Fuente: rrhh.net

Consejo #1 Conocer el entorno Es necesario que el colaborador, desde el primer día, pueda ubicar el puesto de trabajo, oficina del jefe, los servicios (cafetería, baños, estacionamientos, etc)

Es de suma importancia, también, saber quién es quién y cómo es un poco difícil memorizar los nombres de todos en la organización, es mejor concentrarse en los jefes y los compañeros que trabajarán alrededor.

Cuando presenten a alguien, es necesario repetir  su nombre: “Hola, Carlos. ¿Cómo estás?”. Y procurar estrechar la mano con seguridad, pero sin estrujarle, con una buena sonrisa y siempre hablando con seguridad.

Si no se recuerda el nombre de alguien, se puede decir: “Disculpa, sé que me dijiste tu nombre, pero me lo puedes repetir, por favor”, o algo por el estilo.

Es necesario, también, evitar las bromas y los comentarios irónicos y sarcásticos, ya que se está tratando con gente desconocida y no se sabe cómo van a reaccionar.  Además de ello, se puede presentar una imagen negativa de uno mismo.

Consejo #2 Ser puntual ante todo  Causa una mala impresión llegar tarde el primer día de trabajo.  Por ello, se recomienda llegar de 10 a 15 minutos antes de la hora de inicio de labores y anunciarse en la recepción.

Consejo #3 Observar el comportamiento de los demás  Es necesario fijarse cómo los demás se comportan ante diferentes temas como:

  • El horario de entrada y salida
  • La forma en que se dirigen a los superiores
  • Si el ambiente es serio o distendido
  • Si se come en la oficina o fuera
  • La línea de vestuario dentro de la empresa

En este último punto, si se usa una vestimenta formal, es mejor emplear ropa de corte sastre (sacos y corbata en hombres y falda a nivel de la rodilla y blaser en el caso de las mujeres) de colores sobrios como el negro, gris o azul marino.

Consejo #4 Anotar la información importante  Es necesario aprovechar el primer día para despejar las dudas acerca de claves, instrucciones, teléfonos y extensiones etc.  Por ello, se recomienda llevar una libreta en la que se apunte todo lo que crea que se puede olvidar.   Se debe preguntar cualquier duda que tenga sobre el área de trabajo y la propia labor.

Consejo #5 Hablar proco en la primera reunión. Es mejor escuchar para poder familiarizarse con la cultura de la empresa.  Así en reuniones sucesivas se podrá aportar ideas más interesantes y acertadas.

Consejo #6 Mostrar predisposición para aprender: Es importante exponer el interés por conocer nuevos programas o aspectos que requieran de cierto aprendizaje y que están relacionados al nuevo puesto de trabajo.

Consejo #7 No exigirse demasiado el primer día: No se requiere rendir al 100% desde el primer día, pero si es necesario ir adaptándose y conociendo todas sus responsabilidades para así poder demostrar, en el menor tiempo posible, que puede desempeñarse sin problema en su nuevo puesto de trabajo.

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Fuente: Reclutando.com

Una selección equivocada de un candidato puede tener resultados negativos tanto en el ámbito financiero como en el clima laboral de una empresa, así que cada vez es más necesario que el reclutador se anticipe a los posibles riegos que pueden surgir al reclutar.

Para ello, el reclutador dispone de diferentes herramientas y muchas veces puede enfrentarse con la duda sobre cuál le puede ir mejor. También es común que una herramienta se convierta en el “modelo de éxito” por haber funcionado en varias empresas; o que una empresa utilice siempre la misma por haber tenido buenos resultados con ella.

Nuestro post de hoy propone ejemplificar algunos tipos de pruebas, de las más comunes a las más novedosas:

Más comunes:

Pruebas de inteligencia: miden la inteligencia general de un candidato, sin tener en cuenta las habilidades específicas o experiencia previa. Con esta herramienta se analiza el razonamiento abstracto de una persona y se puede valorar si el candidato tiene facilidad de aprendizaje.

