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Archive for the ‘talento’ Category

Fuente: SHT.com.ar

 

En el particular mundillo de la motivación de los empleados aparecen dos figuras cuyas funciones muchas veces se solapan, y otras directamente se enfrentan. Estoy hablando de los mandos intermedios, ubicados jerárquicamente por encima del personal a motivar, y los departamentos de RR.HH., ubicados generalmente en un despacho en esas torres de cristal tan alejadas emocionalmente del día a día del empleado.

A bote pronto, lo sensato es pensar que quien tiene más capacidad de influir y motivar al empleado es la persona que trabaja directamente con él, esto es, el mando intermedio. El problema más frecuente que nos encontramos es que este superior no suele tener profundos conocimientos en la gestión de las emociones y las personas, precisamente porque su llegada al puesto se debe casi siempre al buen hacer técnico y a los buenos resultados en su anterior posición, pero carece de la formación y las competencias adecuadas para motivar eficientemente a sus subordinados.

Por otro lado, en los departamentos de RR.HH. sí que hay personal con alta formación y cualificación, conocedora de cientos de teorías motivacionales y bien preparada para ello desde el punto de vista técnico. Su problema es que viven en esas cajas de cristal y tienen pánico atroz a salir de ellas y compartir el día a día con los empleados. ¿Conocen ustedes a muchas personas de RR.HH. que salgan rutinariamente a trabajar con el personal de “abajo”? ¿Verdad que no? Y entonces, ¿cómo es que conocen sus problemas, sus inquietudes, sus ambiciones?

Algunas empresas, conscientes de ambos problemas, deciden que los responsables de RR.HH. dictarán políticas generales de gestión del personal (política de coches, de riesgos laborales, de incentivos) mientras que los mandos intermedios trabajarán la motivación individual con cada uno de sus subordinados, particularizando las medidas en función de la valía que muestre cada empleado. En principio parece una solución razonable, aunque sigue sin resolverse el problema de la falta de formación del mando intermedio para llevar a cabo esta tarea.

Sigamos hilando ideas. Las empresas están descubriendo que las fórmulas actuales de dirección basadas en “yo tengo autoridad, por lo tanto digo lo que hay que hacer y controlo que lo hagas”, no son demasiado motivantes, sobre todo cuando tropiezan con personas bien cualificadas y formadas que tienen sus propios criterios de actuación y a los cuales, con ese método, se les inhibe toda posibilidad de desarrollar el talento. Ese modelo de “jefe” está totalmente desfasado, y por ello están tratando de mudar la figura hacia el “líder”.

Cada vez existen más cursos de liderazgo y cada vez son más las empresas interesadas en mandar a sus directivos a las aulas. La semana que viene tendré que impartir uno titulado “Dirección y liderazgo”, y tengo bastante clara la línea pedagógica a seguir: dedicaré una jornada completa (5 horas), o dos si hace falta, a explicar la diferencia conceptual, psicológica y metodológica entre un jefe y un líder. Una vez que los asistentes tengan claro cómo piensa y cómo actúa un líder, tendrá sentido dar docencia sobre “dirección”, a sabiendas de que solamente así todas las enseñanzas que adquieran serán vistas desde ese prisma de líder, no de jefe.

Bien, a pesar de que creo a ciegas en este planteamiento pedagógico, sigo teniendo dudas sobre la aplicabilidad del aprendizaje, no tanto por si los conceptos tienen vigencia o no (que estoy totalmente seguro que sí) sino porque hará falta que los departamentos de RR.HH. se alineen con esta nueva manera de dirigir. Es aquí donde me entran las dudas.

Veamos un ejemplo: desde el prisma de un líder, el concepto de motivación está obsoleto (nadie está humanamente capacitado para motivar constantemente a otros) y lo que se requiere es enseñar a la gente a automotivarse. La automotivación tiene una parte muy importante en la adecuación del puesto de trabajo, que debe ser placentero para el desempeño, evitando que para un empleado sea un “castigo” tener que ir a trabajar. ¿Estarán los departamentos de RR.HH. por la tarea de alinearse con los planteamientos del “líder” de equipo? O pensarán: “ya vienen los jefecillos con el cerebro lavado del curso a querer cambiarnos las cosas”.

