Feeds:
Entradas
Comentarios

Archive for the ‘reclutamiento’ Category

Fuente: recursoshumanos.35webs.com
Tras la muerte de Steve Jobs, son muchos los que se lanzaron a leer su libro y a desgranar el secreto de su éxito y de su liderazgo, anotando todas sus líneas de actuación para trasladarlo a su proyecto empresarial. Es lo que se ha venido a llamar liderazgo por mimetismo. Sin embargo, ¿es positivo “copiar” las pautas de otros líderes o es mejor seguir un camino personal?

Kennedy, Obama, Steve Jobs, etc, son ejemplos de personajes exitosos que han trazado unas líneas a seguir como modelos de liderazgo efectivo. Así, por ejemplo, se comentó mucho tras la publicación de la biografía de Steve Jobs y sus conferencias sobre liderazgo en la Universidad. Podemos indicar que ambas cosas han sido debate en cuanto al tipo de liderazgo que ejercía y las pautas que llevaron a ser un líder.

También existen otros ejemplos durante la historia que han servido de estudio para el liderazgo y sus diferentes teorías. Sin embargo, ¿se debe basar el liderazgo en lo realizado por otros o se debe tener uno propio basado en lo que a cada uno le parece coherente y le marca su entendimiento? Leire García, consultora de Aflora, firma especializada en ofrecer servicios de recolocación, coaching y desarrollo, desvela cuál sería el modo de actuación más recomendable.

El líder se hace de experiencias propias y consejos de otros
Hoy en día, podemos estar de acuerdo en que los líderes se hacen aunque cierto es que no cualquiera, por mucho que se lo proponga, podría alcanzar ese liderazgo máximo por mero modelado o copia de los modelos de otros. Algo debe venir ya dado en el “núcleo duro” de la persona. Es lo que tiene que ver con el, tan manido concepto del “líder que nace”.

Así, Leire García, considera que “el buen líder ha de forjarse a partir de un mix, no sólo de comportamientos y experiencias propias, sino que deben complementarlo con la imitación de los comportamientos de otros que se han considerado unos buenos líderes, por diferentes motivos y que pasarán a la historia como tal”.

Es decir, que la base de un buen liderazgo se forjará en torno a ese mix. Y, al mismo tiempo, ese mix, debe ir desarrollándose y adecuándose a la personalidad de cada uno y adaptándose al contexto en el que se encuentra con el objeto de adecuarlo y hacerlo propio.

Las copias nunca son buenas
En definitiva, García afirma que “los buenos líderes no vienen solos, sino que vienen de experiencias, de conocimiento, y de un base propia. A todo esto, debe añadirse el aprendizaje continuo, tanto de las propias vivencias, como de los consejos o pautas de los líderes exitosos”.

Por este motivo, aquel responsable que sólo basa su liderazgo en la copia continua de otros modelos, nunca conseguirá convertirse en un buen dirigente, ya que no podrá tener asimilados como propias esas pautas, porque no las habrá adaptado a su propia experiencia y su proyecto.

Read Full Post »

Fuente: rrhh-net

Éstas se han convertido en elementos esenciales para la comunicación, tanto personal como profesional pues permiten contactar personas que pueden ayudar en el proceso de búsqueda de un nuevo empleo.

Inclusive, dan la oportunidad de conocer el funcionamiento organizacional de una determinada empresa, sus productos, beneficios y trato con los empleados. Esto, sin contar, que se puede tener hasta una interacción con directivos de la empresa.

Aun cuando no se esté en búsqueda activa de empleo, las redes sociales permiten que las personas puedan compartir información en comunidades virtuales lo que facilita reforzar y actualizar los conocimientos profesionales.

Si una persona está procurando un nuevo puesto de trabajo, las redes sociales permiten tener disponible su currículo 24 horas al día de forma gratuita algo que no podría  lograrse mediante otros medios. Todo ello, supone mayor visibilidad para el candidato en el mercado laboral.