Pruebas de aptitud: estas pruebas proponen un análisis profundo de las capacidades técnicas para tareas específicas, tanto individuales como en grupo. Las aptitudes más comúnmente evaluadas son la verbal, la numérica y el razonamiento mecánico.

Pruebas de personalidad: si un reclutador quiere identificar rasgos psicológicos y sociales del candidato, la prueba de personalidad le puede resultar de gran utilidad. A diferencia de las demás, esta prueba generalmente se debe hacer durante un tiempo determinado y enfoca aspectos de personalidad, y no técnicos, como la estabilidad emocional, la autoestima, la sociabilidad, etc.

Nuevas tendencias:

Pruebas de simulación: en pruebas como ésta se crea un contexto real para que el candidato no sólo enseñe su potencial, sino lo que puede hacer en la práctica. En general, el reclutador insiere al candidato en un ambiente laboral parecido al que se enfrentará en la empresa y le propone las tareas. La valoración se basa en las reacciones y resultados del candidato frente a estas tareas.

Pruebas específicas: en el caso de que ningún modelo conocido se adapte a las necesidades de la empresa, el reclutador puede contar con el desarrollo de pruebas específicas. Algunas, como las que presentamos en el post “Las empresas que han diversificado las pruebas de reclutamiento“ pueden sorprender  por su nivel de exigencia, complejidad o por su carácter divertido. La fórmula ideal dependerá del trabajo en conjunto que el reclutador encontrará con el empleador.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

En el ámbito de organizacional, el personal generalmente es capacitado en innumerables oportunidades acerca de la importancia del “trabajo en equipo”; se le brinda información de la diferencia entre “Líder y Jefe”; así como temáticas relacionadas con la “atención al público”, las “relaciones públicas” y la “actitud servicio”. Todos estos conceptos sirven, sin duda alguna, para brindar un panorama general sobre los recursos humanos, orientados a la obtención de logros mancomunados y tender hacia el emprendedurismo.
Sucede que hoy puede apreciarse que más que grupos que “trabajen en equipo” se encuentran “grupos de trabajo”, donde se evidencia el egoindividualismo en las tareas y la poca apertura de servicio hacia sus mismos pares que conforman el grupo laboral.
En ese “individualismo” se esconde una verdadera fuerza desmotivadora que radica – con certeza – en la “falta de auto-valor” y la falta de visión de metas personales de cada individuo perteneciente a una organización.
Esto, inicialmente, afecta sus creencias ante la vida, cambiando sus entornos (cualquiera sean: familiares, amistades, laborales). Entendiendo el flagelo de la ausencia de auto-valor, no podemos esperar que el personal de las organizaciones coopere estando, en la mayoría de los casos, en ese estado de creencia.
La creencia en la “vorágine de estos tiempos de negocio” fue conformando seres humanos sin sentido, ya que la coherencia (pensar, sentir y actuar hacia una misma dirección) y el sentido común parecen tender a la extinción. Se les ha hecho creer que “para Ser hay que parecer”, promoviendo un sentido de “competencia” ajustada a considerar permanentes adversarios, en vez de lograr “ser más competentes” con ellos mismos y con el grupo de trabajo en el que se comparten objetivos y metas.
La propuesta hoy es ir a la causa de la problemática de los recursos humanos, fomentando el compromiso para cada individuo en particular, invitándolos al desarrollo personal, al descubrimiento de su propio “Ser”, al “Autoliderazgo” y al entendimiento de que cada individuo es “el reflejo en los demás y que los demás son su propio reflejo”. Esto, se “muestra” hacia afuera en la actitud frente a las personas, llámeles clientes, compañeros de trabajo, amistades, sociedad.
Considero que las empresas y organizaciones ya NO tienen necesidades de “Capacitación” sino de “Re-Capacitación”. Es decir, la implementación de un programa de entrenamiento humano que apoye el crecimiento personal de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo; así como incrementar la efectividad a nivel organizacional, partiendo del “Redescubrimiento del Ser”. El compromiso es generar un cambio concreto de conciencia organizacional, reemplazando las “creencias fantasmas” por creencias mentales positivas, convirtiendo a cada individuo en “co-creador” de un nuevo entorno de vida, comenzando por uno mismo, continuando con sus pares y finalizando en la sociedad, con la que la organización se relaciona (incluyendo obviamente a los clientes).
En el desarrollo de los “Entrenamientos de Transformación Humana” que se llevan a cabo en las organizaciones que aceptan esta nueva visión de mirada interior, los objetivos que particularmente hago incapié son:

– Proponer un nuevo paradigma de pensamiento para la Toma de Decisiones y Resolución de Problemas.

– Concientizar acerca de la importancia de brindar “calidad” en las relaciones, partiendo del “hacerse cargo de uno mismo”, como una base para el liderazgo efectivo.

– Proponer vivencias reflexivas y lúdicas que permitan rescatar al “niño interior”, vencer los miedos y trabajar el “merecimiento” de una vida exitosa.

– Estimular en los participantes la aplicación de habilidades de comunicación efectiva y trabajo en equipo, descubriendo sus propios talentos, muchas veces no conocidos.

Los encuentros vivenciales para la transformación humana se basan en el descubrimiento de las distintas facetas del “adulto-niño”; se plantean sucesos de juegos, lo silencioso del lenguaje, la expresión corporal, la integración del ser humano con la sabia naturaleza, la teatralización, el trabajo manual compartido etc., con la meta de lograr un evidente mejoramiento de las habilidades de cada miembro del equipo en: manejo del cambio, liderazgo personal, inteligencia emocional, comunicación, que permita un verdadero compromiso con sus tareas y su complementación con su equipo laboral.

 

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Fuente: SuplementoRecursosHumanos.com

 

Qué es la efectividad laboral, es una pregunta clave cuya respuesta es fundamental para saber cómo lograr la armonización entre los objetivos de la empresa y la capacidad y las aptitudes de un empleado. La efectividad laboral es alinear perfectamente el conocimiento, la habilidad, la capacidad de un empleado a la actividad encomendada por la empresa.

No basta con saber que un trabajador es muy bueno y capaz. El gran reto es que todo lo que es y sabe un empleado se plasme y produzca dividendos inmediatos en las tareas que le son conferidas.

Hay personas que son contratadas porque tienen grandes talentos, pero muchas veces, esa gran expectativa que se tiene no se traduce en una mayor productividad para la empresa.

La efectividad laboral en una organización no es algo que se dé en automático. Requiere trabajarse, impulsarse, promoverse.

¿Cómo se logra esto?

Para que la efectividad laboral sea una realidad, se requiere de dos aspectos fundamentales:

Por un lado que el empleado posea talentos que no son tangibles, pero sí indispensables para alcanzar la integración total con la misión conferida en una organización: liderazgo, habilidades interpersonales, fe en sí mismo, convicción en los ideales, humildad, capacidad para el trabajo en equipo.

El otro elemento fundamental es que la dirección de la empresa esté interesada en impulsar la efectividad laboral de sus empleados.

El fomento de la efectividad laboral requiere del diseño de un programa específico para ello.