Otro ejemplo: el trabajo individualizado del líder, en su afán por desarrollar personas, obligará a proponer planes de carrera para aquellos empleados con ambición y buenas competencias (personal “valioso”, en una palabra), para lo cual se necesitará nuevamente la complicidad del departamento de RR.HH. ¿Estará este último por la tarea, o dará preferencia a personal externo para cubrir vacantes?

Mi mensaje pretende que las empresas reflexionen sobre la importancia que tiene que todos los departamentos “vistan la misma camiseta” a la hora de motivar. No puede ser que unos se solapen con otros, o que se enfrenten, o que dejen lagunas sin cubrir, o que tengan puntos de vista contrapuestos y divergentes. Me temo que existe un mal engranaje de piezas en muchas de las compañías, y mientras no detecten el problema y manden al “mecánico” a hacer los ajustes pertinentes, el asunto de la motivación seguirá siendo un tema de difícil solución.

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Fuente: RRHHmagazine.com

 

¿Son rentables para la empresa las políticas de RRHH que aplican? ¿Conocemos el efecto que generan? Pocas son las empresas que disponen de herramientas específicas para medirlo y, sin embargo, muestran un interés creciente en conocer sistemas que permitan esta cuantificación.

El estudio presentado por ADP y IESE-IRCO  aporta interesantes resultados sobre el estado actual del grado en que las empresas, que operan en España, poseen y aplican sistemas que les informen de la influencia que sus políticas de RRHH tienen sobre sus resultados.

Se analizar la situación y este nos permite saber si las empresas emplean algún modelo o sistema para cuantificar la relación entre el incremento de resultados y la implementación de determinadas prácticas de RRHH, y el grado en qué éstas se aplican.

Mediante la colaboración de reconocidos profesionales, se han podido extraer interesantes conclusiones y se ha podido observar las inquietudes de los profesionales del sector:

– ¿Cuál es el ROI relevante para un director de RRHH? “Para nosotros, ROI en RRHH

consiste en conseguir el mejor talento, que esté comprometido con la compañía y que

la estructura organizativa permita su máximo rendimiento”.

– ¿Son realistas los pasos 3 y 4 de Kirkpatrick? “Sería complicadísimo [su seguimiento]: no haríamos otra cosa”.

– La formación hoy en día, ¿es medible? “Tiene fundamentalmente dos pegas, en muchas empresas multinacionales esta formación escapa del control del director de RRHH nacional y, por otro lado, gran parte de la formación se realiza de modo virtual”.

– ¿Qué indicadores pueden estar ausentes? “Hace falta incidir más en la presencia de indicadores como análisis 360º ó 180º y su evolución en el tiempo”.

A raíz de estas cuestiones y gracias a 190 empresas radicadas en territorio nacional, presentamos algunas de las conclusiones extraídas:

Antigüedad del encuestado en la empresa (años)

Grafico_1Antigüedad del encuestado en el área de RRHH

Este resultado llevó a cruzar la información de las variables: “experiencia en RRHH” y existencia de una herramienta de medición. A la vista de los resultados, la interpretación que damos, al margen de posibles relaciones espurias, es que poseen herramientas de rendimiento de la actividad de RRHH aquellos directivos experimentados en el sector que cambian de compañía y que afrontan estos cambios profesionales con nuevos métodos y prácticas renovadas.

Experiencia en RRHH (años de media) y herramientas ROI


Relevancia estratégica de la función de RRHH. Partiendo de la premisa de que es la dirección general de la empresa la que incide en la forma y en el fondo de la estrategia de recursos humanos (en definitiva es quien elige a la persona que se encargará de desarrollarla), hemos comprobado que el 73,56% de las compañías consideran la función de RRHH como un elemento clave en la estrategia de la misma y que en el 75,27% de los casos el director de recursos humanos forma parte del comité de dirección.

Existe una clara coherencia entre la consideración de la función como estratégica y la pertenencia del director de RRHH al consejo de administración: el 56% de los que la consideran así sitúan a su responsable en el comité de la compañía. Estos datos son importantes pues corroboran la existencia del cambio surgido en las empresas españolas que han pasado a considerar la función de RRHH de estratégica y no como una actividad puramente administrativa (Quintanilla et al. 2004).