Sin embargo, a pesar que las redes sociales son las mejores aliadas para establecer contacto y compartir información si son mal utilizadas pueden incluso dañar seriamente la imagen profesional.

Es necesario estar conscientes de los riesgos que  involucra colocar cualquier tipo de información en las redes sociales.  Por ejemplo, una fotografía o video de una persona en una fiesta en estado de ebriedad (o peor aún ligero de ropas) no resulta positiva, ya que un empleador potencial puede utilizar la Internet para buscar el nombre del candidato y al ver la foto o video puede que decida no contratarlo.

Es importante pensar dos veces antes de poner comentarios, fotos o videos en las redes sociales principalmente si se desea proyectar una imagen profesional.  Recuerde que millones de personas pueden acceder a dicha información en fracciones de segundos.

Read Full Post »

 

Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

En el ámbito de organizacional, el personal generalmente es capacitado en innumerables oportunidades acerca de la importancia del “trabajo en equipo”; se le brinda información de la diferencia entre “Líder y Jefe”; así como temáticas relacionadas con la “atención al público”, las “relaciones públicas” y la “actitud servicio”. Todos estos conceptos sirven, sin duda alguna, para brindar un panorama general sobre los recursos humanos, orientados a la obtención de logros mancomunados y tender hacia el emprendedurismo.
Sucede que hoy puede apreciarse que más que grupos que “trabajen en equipo” se encuentran “grupos de trabajo”, donde se evidencia el egoindividualismo en las tareas y la poca apertura de servicio hacia sus mismos pares que conforman el grupo laboral.
En ese “individualismo” se esconde una verdadera fuerza desmotivadora que radica – con certeza – en la “falta de auto-valor” y la falta de visión de metas personales de cada individuo perteneciente a una organización.
Esto, inicialmente, afecta sus creencias ante la vida, cambiando sus entornos (cualquiera sean: familiares, amistades, laborales). Entendiendo el flagelo de la ausencia de auto-valor, no podemos esperar que el personal de las organizaciones coopere estando, en la mayoría de los casos, en ese estado de creencia.
La creencia en la “vorágine de estos tiempos de negocio” fue conformando seres humanos sin sentido, ya que la coherencia (pensar, sentir y actuar hacia una misma dirección) y el sentido común parecen tender a la extinción. Se les ha hecho creer que “para Ser hay que parecer”, promoviendo un sentido de “competencia” ajustada a considerar permanentes adversarios, en vez de lograr “ser más competentes” con ellos mismos y con el grupo de trabajo en el que se comparten objetivos y metas.
La propuesta hoy es ir a la causa de la problemática de los recursos humanos, fomentando el compromiso para cada individuo en particular, invitándolos al desarrollo personal, al descubrimiento de su propio “Ser”, al “Autoliderazgo” y al entendimiento de que cada individuo es “el reflejo en los demás y que los demás son su propio reflejo”. Esto, se “muestra” hacia afuera en la actitud frente a las personas, llámeles clientes, compañeros de trabajo, amistades, sociedad.
Considero que las empresas y organizaciones ya NO tienen necesidades de “Capacitación” sino de “Re-Capacitación”. Es decir, la implementación de un programa de entrenamiento humano que apoye el crecimiento personal de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo; así como incrementar la efectividad a nivel organizacional, partiendo del “Redescubrimiento del Ser”. El compromiso es generar un cambio concreto de conciencia organizacional, reemplazando las “creencias fantasmas” por creencias mentales positivas, convirtiendo a cada individuo en “co-creador” de un nuevo entorno de vida, comenzando por uno mismo, continuando con sus pares y finalizando en la sociedad, con la que la organización se relaciona (incluyendo obviamente a los clientes).
En el desarrollo de los “Entrenamientos de Transformación Humana” que se llevan a cabo en las organizaciones que aceptan esta nueva visión de mirada interior, los objetivos que particularmente hago incapié son:

– Proponer un nuevo paradigma de pensamiento para la Toma de Decisiones y Resolución de Problemas.