Su impulso debería ser una obligación y formar parte central en la estrategia del negocio.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Antes de trabajar en Gestión del Talento lo primero que hay que definir es qué es Talento. Existen muchas definiciones de Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del término.
Se confunde Gestión del Talento con Gestión de Personas. Numerosas áreas de Recursos Humanos ahora se llaman Dirección o Gerencia de Gestión del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Dirección o Gerencia de Recursos Humanos.
Con el avance tecnológico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a través de la tecnología han optimizado la producción de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a las personas responsable de manipular y llevar adelante esta tecnología. El Talento en Gestión, está asociado exclusivamente a las personas. No hay robots o máquinas con Talento. A partir de aquí surge mucha confusión sobre qué es Talento y cómo se gestiona.
Para Tecpetrol,  Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que agrega un valor como la innovación continua al mismo.  Ya sea un  proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de exploración de petróleo. Aquí es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qué profesionales tienen mayor o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos.
Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atraídos por el desafío mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son aquellos que evidencian una inclinación hacia ese desafío que manifiestan a través del desempeño o de evaluaciones específicas de detección del potencial.
Gestión y gerenciar vienen del término griego “gerer”  que significa llevar adelante.  Gestionar el Talento es analizar y llevar adelante, cómo puedo potenciar aún más ese talento.  Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es allí donde encontramos la relación entre Gestión del Talento y Gestión del Conocimiento.
Desde la Gestión del Conocimiento, es necesario establecer, cómo lograr generar más conocimiento en cada Talento. Por esto, la Gestión del Conocimiento es clave en la Gestión del Talento.

A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:

1)    La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en sí no es considerada un talento. Desde hace más de 100 años las máquinas vienen reemplazando a las personas en la realización de este tipo de tareas.

2)    La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.

3)    El líder estratega. Tiene la visión macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 años. Este talento tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho más amplia que los anteriores.

En la industria del petróleo un proceso clave es el desarrollo de reservorios. Allí trabajan geólogos e ingenieros que analizan cómo lograr la eficiencia máxima en la extracción de hidrocarburos. ¿Quién es el talento en un reservorio?  El talento es aquel profesional que logra una metodología o herramienta nueva para maximizar la extracción de ese reservorio. Desde Recursos Humanos tenemos que tratar de darle el apoyo para gestionar lo mejor posible y el conocimiento para que alcance la mejora continua. Aquí es clave toda la formación específica que le podamos brindar.

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Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Heitor Chagas, ex Director de RRHH de Petrobras Argentina y autor del libro “El juego de la Malla” afirmó que cuando llegó a la filial porteña de la compañía, ningún colaborador de recursos humanos se comunicaban poco entre sí. El director anterior, los había acostumbrado a no trabajar en equipo. El equipo de RR.HH. centraba la información excluisivamente con él. Se manejaba con el viejo concepto de la acumulación  de poder en una sola persona, para hacerse imprescindible para la empresa. Por supuesto que Petrobras que es una empresa con prácticas de avanzada en gestión de recursos humanos, se libró del Director anticuado.
La gente poco a poco se tuvo que acostumbrar a ser colaborativa y a interactuar para dinamizar las tareas y sacar lo mejor de sí.
Para lograr que las personas colaboren y se ayuden entre sí, como parte de la cultura organizacional, dice Chagas en su libro, que los mandos deben fomentar ámbitos de comunicación, interacción y trabajo en equipo.

Fomentar la comunicación interpersonal, de manera que todos puedan expresar sus opiniones y éstas sirvan para cambiar la forma de trabajar.
Promover pequeños festejos, brindis por alcanzar un objetivo, entrega de reconocimientos y premios en público.
Realizar actividades de integración extra laborales como partidos de fútbol, maratones en equipos, actividades outdoor.
Organizar la mayor parte del trabajo como colaborativo o en grupos. Está demostrado que el trabajo en grupo aumenta la productividad y mejora las relaciones interpersonales.

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Fuente: SHT.com.ar

 

En el particular mundillo de la motivación de los empleados aparecen dos figuras cuyas funciones muchas veces se solapan, y otras directamente se enfrentan. Estoy hablando de los mandos intermedios, ubicados jerárquicamente por encima del personal a motivar, y los departamentos de RR.HH., ubicados generalmente en un despacho en esas torres de cristal tan alejadas emocionalmente del día a día del empleado.