RRHH como clave estratégica y con un puesto en el comité de dirección


Sin embargo, a pesar de que el 73,56% considere los RRHH como estratégicos en la organización, tan solo un8% tiene el área de business partners integrada en su departamento. Este dato lo podemos apreciar en el gráfico siguiente:

 Perfil de la Organización del departamento de RRHH


Analizando la importancia estratégica que otorgan las empresas encuestadas a las distintas áreas que conforman los departamentos de RRHH, constatamos que son las de desarrollo y formación las prioritarias. Sorprende, en cambio, el escaso valor estratégico que se otorga a las de compensación y beneficio, probablemente, debido a que es un área muy administrativa por lo que se la considera de forma burocrática. Otras razones pueden obedecer a la fuerza de los convenios colectivos y las negociaciones con los sindicatos. Es posible que las recientes reformas del mercado laboral español abran vías que lo agilicen.

 Importancia estratégica a largo plazo de las políticas de RRHH


Finalmente, se ha preguntado qué procesos tienen implantados y si disponen de un sistema o aplicación informática de soporte. Los resultados evidencian que son los de las bases de datos y los de gestión de nóminas los más implantados y, también, informatizados.

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Fuente: Extracto del artículo “Confía en tu destino o en ti mismo” ,publicado en el Nº 29 de la revista de Recursos Humanos AprendeRH.

 

Este fin de semana quizá has tenido noticia de que, tu signo del horóscopo ya no es libra, sino por ejemplo, virgo, y también quizá has indagado las características del signo en cuestión para conocer las cualidades positivas y negativas del mismo. Donde caben 12 caben 13 signos del zodíaco.

Así que donde en una conversación en el trabajo o tomando un café con amigos no conseguías decidirte y argumentabas “qué se le va a hacer, soy libra”, ahora y ante una situación similar la frase adecuada sería “es que, ese camino no será perfecto y el otro tampoco, es lo que tiene haber nacido bajo el signo de virgo, todo tiene que ser perfecto”.

Así que buscando información he encontrado noticias que comentan que, al parecer, se ha generado por este motivo un revuelo importante en los medios sociales. Según se indicaba por un responsable de la Federación Estadounidense de Astrólogos, “se habían recibido muchos correos electrónicos de clientes preocupados, desde la Federación se les aseguró que esto no cambia su carta astrológica para nada. En la misma noticia continúa explicando que,“ Ayer hubo pánico, pareciera que se iba a acabar el mundo en Facebook después de informar que se habían cambiado los signos zodiacales, pero también, al parecer, el descubrimiento de un nuevo signo zodiacal no aplica, por ahora, a la astrología occidental”.

La astrología es un conjunto de creencias que pretende conocer y predecir el destino de las personas, y con ese conocimiento pronosticar los sucesos futuros. Las personas que practican la astrología sostienen que la correlación con rasgos de la personalidad de la gente, los sucesos importantes de sus vidas, e incluso sus características físicas. Un estudio realizado entre jóvenes españoles en el año 99 por el sociólogo Javier Elzo, arrojaba como resultado que el 41% de los jóvenes españoles creía en la astrología y el horóscopo, y el 33% confiaba en la posibilidad de predecir el futuro.

Cada día, en el mundo, muchas personas toman importantes decisiones profesionales o personales basándose en astrólogos o publicaciones astrológicas y, en la fe depositada en las mismas.

¿Qué fe y confianza en sí mismos pueden tener los jóvenes o cualquier persona actuando bajo la creencia de que, su futuro, está determinado por las estrellas y por lo tanto fuera de su control? Fe es la creencia o la confianza en la verdad o la fiabilidad de una persona, idea o cosa. Cuando hablamos de confianza indicamos la esperanza firme que se tiene de alguien o de algo y, también, indica aliento, ánimo y vigor para obrar. Esperanza, es un estado de ánimo en el cual se nos presenta como posible aquello que deseamos y también, aquello que nos proponemos.

“Fe, confianza, esperanza y acción son términos en parte sinónimos y ligados en su totalidad”

Al final vemos que fe, confianza, esperanza y acción son términos en parte sinónimos y ligados en su totalidad. La historia, está llena de ejemplos, de psicología personas y de situaciones, de hechos producidos por creencias, pero al margen de estas, la fe entendida como confianza en uno mismo ha forjado el mundo. Creer en uno mismo, la confianza en el logro de un objetivo, es al fin, lo único que asegura la obtención de un resultado.