– Concientizar acerca de la importancia de brindar “calidad” en las relaciones, partiendo del “hacerse cargo de uno mismo”, como una base para el liderazgo efectivo.

– Proponer vivencias reflexivas y lúdicas que permitan rescatar al “niño interior”, vencer los miedos y trabajar el “merecimiento” de una vida exitosa.

– Estimular en los participantes la aplicación de habilidades de comunicación efectiva y trabajo en equipo, descubriendo sus propios talentos, muchas veces no conocidos.

Los encuentros vivenciales para la transformación humana se basan en el descubrimiento de las distintas facetas del “adulto-niño”; se plantean sucesos de juegos, lo silencioso del lenguaje, la expresión corporal, la integración del ser humano con la sabia naturaleza, la teatralización, el trabajo manual compartido etc., con la meta de lograr un evidente mejoramiento de las habilidades de cada miembro del equipo en: manejo del cambio, liderazgo personal, inteligencia emocional, comunicación, que permita un verdadero compromiso con sus tareas y su complementación con su equipo laboral.

 

Read Full Post »

Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Antes de trabajar en Gestión del Talento lo primero que hay que definir es qué es Talento. Existen muchas definiciones de Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del término.
Se confunde Gestión del Talento con Gestión de Personas. Numerosas áreas de Recursos Humanos ahora se llaman Dirección o Gerencia de Gestión del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Dirección o Gerencia de Recursos Humanos.
Con el avance tecnológico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a través de la tecnología han optimizado la producción de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a las personas responsable de manipular y llevar adelante esta tecnología. El Talento en Gestión, está asociado exclusivamente a las personas. No hay robots o máquinas con Talento. A partir de aquí surge mucha confusión sobre qué es Talento y cómo se gestiona.
Para Tecpetrol,  Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que agrega un valor como la innovación continua al mismo.  Ya sea un  proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de exploración de petróleo. Aquí es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qué profesionales tienen mayor o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos.
Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atraídos por el desafío mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son aquellos que evidencian una inclinación hacia ese desafío que manifiestan a través del desempeño o de evaluaciones específicas de detección del potencial.
Gestión y gerenciar vienen del término griego “gerer”  que significa llevar adelante.  Gestionar el Talento es analizar y llevar adelante, cómo puedo potenciar aún más ese talento.  Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es allí donde encontramos la relación entre Gestión del Talento y Gestión del Conocimiento.
Desde la Gestión del Conocimiento, es necesario establecer, cómo lograr generar más conocimiento en cada Talento. Por esto, la Gestión del Conocimiento es clave en la Gestión del Talento.

A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:

1)    La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en sí no es considerada un talento. Desde hace más de 100 años las máquinas vienen reemplazando a las personas en la realización de este tipo de tareas.

2)    La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.

3)    El líder estratega. Tiene la visión macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 años. Este talento tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho más amplia que los anteriores.

En la industria del petróleo un proceso clave es el desarrollo de reservorios. Allí trabajan geólogos e ingenieros que analizan cómo lograr la eficiencia máxima en la extracción de hidrocarburos. ¿Quién es el talento en un reservorio?  El talento es aquel profesional que logra una metodología o herramienta nueva para maximizar la extracción de ese reservorio. Desde Recursos Humanos tenemos que tratar de darle el apoyo para gestionar lo mejor posible y el conocimiento para que alcance la mejora continua. Aquí es clave toda la formación específica que le podamos brindar.