A bote pronto, lo sensato es pensar que quien tiene más capacidad de influir y motivar al empleado es la persona que trabaja directamente con él, esto es, el mando intermedio. El problema más frecuente que nos encontramos es que este superior no suele tener profundos conocimientos en la gestión de las emociones y las personas, precisamente porque su llegada al puesto se debe casi siempre al buen hacer técnico y a los buenos resultados en su anterior posición, pero carece de la formación y las competencias adecuadas para motivar eficientemente a sus subordinados.

Por otro lado, en los departamentos de RR.HH. sí que hay personal con alta formación y cualificación, conocedora de cientos de teorías motivacionales y bien preparada para ello desde el punto de vista técnico. Su problema es que viven en esas cajas de cristal y tienen pánico atroz a salir de ellas y compartir el día a día con los empleados. ¿Conocen ustedes a muchas personas de RR.HH. que salgan rutinariamente a trabajar con el personal de “abajo”? ¿Verdad que no? Y entonces, ¿cómo es que conocen sus problemas, sus inquietudes, sus ambiciones?

Algunas empresas, conscientes de ambos problemas, deciden que los responsables de RR.HH. dictarán políticas generales de gestión del personal (política de coches, de riesgos laborales, de incentivos) mientras que los mandos intermedios trabajarán la motivación individual con cada uno de sus subordinados, particularizando las medidas en función de la valía que muestre cada empleado. En principio parece una solución razonable, aunque sigue sin resolverse el problema de la falta de formación del mando intermedio para llevar a cabo esta tarea.

Sigamos hilando ideas. Las empresas están descubriendo que las fórmulas actuales de dirección basadas en “yo tengo autoridad, por lo tanto digo lo que hay que hacer y controlo que lo hagas”, no son demasiado motivantes, sobre todo cuando tropiezan con personas bien cualificadas y formadas que tienen sus propios criterios de actuación y a los cuales, con ese método, se les inhibe toda posibilidad de desarrollar el talento. Ese modelo de “jefe” está totalmente desfasado, y por ello están tratando de mudar la figura hacia el “líder”.

Cada vez existen más cursos de liderazgo y cada vez son más las empresas interesadas en mandar a sus directivos a las aulas. La semana que viene tendré que impartir uno titulado “Dirección y liderazgo”, y tengo bastante clara la línea pedagógica a seguir: dedicaré una jornada completa (5 horas), o dos si hace falta, a explicar la diferencia conceptual, psicológica y metodológica entre un jefe y un líder. Una vez que los asistentes tengan claro cómo piensa y cómo actúa un líder, tendrá sentido dar docencia sobre “dirección”, a sabiendas de que solamente así todas las enseñanzas que adquieran serán vistas desde ese prisma de líder, no de jefe.

Bien, a pesar de que creo a ciegas en este planteamiento pedagógico, sigo teniendo dudas sobre la aplicabilidad del aprendizaje, no tanto por si los conceptos tienen vigencia o no (que estoy totalmente seguro que sí) sino porque hará falta que los departamentos de RR.HH. se alineen con esta nueva manera de dirigir. Es aquí donde me entran las dudas.

Veamos un ejemplo: desde el prisma de un líder, el concepto de motivación está obsoleto (nadie está humanamente capacitado para motivar constantemente a otros) y lo que se requiere es enseñar a la gente a automotivarse. La automotivación tiene una parte muy importante en la adecuación del puesto de trabajo, que debe ser placentero para el desempeño, evitando que para un empleado sea un “castigo” tener que ir a trabajar. ¿Estarán los departamentos de RR.HH. por la tarea de alinearse con los planteamientos del “líder” de equipo? O pensarán: “ya vienen los jefecillos con el cerebro lavado del curso a querer cambiarnos las cosas”.

Otro ejemplo: el trabajo individualizado del líder, en su afán por desarrollar personas, obligará a proponer planes de carrera para aquellos empleados con ambición y buenas competencias (personal “valioso”, en una palabra), para lo cual se necesitará nuevamente la complicidad del departamento de RR.HH. ¿Estará este último por la tarea, o dará preferencia a personal externo para cubrir vacantes?