Una fórmula sencilla de entender e identificar la influencia que las creencias ejercen sobre nosotros es que, dado un estado presente, si le sumamos los recursos que tengamos disponibles, obtenemos como resultado el estado deseado.

Estado presente + Recursos disponibles = Estado deseado
Hoy, diferentes disciplinas han trabajado sobre las dificultades que tenemos para añadir recursos propios al estado presente y así obtener aquello que nos hemos propuesto como deseo.

Estas dificultades son las creencias, creencias limitantes que impiden la obtención de ese nuevo estado que deseamos, sabotean nuestros esfuerzos y las mejores posibilidades para la obtención de nuestros objetivos.

El caso es que cuando creemos de verdad en algo, nos comportamos de modo congruente con esa creencia, así existen, según el autor Robert Dilts, varios tipos de expectativas que deben estar claras para poder conseguir lo que nos propongamos.

 

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Fuente: rrhhmagazine.com

 

Los jóvenes que han empezado a trabajar en la última década exigen una mayor variedad y desafíos. La denominada “generación Facebook” o “generación del milenio” se ha acostumbrado a través de las redes sociales y la tecnología móvil a unas condiciones de igualdad en la que todos escuchan y todos participan.

En la guerra del talento, reto que continúa en las organizaciones, una cultura colaborativa y comprometida que potencie los individuos y los equipos, resulta la mejor receta para atraer y mantener el talento.

¿Cómo están reaccionando los empresarios y en especial RR.HH. ante este fenómeno?

Para responder a ello los RR.HH. se plantean mayor flexibilidad y facilidades de comunicación y además buscan nuevas soluciones de software poniéndolas en manos de responsables y empleados, un cambio que ha añadido el beneficio de incrementos de productividad.

El informe evidencia una tendencia hacia el uso de las últimas tecnologías de cara a potenciar los trabajadores, siendo los RR.HH. facilitadores de la implantación de las soluciones que requiere la nueva generación.

Esta nueva forma de trabajar más flexible en el horario y lugar de trabajo, es posible gracias a las últimas tecnologías como aplicaciones móviles, “cloud computing”, la virtualización y las redes sociales.

El resultado de la investigación basado en casos reales de empresas como: ADP, SCHNEIDER ELECTRIC, ATOS, NITTO DENKO, ilustra:

Un entorno de trabajo más humano, de herramientas que ahorren tiempo y fomenta la colaboración.

Para alcanzar los objetivos en el entorno laboral hay tres cuestiones claves que las empresas deben asumir:la tecnología, la mentalidad de los altos directivos y la cultura corporativa. Aprovechar las últimas tecnologías en el trabajo para:

• Mejorar la capacidad de las personas de trabajar de manera eficiente a distancia y cuando
están de viaje.

• Animar a los empleados a aprender y desarrollarse uniéndose a comunidades de práctica.

• Mejorar los esfuerzos de contratación para aprovechar el talento de la nueva generación.

• Facilitar mejores organizaciones de mercado a la gente joven.

La implicación de los altos directivos es imprescindible para alcanzar estos objetivos aunque aún existen algunas reticencias por parte de algunos directivos en cuanto a la seguridad, las críticas perjudiciales en las plataformas web y la información filtrada que puedan aprovechar los competidores.

Cuando se capacita a la plantilla, se consigue que se comprometa. Las personas permanecerán más tiempo en sus puestos de trabajo, sentirán una mayor lealtad hacia su equipo y jefe, y harán un esfuerzo adicional para prestar un buen servicio.

Para ganar la batalla por el talento en la próxima década, los altos ejecutivos tendrán que entender la transformación que está teniendo lugar en el mundo laboral. Cada vez más, el trabajo está dejando de ser un lugar para ser un estado mental. Los ejecutivos que lo entienden y equipan a sus organizaciones para sobrevivir en este nuevo mundo serán los únicos que sigan liderando exitosas organizaciones en la Era Humana y Móvil.

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Fuente: Rodrigo Lara Fernández. Psicólogo e Ingeniero Comercial. Socio de Más Consultores y del Instituto ROI.