Read Full Post »

Fuente: LosRecursosHumanos.com

 

Los costos y el retorno de la inversión
El proceso de outsourcing de la nómina puede aliviar a las empresas de una serie de dolores de cabeza, pero de acuerdo con una encuesta reciente de una firma de asesoría de BPO, la razón número uno para realizar el outsourcing de la liquidación de la nómina sigue siendo la reducción de costos, con aproximadamente el 85% de los encuestados que citan éste como su objetivo primario de negocio.
Es importante aclarar que los ahorros dependen de las circunstancias específicas de las funciones externalizadas y de las necesidades de las empresas.
Pero de manera concreta el impacto presupuestario real que puede tener el outsourcing de la liquidación de la nómina puede variar en promedio entre un 30% y un 50% de sus costos en el mediano plazo. Similar camino puede seguir el outsourcing de los Procesos de Recursos Humanos, con o sin la intervención de un Contact Center para empleados de las empresas.
A continuación se mencionan y explican brevemente las principales áreas de influencia que pueden conducir a reducciones de los costos en las empresas.

El tamaño hace la diferencia

La experiencia indica que las grandes empresas pueden permitirse el lujo de mantener grandes departamentos. Sin embargo, para las pequeñas empresas un servicio de liquidación de nómina “in house” significa una pérdida de dinero.  Lo cierto es que el outsourcing supone un ahorro cuya importancia crece cuanto mayor sea la organización.
Más concretamente, la diferencia de costos entre las empresas que proveen servicios de outsourcing de nómina en comparación con aquéllas que lo realizan “in house”  es de un 20% o un 25% para las empresas  de tamaño medio (300-1.500 empleados) aumentando hasta un impresionante 35/50% en las empresas más grandes (2.000 o más empleados). Sin duda alguna, esta diferencia se origina porque los proveedores de servicios de liquidación de la nómina aprovechan economías de escala, lo que les permite realizar una distribución de los costos a través de una estructura  más grande (logrando una reducción de los gastos per cápita).  Obviamente, estos ahorros se encuentran en su nivel más alto cuando se combina con una estrategia de outsourcing más amplia (en el que la liquidación de la nómina no es el único servicio que se proporciona para Recursos Humanos), logrando de esta manera aún mayores ganancias de eficiencia.

Outsourcing Integral
Es un hecho comprobado que las soluciones integradas -conformadas por la liquidación de la nómina, la administración de personal, el control de asistencia y la salud  ocupacional, el contacto con los empleados a través de un Contact Center y el asesoramiento en las políticas de las empresas-  generan a los Clientes un menor costo de administración que las soluciones no integradas que se encuentran conectadas por complejas interfaces de elevado costo de mantenimiento.
Las soluciones que se ofrecen en el mercado y que se caracterizan por su tecnología e integración traen como consecuencia ahorros de costos medibles y totalmente evaluables a través de un ROI. Es por ello que para un “in-house”  que utiliza soluciones de recursos humanos integradas ello le representa un ahorro promedio de 15/20% en comparación con aquellas organizaciones que utilizan diferentes plataformas.  Sin embargo, cuando las funciones son externalizadas a un profesional en la materia  esos ahorros se vuelven en promedio de un 30%.

SaaS (Software como Servicio en la Nube)
Para aquellas empresas que cuentan con la liquidación de la nómina “in house”, la elección que se les presenta es la actual tendencia que implica el servicio SaaS (software-as-a-Service). Éste ofrece sus propios ahorros de costos, flexibilidad, hosting, acceso a las últimas versiones, mantenimiento de la aplicación  y escalabilidad.  Pero resulta importante destacar que mientras el SaaS permite reducir los costos de una empresa de tamaño medio, los proveedores de servicios de outsourcing de liquidación de nómina y/o Recursos Humanos obtienen aún un ahorro adicional para las empresas que aprovechan un modelo SaaS “.

Conclusiones
Mi experiencia coincide con la realidad que indica que existen una gran cantidad de ahorros en los costos asociados con el modelo de outsourcing de la liquidación de la nómina o Recursos Humanos.  Ahorros relacionados con el tamaño de la empresa proveedora de servicios de outsourcing, presencia global y regional, escalabilidad, especialización, experiencia y además por la utilización de herramientas tecnológicas de avanzada (plataformas tecnológicas) en las cuales se apoya para brindar servicios de primer nivel.  A su vez, los ahorros pueden llegar a ser mayores aún cuando se trata de servicios de outsourcing integrales (nivel de servicio Comprenhensive Outsourcing) y basados en plataformas SaaS (servicios desde la nube).