Mi mensaje pretende que las empresas reflexionen sobre la importancia que tiene que todos los departamentos “vistan la misma camiseta” a la hora de motivar. No puede ser que unos se solapen con otros, o que se enfrenten, o que dejen lagunas sin cubrir, o que tengan puntos de vista contrapuestos y divergentes. Me temo que existe un mal engranaje de piezas en muchas de las compañías, y mientras no detecten el problema y manden al “mecánico” a hacer los ajustes pertinentes, el asunto de la motivación seguirá siendo un tema de difícil solución.

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Fuente: WRK.CL

 

Para comunicar bien, como para negociar bien, tres aspectos son necesarios: voluntad, cualidades y método.

Proponemos un modelo de comunicación, al que denominaremos “POOL”, con cuatro elementos vertebradores:personas, objetivos, organización táctica y logística.

La persona se sitúa en primer lugar como destinatario de la acción de comunicación. El primer paso para comunicar es la definición del público objetivo, del futuro receptor del mensaje. Aunque en principio pueda resultar

extraño, antes de pensar en qué comunicar, hay que definir a quién comunicar. El mensaje debe existir en función del destinatario. El inicio del proceso de comunicación es identificar a todos los interlocutores -tanto aparentes como ocultos que conformarán el público objetivo de nuestro plan especial de comunicación. Es fundamental tener en cuenta que interlocutor no es sólo la representación de los trabajadores en la mesa negociadora. Debemos considerar interlocutor a cualquier persona o grupo que tenga interés en la negociación. Pueden ser interlocutores la opinión pública – la sociedad en general- , los accionistas, los clientes, los proveedores, la Administración…

Lo que podríamos denominar “estrategia de comunicación” se concreta en la determinación de objetivos concretos de comunicación y en la preparación, a partir de los mismos, de los mensajes más adecuados para cada interlocutor o colectivo de interlocutores que hayamos definido. Como la comunicación es un medio para el logro de un fin (en nuestro caso, la aplicación de la estrategia de negociación), es claro que los objetivos de comunicación no son autónomos, sino que se subordinan directamente a los objetivos de la negociación. Este planteamiento es la clave para la elaboración de cada mensaje concreto, que debe ser transmitido y comprendido por los interlocutores. El proceso de aplicación del mensaje, en tiempo y forma, al público objetivo para el que se diseñó, lo transforma en “acción de comunicación”. El mensaje es como el alma de la acción de comunicación. Una acción de comunicación sin mensaje definido es tiempo perdido, está vacía.

Los mensajes han de ser pocos y claros y adecuados exactamente al público objetivo al que se destinan. Piense que una clave de la comunicación es la veracidad. Mentir es un error que se paga muy caro en la negociación colectiva, pero decir la verdad no significa decirlo todo y a todos igual. Puede haber mensajes distintos y veraces.