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Cuando se habla de competencias y desarrollo en su organización, ¿a quién se privilegia? ¿en qué se pone énfasis? ¿en aquellos que muestran brechas de competencias o en aquellos que muestran talentos por sobre el promedio?.

Para hacerle pensar en este tema, otra pregunta: ¿qué porcentaje de su presupuesto de capacitación y desarrollo de este año lo va a destinar a cerrar brechas? y ¿qué porcentaje lo va a destinar a potenciar aún más a las personas más talentosas de su organización?.

Otra  pregunta, más fuerte y desafiante: ¿qué es más conveniente: invertir 10  millones de pesos en potenciar a una persona talentosa o invertir los mismos 10 millones en 40 personas promedio? ¿qué generará mejor retorno al negocio?.

Es  interesante darle una vuelta a este tema. En nuestra experiencia trabajando  con organizaciones, nos damos cuenta que en algunas hay un evidente énfasis en “la brecha”: el cierre de brechas es la niña bonita del presupuesto y las decisiones de inversión. En cambio en otras, el foco está en “el talento”: los recursos se dirigen a potenciar a los que tienen mayores fortalezas.

Un punto clave de esta dicotomía es que el énfasis no suele venir de una decisión consciente, sino de una opción implícita, por un foco o por el otro. Por eso, es bueno reflexionar respecto a  esta elección, para  hacerla de manera  consciente y planificada,  considerando las consecuencias de una y otra alternativa.

Optar por el cierre de brechas puede ser un camino largo y costoso. Especialmente, cuando las competencias que se está trabajando son difíciles de entrenar. En Chile, dado nuestro deficiente sistema educacional, las organizaciones deben, además de invertir en el desarrollo de competencias propias del negocio, invertir en muchas competencias que deberían venir trabajadas  desde la  formación  básica, media  o  superior, pero  que suelen estar bajo  lo esperado.

Por supuesto, en todo este análisis el sistema de capacitación y desarrollo de la organización debe ser coherente con todos los otros sistemas o subsistemas de recursos humanos, desde el reclutamiento y la selección hasta la salida o desvinculación de las personas. Es muy común ver empresas en las cuales los procesos de selección son poco rigurosos y permiten el ingreso de personas que no cumplen con los requisitos del perfil del cargo. Por ejemplo: el cargo requiere un nivel de inglés intermedio, pero se contrata a alguien que maneja sólo inglés básico. ¿El resultado?.  Años de inversión en cerrar una brecha que no debería haber existido.

Otro ejemplo: se hace la evaluación del desempeño, usualmente anual. Y se mantiene en la organización a  personas de rendimiento regular o,  incluso, deficiente. Consecuencias: se utiliza un montón de recursos en supervisar y entrenar a esa persona, lo cual tiene un costo alternativo tremendo para la organización, sin mencionar el costo alternativo de productividad que esa persona tiene cuando se la compara con una de buen desempeño.

¿Y qué pasa con aquél que entró a la organización sabiendo inglés?; ¿y qué pasa con aquél que tiene un  rendimiento excepcional, superior al  promedio?;  ¿ese que no  requiere supervisión estrecha ni cursos para  cerrar brechas?. En otras palabras, ¿dónde queda el talentoso?. En muchas organizaciones donde el foco es el cierre de brechas, el talentoso queda postergado; en el mejor de los casos, gana un reconocimiento no monetario o un bono; pero se mantiene, sin desplegar todo lo que podría. Y, luego de un tiempo, suele irse, generando algo que hoy es uno de los temas más mencionados como preocupación por los ejecutivos de recursos humanos: conseguir y retener talento.

Tengamos cuidado y miremos donde estamos poniendo el foco en nuestra organización. Por una  mirada   “humanitaria”   o  “social”   mal   entendida,  podemos  estar  subsidiando  el desempeño mediocre y enviar una serie de mensajes a través de los distintos procesos de recursos humanos: a esta organización entra cualquiera, aquí da lo mismo hacerlo regular o muy bien y si uno lo hace bien, le perdonan la vida año tras año y, más encima, lo mandan a capacitación.

Haciendo  todo  lo  anterior,  vamos  a  comunicar  una  sola  idea  a  las  personas de  la organización: aquí los talentosos no tienen un espacio, mejor busca otro lugar.

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