Read Full Post »

Fuente: SHT.com.ar

 

En el particular mundillo de la motivación de los empleados aparecen dos figuras cuyas funciones muchas veces se solapan, y otras directamente se enfrentan. Estoy hablando de los mandos intermedios, ubicados jerárquicamente por encima del personal a motivar, y los departamentos de RR.HH., ubicados generalmente en un despacho en esas torres de cristal tan alejadas emocionalmente del día a día del empleado.

A bote pronto, lo sensato es pensar que quien tiene más capacidad de influir y motivar al empleado es la persona que trabaja directamente con él, esto es, el mando intermedio. El problema más frecuente que nos encontramos es que este superior no suele tener profundos conocimientos en la gestión de las emociones y las personas, precisamente porque su llegada al puesto se debe casi siempre al buen hacer técnico y a los buenos resultados en su anterior posición, pero carece de la formación y las competencias adecuadas para motivar eficientemente a sus subordinados.

Por otro lado, en los departamentos de RR.HH. sí que hay personal con alta formación y cualificación, conocedora de cientos de teorías motivacionales y bien preparada para ello desde el punto de vista técnico. Su problema es que viven en esas cajas de cristal y tienen pánico atroz a salir de ellas y compartir el día a día con los empleados. ¿Conocen ustedes a muchas personas de RR.HH. que salgan rutinariamente a trabajar con el personal de “abajo”? ¿Verdad que no? Y entonces, ¿cómo es que conocen sus problemas, sus inquietudes, sus ambiciones?

Algunas empresas, conscientes de ambos problemas, deciden que los responsables de RR.HH. dictarán políticas generales de gestión del personal (política de coches, de riesgos laborales, de incentivos) mientras que los mandos intermedios trabajarán la motivación individual con cada uno de sus subordinados, particularizando las medidas en función de la valía que muestre cada empleado. En principio parece una solución razonable, aunque sigue sin resolverse el problema de la falta de formación del mando intermedio para llevar a cabo esta tarea.

Sigamos hilando ideas. Las empresas están descubriendo que las fórmulas actuales de dirección basadas en “yo tengo autoridad, por lo tanto digo lo que hay que hacer y controlo que lo hagas”, no son demasiado motivantes, sobre todo cuando tropiezan con personas bien cualificadas y formadas que tienen sus propios criterios de actuación y a los cuales, con ese método, se les inhibe toda posibilidad de desarrollar el talento. Ese modelo de “jefe” está totalmente desfasado, y por ello están tratando de mudar la figura hacia el “líder”.

Cada vez existen más cursos de liderazgo y cada vez son más las empresas interesadas en mandar a sus directivos a las aulas. La semana que viene tendré que impartir uno titulado “Dirección y liderazgo”, y tengo bastante clara la línea pedagógica a seguir: dedicaré una jornada completa (5 horas), o dos si hace falta, a explicar la diferencia conceptual, psicológica y metodológica entre un jefe y un líder. Una vez que los asistentes tengan claro cómo piensa y cómo actúa un líder, tendrá sentido dar docencia sobre “dirección”, a sabiendas de que solamente así todas las enseñanzas que adquieran serán vistas desde ese prisma de líder, no de jefe.

Bien, a pesar de que creo a ciegas en este planteamiento pedagógico, sigo teniendo dudas sobre la aplicabilidad del aprendizaje, no tanto por si los conceptos tienen vigencia o no (que estoy totalmente seguro que sí) sino porque hará falta que los departamentos de RR.HH. se alineen con esta nueva manera de dirigir. Es aquí donde me entran las dudas.