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La grafología es un práctica sumamente útil para conocer la personalidad de un candidato o empleado.
Las organizaciones a menudo utilizan la grafología para:reubicación de personal, selección de personal y conocer la compatibilidad de caracteres, por ejemplo entre secretaria y su jefe.
Gracias a esta disciplina cuyo origen se encuentra en Alemania, Italia y España, también se puede detectar empleados deshonestos, problemas emocionales, habilidad para la comunicación y las relaciones interpersonales, agilidad mental, felicidad, depresión, o baja autoestima.
El test grafológico más utilizado es simple: se solicita a la persona, que escriba 15 líneas de texto a elección. Aunque nunca leen el contenido, los grafólogos analizan como se expresa el inconsciente mediante la escritura.
“Una vez descartamos a un potencial Gerente de Ventas que debía viajar a menudo por las provincias. Su test reflejó que era demasiado apegado a su famillia, nostálgico y vivía de recuerdos” dice la Perito Grafológica Silvia Delgado a LosRecursosHumanos.com
En una dependencia militar robaron dinero entonces solicitaron un test grafológico para detectar al culpable. “Se hizo escribir a un grupo de personas un texto que contenía palabras como robo, fraude, etc. Una persona quedó claramente en evidencia” afirma.
Pero, ¿puede un grafólogo equivocarse?, ¿coincide siempre el análisis que se hace con el perfil de la persona?
“Lo ideal es trabajar en equipo, que varios grafólogos analicen el material. Además los análisis llevan varios días y se realizan con lupas y microscopios.”
Los grafólogos analizan docenas de aspectos de la escritura, como la profundidad del trazo, la carga de tinta, letras abiertas, cerradas, ángulos, inclinación, enlace entre las letras, etc.
Pero no todas las corporaciones trabajan con grafólogos, a menudo lo hacen empresas multinacionales que saben de la efectividad de esta práctica.
“Las empresas son muy exigentes cuando nos piden el informe de un test, solicitan detalles de la persona como adaptabilidad al horario, entre otras. En Argentina la única empresa que tiene un grafólogo permanente es Volkswagen”.
A diferencia del selector de personal, que analiza la experiencia laboral, los grafólogos ven más allá. “En los curriculums, la gente pone que tiene mucha experiencia y estudios, y luego mediante su escritura afirma que se considera incapaz de trabajar.” dice Delgado.
Quizás muchos crean que hay un tipo de caligrafía común o perfecta, que denota la personalidad ideal. Pero la letra clara, no necesariamente es buena para los grafólogos.
“Hay cierta forma de escribir muy estereotipada, que se considera perfecta; significa que son personas cerradas, sin ámbito social, incluso que pueden explotar en cualquier momento”, señala.

Letra de médico

¿Por qué los médicos tienen esa letra inentendible, casi un garabato?
“Es innato en ellos, para que el paciente no entienda lo que escriben. Los médicos con caligrafía clara son los pediatras, porque escriben para los padres.”
Otros que escriben según su profesión son contadores y arquitectos: “hacen clarísimos los números, no las letras”.
Mientras que las maestras, quienes todos alguna vez pensamos en igualar su forma de escribir, “tienen en su mayoría la caligrafía similar, lo que habla de una personalidad no muy fuerte” señala la especialista quien además trabaja con escuelas y colegios.
“Los ingenieros en general hacen letra imprenta, recta y separadas las letras unas de otras, esto denota personas estructuradas” señala.
En las secretarias, se busca que tengan cualidades especiales para su puesto: amabilidad, relaciones interpersonales y que puedan adaptarse a un nivel superior que sería su jefe.
“La letra de una secretaria debe ser redonda, curva y la parte baja firme, signifca que es amable. Si tiene letra recta, imprenta puede significar que posee demasiado don de mando y quizás no sea indicada para el puesto” señala.
La escritura habla de la capacidad para un puesto. Una vez que el Gerente de Recursos Humanos plantea al grafólogo las competencias que debe tener un empleado para el puesto, se lo evalúa según este pedido. “También les pedimos la historia de la empresa, la descripción del puesto.”
Si el puesto es de secretaria: “No tomaría a alguien que dibujó una flor en el punto de las i, la secretaria debe demostrar agilidad y rapidez.”
Los grafólogos analizan texto y firma de una persona: “la escritura puede revelar como alguien se muestra en sociedad y como es realmente”.
El éxito de la grafología obliga a su expansión: existe una nueva disciplina grafológica, la Grafopatología gracias a la cual se detectan diversas patologías a través de la escritura.  “Se puede detectar cáncer, embarazos, diabetes, etc. pero quienes la practican son especialistas en éste área”.

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Fuente: http://www.losrecursoshumanos.com

La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual,  un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional;  el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío,  relaciones, cooperación,  estándares, conflictos e identidad.  Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.
Según la Real Academia Española, percepción es la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es  clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.
La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta “doble participación” del trabjador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La  medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuenstas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se  consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relvancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal)  la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .
Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados.No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.
Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirve de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador  de nuevas ideas y acciones.

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