Veamos un ejemplo: desde el prisma de un líder, el concepto de motivación está obsoleto (nadie está humanamente capacitado para motivar constantemente a otros) y lo que se requiere es enseñar a la gente a automotivarse. La automotivación tiene una parte muy importante en la adecuación del puesto de trabajo, que debe ser placentero para el desempeño, evitando que para un empleado sea un “castigo” tener que ir a trabajar. ¿Estarán los departamentos de RR.HH. por la tarea de alinearse con los planteamientos del “líder” de equipo? O pensarán: “ya vienen los jefecillos con el cerebro lavado del curso a querer cambiarnos las cosas”.

Otro ejemplo: el trabajo individualizado del líder, en su afán por desarrollar personas, obligará a proponer planes de carrera para aquellos empleados con ambición y buenas competencias (personal “valioso”, en una palabra), para lo cual se necesitará nuevamente la complicidad del departamento de RR.HH. ¿Estará este último por la tarea, o dará preferencia a personal externo para cubrir vacantes?

Mi mensaje pretende que las empresas reflexionen sobre la importancia que tiene que todos los departamentos “vistan la misma camiseta” a la hora de motivar. No puede ser que unos se solapen con otros, o que se enfrenten, o que dejen lagunas sin cubrir, o que tengan puntos de vista contrapuestos y divergentes. Me temo que existe un mal engranaje de piezas en muchas de las compañías, y mientras no detecten el problema y manden al “mecánico” a hacer los ajustes pertinentes, el asunto de la motivación seguirá siendo un tema de difícil solución.

Read Full Post »

Fuente: WRK.CL

 

Para comunicar bien, como para negociar bien, tres aspectos son necesarios: voluntad, cualidades y método.

Proponemos un modelo de comunicación, al que denominaremos “POOL”, con cuatro elementos vertebradores:personas, objetivos, organización táctica y logística.

La persona se sitúa en primer lugar como destinatario de la acción de comunicación. El primer paso para comunicar es la definición del público objetivo, del futuro receptor del mensaje. Aunque en principio pueda resultar

extraño, antes de pensar en qué comunicar, hay que definir a quién comunicar. El mensaje debe existir en función del destinatario. El inicio del proceso de comunicación es identificar a todos los interlocutores -tanto aparentes como ocultos que conformarán el público objetivo de nuestro plan especial de comunicación. Es fundamental tener en cuenta que interlocutor no es sólo la representación de los trabajadores en la mesa negociadora. Debemos considerar interlocutor a cualquier persona o grupo que tenga interés en la negociación. Pueden ser interlocutores la opinión pública – la sociedad en general- , los accionistas, los clientes, los proveedores, la Administración…

Lo que podríamos denominar “estrategia de comunicación” se concreta en la determinación de objetivos concretos de comunicación y en la preparación, a partir de los mismos, de los mensajes más adecuados para cada interlocutor o colectivo de interlocutores que hayamos definido. Como la comunicación es un medio para el logro de un fin (en nuestro caso, la aplicación de la estrategia de negociación), es claro que los objetivos de comunicación no son autónomos, sino que se subordinan directamente a los objetivos de la negociación. Este planteamiento es la clave para la elaboración de cada mensaje concreto, que debe ser transmitido y comprendido por los interlocutores. El proceso de aplicación del mensaje, en tiempo y forma, al público objetivo para el que se diseñó, lo transforma en “acción de comunicación”. El mensaje es como el alma de la acción de comunicación. Una acción de comunicación sin mensaje definido es tiempo perdido, está vacía.

Los mensajes han de ser pocos y claros y adecuados exactamente al público objetivo al que se destinan. Piense que una clave de la comunicación es la veracidad. Mentir es un error que se paga muy caro en la negociación colectiva, pero decir la verdad no significa decirlo todo y a todos igual. Puede haber mensajes distintos y veraces.

Read Full Post »

Older Posts »